读书笔记 -《银行数字化转型：路径与策略》

【读书笔记】《《银行数字化转型：路径与策略》银行数字化转型的内涵和外延是什么？银行为什么要进行数字化转型？先行者有哪些经验和方法值得我们借鉴？银行数字化转型的路径和策略有哪些？版权归起点书院、原创作者所有，侵权必究原著主编：银行家研究中心银行数字化转型课题组笔记作者：小飞【银行家研究中心银行数字化转型课题组】【银行家研究中心银行数字化转型课题组】作者简作者简介书籍简介【银行数字化转型的方法论】书籍简介 询/德勤中国/波士顿咨询等4大咨询公司的研究成果和实践经验。 (2)从宏观趋势、行业案例、科技赋能、转型策略4个维度全面总结银行业数字化转型的经验和方法。2数据支撑渠道及相关系统支撑业务流程支撑数字化营销转型要点数据支撑渠道及相关系统支撑业务流程支撑客户客户生命周期营营销管理支撑支撑体系333A3R阶段划分数字数字营销手段营营销活动设计市场分析客户分析事件分析活动设计市场分析客户分析事件分析固定报表转化漏斗产品选择渠道选择权益选择执行反馈业务目标制定营销主题设计客群策略设计活动状态跟踪转化跟踪产品转化预测渠道偏好分析多维度评估归因分析跟踪评估获客传播活跃收入留存搜索引擎优化互联网品牌广告社交媒体内容广告互联网效果广告社交媒体内容广告MGM合作伙伴引流电话短信营销AppPush推送App站内消息短信营销微信消息贴尾挂机短信营销客服一句营销被动营销主动营销分析分析洞察活动活动执行组织和团队支组织和团队支撑强调应对综合风险突出核心管理功能突出转型重要性体现规划前瞻强调应对综合风险突出核心管理功能突出转型重要性体现规划前瞻性充分借鉴同业经充分借鉴同业经验推进模块一体建设风控是银行的核心能力，需要“走在”业务前列。有实力、有基础的银行可以将风控体系数字化转型在发展战略中的重要性进一步升级，调配更多的资源用于数字化风控体系架构的搭建和路径的研发。4数字化风控体系是数字经济时代商业银行建立的与传统风控体系在逻辑、模式和路径上存在明显区别的综合性风险管理机制，其建设的重要出发点之一是依托数字化转型实现对银行各类风险的全覆盖，其运行中的重要特点之一是通过数字化技术和流程实现对风险的实时监测和应急处置。数字化风控体系的建设包含两个层面：一是建立起与自身发展战略相匹配的数字化风控体系，二是不断推进数字化风控体系的转型升级。数字化如流程自动化、决策自动化、数字化监控和预警等。台构建数据智能中枢和全域数据供应、即时赋能等核心功能。台技术中台对应用研发、交付、运行所依赖的技术进行平台化台构建数据智能中枢和全域数据供应、即时赋能等核心功能。台技术中台对应用研发、交付、运行所依赖的技术进行平台化、组件化设。5台按照“用户—客户”进阶经营和端到。大型商业银行小微金融数字化转型初衷部分中小金融机构利用其地理位置、服务半径及管理半径优势，采用线下客户经理逐户高频次走访的方式，深入了解融资对象，获取更多的小微企业“软信，取得了很好的成果例如网络银行的出现降低了客户去物理网点办理业务的交通成本，掌上银行的出现降低了客户现金支付的存取及保管成本。线上信贷产品的创新发展，正是顺应了这一趋势，自动化的信息采集、全线上的信贷自助申请、实时的信贷审批、随时随地的用款还款等，打破了传统信贷基于线下物理网点办理的局限，的空间成本6通过技术手段采集和量化处理小微企业的纳税、水电气等结构化数据以及声誉、知识产权等非结构化数据，可以进一步降低小微企业的信用风险。基于信息科技优势，大型商业银行可以建立起贷前信息交叉验证和智能反欺诈、贷中风险信息险实时预警等全流程、自动化、智能化的风险评价和防控系统6中国农业银行：小微金融数字化转型探索与实践线上供应链小微金融服务快速发展02030203技服务小微企业的业务模式。贸易应收账款、存货及预付账款的巨大规模蕴含了小微企业融资需求小微金融开放银行生态逐步建立金融科技与业务的深度融合金融科技的引入为供应链金融的政策和技术三方合力助推供应链的发展与创新融行业，对传统商业银行71.夯实基础金融科技能力1.夯实基础金融科技能力化经营模式3.建设数字化名品体系8光大银行通过“一个智慧大脑”建设实现客户差异化、定制化、智能化服务。推动云计算平台服务升级。以分布式架构转型为契机，推动应用全面上云。大数据平台加速科技能力转化。推动银行服务加速移动化，把移动平台月活客户增长作为重点推动经营理念、业务模式到技术的全面开放化致力于构建数字驱动的E-SBU生态服务体系数字光大发展体系的内生逻辑是通过一个大脑、两大平台、三项能力实现产品基于场景和数据的精准定制与定价，努力打造N个数字化名品目前已覆盖普惠金融、消费金融、供应链金融等多个金融服务领域第二篇大型商业银行转型实践案例第二篇大型商业银行转型实践案例第第一篇银行数字化转型调研报告第五篇第五篇农村金融机构转型实践案例第三篇第三篇股份制商业银行转型实践案例第六篇民营银行数字银行实践案例9第七篇科技赋能银行数字化转型第七篇科技赋能银行数字化转型第四篇第四篇城市商业银行转型实践案例第八篇银行数字化转型策略10银行数字化转型调研报告 总结和分析了银行各领域数字化发展的共性、难点及解决之道。重点聚焦银行数字化营销、交易银行与产业互联网、数据安全与风险应对、数字化风险管理体银行数字化转型课题12银行数字化转型调研观察银行数字化转型课题12 调研30多家银行机构及金融科技公司普惠金融技术改变金融服务模式从聚焦运营到聚焦客户体验场景+平台+体验新零售发展模式运营再造开放银行数字化银行生态技术与业务融合洞察力驱动银行转型金融云服务人工智能大数据在实践中在实践中，转型重点从初期的互联网金融业务和电子渠道等层面不断向纵深推进，已经延伸和拓展至战略规划、组织架构、业务模式、产品设计、营销策略、运营机制、风险管理以及IT系统等诸多领域。 整体规划不足一是缺乏整体规划，资源投入分散，造成的结果是 整体规划不足一是缺乏整体规划，资源投入分散，造成的结果是持续能力较弱持续能力较弱二是运动式转型，持续迭代能力较弱01忽忽略客户体验银行数字化转型的五大痛点银行数字化转型的五大痛点 缺乏业务支持四是很多银行的数字化转型是“剃头挑子一头务支持及没有明确方向配套的体制机制改革，效果可想而知，这是最没有明确方向五是盲目跟风，转型方向、内容及路径与自身基础能力不匹配，这个问题在区域性银行转型时表现得更为13第一，理解或明确银行总第一，理解或明确银行总数字化战略目标数字化战略和顶层设计数字化是一个银行的战略选择，银行要服务什么客户，采取什么服务模式，提供什么产品即做什么业务，决定了其在字化上的需求是什么。数据和IT能力这是数字化转型的重要基础，是决定一其包括数据管理和应用能力、数据合作IT力三个方面。数字化在业务域和能力域等的具体设计与应用落地建议从纵向和横向两个维度进行分析、梳理和纵向是业务维度，按客户分类和业务经营的视角分析数字化如何在业务场景和业务业金融、金融市场等维度展业的。横向是能力维度，也是更重要的维度，是数字化应用能力构建，包括客户洞察、数字化营销、数字化风控、数字化渠道、数字化生态、数字化客户体验旅程管理、数字化产品创新、数字化运营及数字化财务域。有效分析、最后制定实施路线图数字化重塑银行营销新模式信息化管理体系，以CRM系统建设为代表信息化管理体系，以CRM系统建设为代表，对营销和销售管理在营销领域的应用，银行开始基于客户洞察的数据库营销，建立起数元融合的营销世界，银行重新构建全域营销能力，建立了一系列的营销技术栈要客观评价银行数字化营销能力要客观评价银行数字化营销能力，可以从以下4个维度进行综合评估客户洞察如何构建完善的标签指如何对客户进行精细化分层管理，制定差异化如何分析客群特征，预群需求。整合营销整合营销如何实现对全行营销活如何整合所有渠道，开如何构建营销闭环，实现对活动效果的跟踪、因。如何对客户触点进行数字化改造，从而实现对客户如何满足客户接触的时效如何管控客户接触频次，保障客户体验；·如何持续运营管理是否拥有专业、敏捷的是否拥有标准化的营销管理流程，能够快速响是否拥有成熟的系统工具，尽可能地降低人力营销策划数字化营销挑战和驱动力营销策划工工具和人才是两个最为重要的驱动因素工具方面新技术层出不穷，数字化营销工具成本和使用门槛逐步降低，越来越“平民化”人才方面出现新型营销人才，他们能够利用数字化工独立制订营销方案，通过代来优化营销结果数据工程数据科学数据分析前端开发交互设计数字化营销四大能力提升方向智智能化数据、算力和算法是推动营销智能化转变的主要力量。银行现在可以十分便捷地采集客户与渠道触点的交互行为，极大丰富客户画像的数据维度，更为准确地识别客户需求。而算力的提升带动了数据挖掘和分析算法的整整合化在银行内部，许多部门、团队都会发起营销活动，然而客户的触点是有限的，每个触点优化对客户的触达成为数字化营销的管理难题。除此之外，数据、权益、内容的整合对十分关键。17敏敏捷化快速试错、持续迭代是数字化营销区别于传统营销的重要特征。银行要实现营销的敏捷化，需要从数据流和业务流两个方面进行改造。利用数据平台加快数据整理、加工、应用的时效性；重构数字化营销流程，加快内部审批、核验的速度，节，尽量实现自动化。相比传统的大众营销，分众营销转化率能够获得3~8倍的提升，而事件营销还能在此基础上继续提升2~3倍。平台运营营销策划创意文案析理产品经理交互设计前端开发数据工程数据架构数据治理44.触点平台APP工具3.运营平3.运营平台体运营App运营2.数据平2.数据平台数据11.基础系统平台系统施门门银行通过数字化转型，缩短了产品服务与客户的距离，彻底改变了银行与客户的互动模式。而营销在此时也需要被重新定义，以适181跨界与融合重塑商业价值：交易银行数字化转型与产业互联网生态构建【模式一：以大型企业为核心、产业互联网平台为基础的产融模式】。【模式二：第三方金融科技公司主导的产融服务平台】务【模式三：以垂直行业B2B为核心、垂直电商平台为基础的产融模式】套商为主)完成互联网化改造升级，帮助终产品产业供应链金融发展趋势要构建产业生态，商业银行不仅需要秉承开放银行理念，通过产业场景内嵌的方式提供供应链金融产品，为产业链上的围绕产业链核心企业的业务发展诉求为其赋能，帮助其构建业务模式、交易结构、业务及风控流程等，并通过金融科技输出的方式提升整个产业链的数字化程度，帮助其搭建产业20金融数字化金融数字化金融信息化金融互联化银行陆续推出网上银行，通过互联网为户提供服务。211984年商业银行业务从央行剥离并独立运营后不久，领先银行即开始了会计电网点电子化之路。人工智能、区块链等新技术越来越多地应用在金融领域，不仅大幅提升了传统数据风险伴随金融数字化而生22开放化，主要体现在业务融合化、中台接口化、服务多元化；平台化，面向服务的IT架构更加开放，中台核心再造，后台大数据驱动创新；场景化，以用户为中心，用户体验至上，服务更加个性化，渠道碎片化、多样化；智能化，前中后台的快速重构、流程自动化以及AI技术的普遍应用。口数字化与信息化的核心差异点就在于，数据驱动的资源联动和打通使得信息科技从被动响应业务需求转变护法草案》《个人金融信息保护技术规范》数据安全风险识别与应对个人业务数据安全风险主要是复个人业务数据安全风险主要是复杂环境下的隐私保护风险。个人业支撑系统参与其中，开户、汇款、信贷、投需要体系化考虑用户数据合理最小化收集、用户数据全生命周期安全管理、数据在各业间交互的合理性及必要性等数据安全风险。量数据打包后通过银行传输到第三方，什么数据能传、什么数据不能传、数据怎么传，都需要通过协议约束、安全技术管控规避可能的用户隐私及商业秘密泄露风险。中台的开放平台和碎片化渠道风险渠道风险上银行、微信公众号、小程序等，需要重点考虑多渠道多场景下的用户权利保障风险，如数据收集最小化，获得用户充分、有效的授权，建立用户权利行使处理机制等。业务和数据中台模式下，大量数据通过中台进行内外部交互，需要考虑是否存在业务必要性、是否满足最小化传输要求、数据安全影响及审批流程是否严谨、是否传输不必要信息、是存在数据泄露等风险。23有效的数据安全管理体系治理架构纵深以数据安全合规为顶运营、技术的系。业务流程纵深以业务流程中的数据风险、后台系统中的纵深路安全防御纵深按照网络安全威胁程护手段。生命周期纵深以分类分级为核心的安全全生命周期系纵向贯穿整。24个人信息保护工作在涉及个人数据收集的业务场景中，银行应明确告知数据主体其收集目的和用途以及收集的数据字段。同时，应确保收集的数据字段为业务开展所必需的，做到数据收集最小化。严格限制处理个人信息的人员权限，最大程度降低个人隐私泄露风险，并按照法律法规要求记录后台操作数据，做到数据处理可追溯。需明确数据传输目的和用途，同时提高营业网点工作人员的个人信息保护意识，并严格限制其接触个人信息权限，降低数据泄露风险。应对个人信息按照信息敏感程度进行分级管理，明确个人隐私信息存储要求和标准，同时将个人敏感信息与一般信息分开存放和管理，使用安全可靠的存储介质，并尽可能安排专人进行管理。当出现服务中止或其他需要销毁个人信息的情况时，应删除全部已收集到的个人信息，并停止个人数据收集行为。如因为其他监管要求(如反洗钱、会计档案管理要求等)需要保存数25据，应依据监管要求最小化保存个人信息，251.远程数据的产生和存储风险风险场景：远程办公环境下，数据的访问和接入途径更加多样，由于办公需要1.远程数据的产生和存储风险风险场景：远程办公环境下，数据的访问和接入途径更加多样，由于办公需要，数据的访问权限需要进一步扩展等，这些均导致数据在展示和传输过程中的泄露风险极大提升。应对提示：数据分级管理，严控数据源头。控源头勤监控限接触3.远程用户访问和操作风险风险场景：在远程办公场景下，用户需要远程访问系统来处理或下载数据，用户身份和访问行为都变得更加不可信，例如假冒合法用户访问，用户越权访问，批量数据下载，高敏感数据的修改和删除等异常访问和操作等攻击行为，均可能导致重要数据的泄露或不可用。应对提示：勤监控，丰富监控手段，提升监控频率。4.262.远程复杂网络环境风险风险场景：远程办公环境下，数据的访问和接入途径更加多样，由于办公需要，数据的访问权限需要进一步扩展等，这些均导致数据在展示和传输过程中的泄露风险极大提升。应对提示：数据分级管理，严控数据源头。早阻断早阻断数据泄露的应急管理风险场景：无论如何防护，远程办公环境下的数据传输和使用都会面临比集中式办公环境更大的安全风险，银行需要未雨绸缪，提前考虑体系化的预防和应急管理，避免因应对不当而导致损失扩大。应对提示：早阻断，及时修复漏洞，提前部署预案。打造银行数字化风控体系长板在实践中在实践中，虽然通过组建科技部门、招募科技人才、研发风控模式和借助第三方风控服务商等方式，商业银行在风控体系的建设上颇有投入，也取得了不少成果，如扩容能力更强的数据中心、保障性更好的灾备系统等，但整体来看，仍然存在三方面的问题或不足。无深度转型规划数字化转型的路径和目标缺乏足够深认知和研判27被动性科技滞后支撑主要依靠的是传统线下风控手段及在此基础上的浅层面的被动性科技于产品及运营等层面的数字化发展，成为数字银行建设的“短板”潜在风险无意识设整体层面的重要性和统领性不够突体系的漏洞其技术人员总量与亚马逊、苹果、谷歌相比毫不逊色，甚至有些程师总量比这些科技公司还多，但是，其技术创新、技深度却无法与科技公司相比。技术发展具有很明显的融合特征，比如人工智能是以大数据为基，而大数据又有赖于云计算提供庞大的算力；物联网最初以集为主，与云计算之间有密切关系，而后来又在边缘计算方面与人工智能融合一个完整的传递链条很有可能需要经过“柜员或客户经理—市级分行业务部门—省级分行业务部门—总行业务部门—部门—开发中心—开发团队”这样一条信息链。280302应用企业架构推动数字化转型29基于企业架构的企业能力地图30客户面对数字化转型客户面对数字化转型，银行对技术的依赖程度将越来越高，在其价值链中技术所发挥的作用也将持续放大，为此，银行应当从企业层面重构其传统价值创造过程，作为架构设计的依据信用体系隐私管理监管监管边际业级风控客户视角的风控跨产品、跨机构综合风控灵活调整边际业级风控客户视角的风控跨产品、跨机构综合风控灵活调整工作平衡成就感整体研究亚群体研究动究核心技术研究产品设计产品实施户洞察洞察交流利润简化产品)(含应用产品级风控(全生命周期)算精确的个人价值理商业链接进交流动数动基础设施管理基础设施管理31提升企业架构设计和管理能力的建议明确企业架构管理组织体系银行应当明确其企业架构管理组织体系，不应将其视为一项技术任务，而应由行领导负责管理。作为转型的表率，行领导应该亲自带头学习相关理论知识，深刻认识到领导是构师”的职责。有助于技术侧更好地理解业务企业级业务架构师还可以承担提升业务人员思维结构化的重任。业务架构师设计的企业级业务架构资产是结构化的企业能力展现，设计。32通过实践经验获得架构能力大型商业银行一般具有较大规模的技术队伍和相对成熟的架构师团队，应注意架构管理层面的充分提升；中小银行相对而言技术实力薄弱，缺乏经验丰富的架构师，对此，只能采取认真培养、扎实训练的态度，通过积得相关能力。企业级业务架构的多维能力企业架构中尤其缺乏的是企业级业务架构。企业级业务架构师需要横向拉通整个企业的价值链，对于具有多条产品线或者多个主营业务领域的企业，企业级业务架构师还需要具备建立企业级业务架构资产、有效识别可善业务模式的能力。银行数字化转型实践案例 工行、建行、招行等33家各类银行机构分享其数字化转型经验，从战略规划、组织架构、业务模式、产品设计、营销策略、运营机制、风险管理以及IT系统等领域全方位展现国内银行数字化转型成果。银行信息化电子化信息化银行银行信息化电子化信息化银行信息化银行信息化银行科技的蓬勃发展成为数字化转型的牵引力34同业激烈竞争成为数字化转型的催化力统金融生态渗透。内在发展诉求成为数字化转型的驱动力商业银行数字化转型“四新”目标1.突出顶层设计，以战略规划绘制数字化转型“新蓝图”金融科技发展趋势的新变化，编制了《中国工商银行金融科技发展规划(2019—2023年)》3.坚持创新引领，挖掘数字化转型“新内涵”工商银行通过对“用户、产品、渠道、流程”四大方面进行整合重构，实现从客户到用户的重新定义，构建数字化、开放化、智能化的全管理新体系352.深化机制变革，以管理改革构建数字化转型“新基石” (金融科技部、业务研发中心、数据中心、软件开发中心、工银科技有限公司、金融科技研究院)金融科技新布局4.强化开放融合，重塑数字化转型“新生态”工商银行以API平台和金融生态云平台双轮驱业级的核心业务资产 02解决了一批制约未来发展的业务体系性问题方位的组件化快速研发模式工业级的核心业务资产 02解决了一批制约未来发展的业务体系性问题方位的组件化快速研发模式 业务规划业务架构IT架构IT架构业业务架构整合专业化的架构师队伍36工商银行数字化转型典型案例金融产品民生消费和企业生产场景打造智慧零售，为“第一个人金融银行”赋能。创新推出个人手机银行5.0，建设线上综合金融服务“标杆型”平台深入开展手机银行场景化、开放化建设，打造千人千面的智能化服务，建设智慧服务、共享协同的远程银行体系；打造“精准型”全量个人客户营销服务体系，创新推出多元化智能投顾产品“AI投”，持续提升智慧营销服务能力；推出个人零售互联网输出解决方案“e钱包”，完善个人贷款生态场景建设，灵活创新家装、旅游、教育等一系列信用类专项分期产品。数字资产数字业态数字环境4D生态数字资产数字业态数字环境数字基建数字基建37教育云党建工会云财资管理云金融监管服务云创新数字化普惠金融新业态教育云党建工会云财资管理云金融监管服务云完整数字化普惠金融产品体系中中小微企业提供多元化融资服务提供“行业+金融”的综合服务38构建智慧高效的业务运营新模式和精准敏捷的“智控”风险管理体系业业务场景化全客户全业务全客户全业务单等典型业务场景线上化迁移。天网人脸识别普遍人脸识别普遍全机构全人员通过人脸识别辅助客户身份认证，全机构全人员现柜面交易远程授权精简，审核授权日均减少20余万笔，远程授权业务量减少超过60%。39双双任务池模式搭建同业首家双任务池模式的文档录入离场并行的运作模式，全面完成后将释放80%专职人员工作量。机机器人自动化同业率先投产企业级机器人流程自动化 位结算账户报备等场景试点应用，其中单位结算账户报备时间降至0.5分钟。中国农业银行：小微金融数字化转型探索与实践线上供应链小微金融服务快速发展02030203技服务小微企业的业务模式。贸易应收账款、存货及预付账款的巨大规模蕴含了小微企业融资需求小微金融开放银行生态逐步建立金融科技与业务的深度融合金融科技的引入为供应链金融的政策和技术三方合力助推供应链的发展与创新融行业，对传统商业银行40大型商业银行小微金融数字化转型初衷部分中小金融机构利用其地理位置、服务半径及管理半径优势，采用线下客户经理逐户高频次走访的方式，深入了解融资对象，获取更多的小微企业“软信，取得了很好的成果例如网络银行的出现降低了客户去物理网点办理业务的交通成本，掌上银行的出现降低了客户现金支付的存取及保管成本。线上信贷产品的创新发展，正是顺应了这一趋势，自动化的信息采集、全线上的信贷自助申请、实时的信贷审批、随时随地的用款还款等，打破了传统信贷基于线下物理网点办理的局限，的空间成本41通过技术手段采集和量化处理小微企业的纳税、水电气等结构化数据以及声誉、知识产权等非结构化数据，可以进一步降低小微企业的信用风险。基于信息科技优势，大型商业银行可以建立起贷前信息交叉验证和智能反欺诈、贷中风险信息41农业银行小微金融数字化转型实践第一，建立鲜明统一的“小微e贷”数字化产品品牌体系 围绕“微捷贷”“链捷贷”和“快捷贷”三大创新方e数字化产品体系通过预开户服务，为客户提供方便快捷的线上开户渠道；围绕“微捷贷”“链捷贷”和“快捷贷”三大创新方e数字化产品体系第三，打造开放式小微企业客户服务平台第二，建设综合性小微业务经营管理系统通过大数据交叉验证等方式，对企业行为进行风险分析和打造农业银行小微金融业务发展的“指南针”，实现各打造农业银行小微金融业务发展的“指南针”，实现各项业务形象化、直观化、可视化的展示，为全行小微企管理和决策提供支撑客户、黑名单客户拒贷第四，建设智能化小微风控体系42小微金融数字化转型成果123451.降成本通过打造“小微e贷”线上融资产品体系，全面降低小微企业融资成本，着力缓解小微企业。432.提效率加快推进小微企业全面提高小微企业3.优管理快速推进小微业务经营管理平台建设研发，优化小微业务经营管理技术平台。初步构建了小微金融“营销—实4.强风控依托行内现有风险相关技术平台，构建“1+6”数字化风险管理体系，实现贯穿贷前、贷中、贷后各环节的全面风险管理。5.夯基础加大数据资产建设力度、管理力度、应用力度。通过多种形探索研究灵活多样的数据合作模式，数据资产广度、深度、【以客户为中心】全面了解、经营、维护客户。打通产品部门、客户部门、业务中台部门在客户层面的流程断点、数据断点，构建完整、及时、一致的客户统一视图，提【以客户为中心】全面了解、经营、维护客户。打通产品部门、客户部门、业务中台部门在客户层面的流程断点、数据断点，构建完整、及时、一致的客户统一视图，提供统【以企业级架构为核心】去统筹资源，组织布局。【以企业级业务模型为驱动】从顶层设计入手，将建设银行战略能力需求和日常操作需求有效转换成以结构化、标准化方式描述，以银行价值链为主线的44，打造数字化经营基座以以客户为中心的综合服务能力整合全行客户信息，形成“统一客户视图”，实现“360度客户画像”，支持个性化服务和精准化营销。完完整协同的智慧渠道转型能力以“移动优先”为原则，丰富渠道类型，电子渠道和智慧柜员机对柜面业务的替代率屡创新高。渠道智能化方面，在手机、固定电话、自助设备等各类渠道上综合运用语音识别、图像识别等多种人工智能技术。45灵灵活高效的产品创新能力打造产品装配工厂，在企业级范围建立可复用的“积木块”，支持根据客户需求快速灵活地组装产品、响应市场。集集约化的业务运营能力打造集约化运营平台，实施前后台业务作业分离。凭证处理方面，采用图像识别和自动验印等技术，实现业务集约、高效，节约了大量工时。建设银行特色-九大业务能力 全面的风险防控能力建立企业级风险模型实验室，利用大数据集市和人工智能算法构建风险模型，提升风险识别能力；把风险内控机制嵌入业务流程的前、中、后台各个环节，协同管理 企业级的数据应用能力打造企业级大数据云平台，实现EB级分布式海量云存储。建立数据湖，增强非结构化数据采集和处理能力；利用分布式处理技术，提升海量数据计算能力精精细化的资源配置能力搭体系活配置便便捷高效的员工服务能力整合办公、事务、学习、通信等多项功能，为员工提供一体化协作平台境境内外、集团一体化的支撑能力支持多语言、多法人、多时区的金融服务，统一母子公司、境内外标准，实现境内外业务处理全流程一体化。“新一代核心系统”在全球29家境外机构推广，覆盖24个国家和地区，真正实现“一个版本、全球部署；一次研发、全行共享”，大幅降低海外IT系统开发和运营成本。46扬帆：构建金融生态环境，开放金融服务期重检优化夯实技术创新基础，持续提升金期重检优化金融科技战略实施，主要依托6个方面工作的推进推进智慧金融建设，不断深推进智慧金融建设，不断深化体制机制，完善科技创新孵化机制，不断强化完善数据服务体系，优连接平台、站在平台连平台，47建设“智能、高效、强风控”的普惠金融智能组件，覆盖300多48聚焦ABCDMIX(人工智能、区块链、云计算、大数围绕“生态、场景、用户”开展探索49经营理念经营理念针对个人用户针对企业用户务的开放共享生态。针对政府用户级 营销模式战略推进科技赋能银行数字化转型 控、人工智能、移动支付等领域切入，分享了它们利“轻型银行”是招商银行对企业的特点，用在银行的身更丰厚的价值回报，具体体“二次转型”方向上，其本质是指以现在“轻资产、轻轻经营涵式、成本节约型业务发展模式，批量获服务以及深度经营，实现轻资产“轻型银行”是招商银行对企业的特点，用在银行的身更丰厚的价值回报，具体体“二次转型”方向上，其本质是指以现在“轻资产、轻轻经营涵式、成本节约型业务发展模式，批量获服务以及深度经营，实现轻资产轻资产、风险权重低、风险可控的业务体系轻管理效，按照扁平化、集约化、专业化的思效的组织架构和管理流程轻文化创新求变，消除、防御“大企业病”的进的进一步明确，对方向、路径、定位进行了更深入的探索。“轻”取自互联网更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应发能力实现更高效的发展和经营、轻管理、轻文化”四个方面。51行”，重点是大资产管理和厚积薄发、直扑前沿。零售金融是做大做强、“扬长而去”对公金对公金融剑走偏锋、打造特色截至2019年年末，招商银行总资产达7截至2019年年末，招商银行总资产达7.42万亿元，较上年末增长9.95%；全年实现营业收入2697.03亿元，同比增长8.51%，核ROAAROAE升，领先同业。这样的成绩得益于领导者对银行业发展趋势的独到见解。银行业1.0阶段是规模取胜阶段，看一家银行的规模，就知道它的收入、利润，银行之间完全是同质化的竞争。2.0阶段是结构和质量取胜阶段，规模与收入利润不再画等2数据驱动经营业务智能服务招商银行提出“金融科技银行”数据驱动经营业务智能服务业务系统网络化业务系统网络化手机是最好的网络入口，用它可以证等工作。利用手机的快速迭代，只要把新功能快速应用到业务上，就能借用手机的进化动力，推动银行业自身的创新。53深度挖掘数据资产的价值，让金融“聪明”。提供更灵活的还款计划、更及时的信息推送、更准确的场景何场景获取最需要、最准确有用的数据信息来提升服务、体验与效率。积累场景数据加上资深员工的经验辅助学习客户的行为，用人工智能辅助甚至替代人脑，克服人性的弱点，打造完美的金融服务。树立用户思维树立用户思维全方位数字化转型活跃用户(MAU)作为北极星指标41.1.从客户转向用户：重新定义银行服务对象和经营思维构构建互联网用户体系招商银行跳出以银行账户为核心的客。招商银行数字化的五个方向(2)2.2.从银行卡转向App：重新定义银行服务边界对用户而言“招商银行”“掌上生活”两个App是真实且亲切的存在对招商银行而言跨进App就跨进了数字世界手机App帮助招行完成了两个根本性转变：一是账户体系向用户体系转换，从封闭体系转向了开放体系；二是从交易工具变成经营平台。这一转变直接促成招商银行互联网金融策略由之前的“内建平台、外接流量、流量经营”，转变为“内建平台、外拓场景、流量经营”，在零售、批发两个条线重点攻克“外拓场景”短板。55招商银行数字化的五个方向(3/4/5)3.3.从交易思维转向客户旅程：重新定义银行服务逻辑和客户体验站在客户视角，重新审视从最初接触招行、购买服务，到获得售后服务的全过程，以数字化方式进行流程梳理分析，重塑务效率、风险管控、运营成本的更高层次的平衡。 4.从依靠经验转向依靠数据：重新定义银行经营的依据招商银行以数据为驱动，用数据说话，让数据贯穿渠道拓展、产品创新、营销、客户经营、队伍管理的全流程。利用数据直观、可度量、可对比、可预测，数据分析方法容易复制和标准化等特点，提升客户经营效率。 5.从集中转向开放：重新定义银行科技基础和企业文化科技部门要在强化IT基础能力建设、打造“云+API”技术架构的基础上，承担更重要的使命，通过系统融合带动业务融合。打破现有以部门为中心的业务系统竖井，逐一解析系统逻辑，按照模块化标准重构业务系统，从底层打通系统、打通数据，实现“纵向流程不断点，横向系统不隔离”。560204招商银行以零售3.0为突破口0204数字化经营以“招商银行”和“掌上生活”App为平台，探索和构建数字化获客模型，打造新的获客增长点。截至2019年年末，招商银行App累计用户数达1.14亿户。基于数字化运营，金融服务效能得到进一步提升，与客户的线上交互能力也进一步增强。生态建设通过开放“招商银行”和“掌上生活”App平台，不断提升服务创新效率。对内开放数字化经营以“招商银行”和“掌上生活”App为平台，探索和构建数字化获客模型，打造新的获客增长点。截至2019年年末，招商银行App累计用户数达1.14亿户。基于数字化运营，金融服务效能得到进一步提升，与客户的线上交互能力也进一步增强。生态建设数字化风控基于大数据及人工智能技术，构建起全新一数字化风控基于大数据及人工智能技术，构建起全新一代的实时智能反欺诈平台，实现了智能决策与智能管控的双核智能体系。通过高维建模、社区发现、迁移学习等新兴技术的引入，全方面模拟人类认知“推理—感知—演绎”的进化过程。03招商银行设置专业用户体验团队，以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级。零售方面，重构了零售客户体验监测体系，实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。批发方面，对关键客户旅程进行全面诊断，打通线上审批、03风险、合规、运营流程，持续推进各类服务流程的重塑。57中国光大银行：构建以科技创新为关键基因的数字银行核心竞争力58光大银行数字化转型实践1.1.数字化转型顶层设计59打造一流财富管理银行光大银行以中长期战略优化为契机，围绕“打造一流财富管理银行”总战略目标，制定了全行级数字化转型子战略，作为新版战略规划的重要组成部分。“123+N”数字光大发展体系光大银行提出“123+N”数字光大发展体系，并制定了16项关键指标的数字银行建设评价体系，通过明确重点金融科技的顶层规划和融合应用，培育以科技创新为关键基因的数字银行核心竞争力。以敏捷和科技为主体光大银行将原电子银行部升级更名为数字金融部，作为全行个人及企业数字金融业务的统筹管理部门，以持续强化组织支撑，进一步推动全行数字化转型，构建以敏捷和科技为主体的共享生态圈。随心贷平台建设。基于互联网大数据风控、人工智能等金融科技力量，搭建同业领先的智能化互联网融资平台，推随心贷平台建设。基于互联网大数据风控、人工智能等金融科技力量，搭建同业领先的智能化互联网融资平台，推推动资产、资金的平衡发展，同时深入消费场景，为客户提供方便、快捷、智服务。构建智能化风控体系，基于大数据、贷后等环节建立反欺诈模型、评分模型和预警模型等各类数据模型，实施智能“阳光医药通”是光大银行基于医药行业电商经销平台，为医药流通供应链中下游零售药店、连锁药店、诊所等基层医疗机构提供的网络信用贷款服务，可有效缓解大型医药流通企业应收金额大、账期长、现金流周转紧张等痛点，“阳光医药通”从身份识别、客户开户、授信审批、贷款提款、贷款还款到贷后预警实现全线上自动化处理，产品授信额度有效期不超过1年，贷款期限不种还款方式。22.互联网贷款生态化转型“惠农贷”依托中华财险多年积累的农业保险经营优势、政策优势，借助蚂蚁集团及社会合作伙伴的互联网金融实力，利用开放平台和金融科技力量，构建了国内一流“三农+互联网+融资+保险”一体化服务平台。“惠农贷”主要服务对象为购买农业保险的农户。贷款期限最长不超过1年，还款方式为到期一次还本付息，支持随还款。3.产业链金融服务开放化转型光信通服务3.产业链金融服务开放化转型光信通服务让、可融资、可持有令二是易融资。在线即可便捷地向光大银行申请融资，资金即时到账，解决融资难、融资慢问题，减少产业链账款拖欠或资金占用问题，加快中小微令三是低成本。通过共享核心企业信用，解决中小微企业融资贵、融资令四是积累信用。相关交易信息上区块链保存，帮助中小微企业积累可物流全程通是光大银行与网络货运、无船承运等物流互联网平台系统对接，通过线上账户管理与支付结算服务切入平台生态圈所提供的一揽光大银行已在网络货运等物流新业态金融服务领域具备先发优势，形成了满帮、快成等行业标杆案例，正积极拓展物流全程通商户，推进物物流行业中小微企业资金压力，推动物流行业降本增效、转型升级，促进小微企业数字化转型升级。光大银行-电子商务4.4.自建电子商务场景购精彩平台联合地方政府推动扶贫企业脱贫致富。发挥精彩深入帮扶中小企业拓展线上采销及企业客户的员工福利管购精彩平台联合地方政府推动扶贫企业脱贫致富。发挥62光大银行-财富管理55.手机银行财富管理平台转型七是美好生活生态+，搭建智七是美好生活生态+，搭建智理服务二是健康养老品质+，构建健六是社会责任公益+，围绕抗击二是健康养老品质+，构建健点，践行公益社会责任三是幸福体验薪悦+，提升代发客户服务体验五是账户服务账户+，在个人手机银行五是账户服务账户+，在个人手机银行术，用“智”创造无边界沟通631.夯实基础金融科技能力1.夯实基础金融科技能力化经营模式3.建设数字化名品体系光大银行通过“一个智慧大脑”建设实现客户差异化、定制化、智能化服务。推动云计算平台服务升级。以分布式架构转型为契机，推动应用全面上云。大数据平台加速科技能力转化。推动银行服务加速移动化，把移动平台月活客户增长作为重点推动经营理念、业务模式到技术的全面开放化致力于构建数字驱动的E-SBU生态服务体系数字光大发展体系的内生逻辑是通过一个大脑、两大平台、三项能力实现产品基于场景和数据的精准定制与定价，努力打造N个数字化名品目前已覆盖普惠金融、消费金融、供应链金融等多个金融服务领域平安银行：全面数字化经营，进入转型决胜期“新三年”战略冠肺炎疫情的同时，平安银行“新三年”战略冠肺炎疫情的同时，平安银行三年”战略，出台了《平安银划(2020—2022)》，为下一积蓄新的动能。的战“零接触服务”线上化金融字化布局的优势，也让业界关注到数字。商业银行须明确数字化转型整体规划商业银行须明确数字化转型整体规划，打造更加敏捷的组织管理架构，搭建更加灵活的信息科技系统，构建更加完备的金融科技人才体系，才能跟上新一轮科技浪潮，重塑银行核心竞争优势。平安银行数字化转型战略1.1.转型发展的“黄金三角”科技引领坚持以科技创新全面重塑银行机体，力争以全新的科技手段为用户提供最高效、便捷的服务。近十年来，平安集团累计科研投入超过500亿元，创立了10多家新科技公司、25个科技研发实验室和6大科技创新研究院，累计申请科技专利超过12000项。同时，注重用互联网的方式推动创新。对公做精零售突破力争在智能化零售银行转型上获得根本突破，更好地满足多样化金融需求。在消费升级的大趋势下，零售业务可以为银行带来巨大的增量发展空间。零售业务持续推进变革转型，践行“数字化经营”理念，推陈出新、全面升级，重点发力消费金融、基础零售、私行财富“三大板块”，提升资源统筹与风险管理“两大能力”，构建以AIBank为内核的开放银行“一个生态”，全力打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”。通过精选行业、精耕客户、精配产品、精控风险，打造精品公司银行，为实体经济持续发展提供高质量的金融服务。在全新的经济模式下，传统以信贷为最主要构成部分的对公业务已无法适应，因此平安银行一方面聚焦重点行业、客户，将资源投向国家战略新兴产业以及民营企业；另一方面不断创新业务模式，以“商行+投行”的理念帮助客户振兴主业。66、网点(智能新门店)、网点(智能新门店)、产品(产品体系不断丰富)转型已见成效SAT式、传统银行升级模式、B2B2C模式“四轮驱动”412.2.零售转型的落地步骤：从“1234”到“3+2+1”再到“四化”应用如精准营销、千人千面、用户体验和风控；账户能感化服务。233过3年磨合，综合金融模式不断深化“四化”新策略数据化经营慧化。69线上化运营推动业务流程全线上化、经营管理全线上化，实现力全线上化。综合化服务基于客户画像，通过全渠道为其提供适配的“金融+生活”综合化产品和服务，进升客户价值贡献。生态化发展以“让银行服务无处不在”为愿景，过开放银行将银行账户、产品、服务能力与第三方场景流量相结合，对内通过深度融入集团“金融+生态”战略，打通产品服务，形成端到端的摄图网内容699pic内容699pic摄图网内容699pic内容699pic内容699pic内容699pic33.对公做精策略：“3+2+1”策略逐步做精做强做大行业银行聚焦基础设施、房地产、医疗健康、旅游文教、交通运输、仓储物流、电子信息、智能制造、石油及天然气开采、金矿采选及冶炼、清洁能源、绿色环保、民生等重点行业，对战略客户及其产业链提供专业化服务，形成“商行+投行+投资”的模式打法。交易银行以场景为入口，以交易为基础，以数据为支撑，将交易银行产品全面嵌入企业生产经营过程中，为核心企业及其上下游客户提供一揽子金融服务，共建产业链生态。70综合金融充分运用集团科技和生态优势，为金融赋能。围绕客户需求，圈定优势场景，整合集团产品和服务资源，制作精良武器，借助集团资金与牌照资源，构建竞争壁垒，为企业客户提供全方位、一站式综合金融解决方案。12312以客户为中心，聚焦“两大客群”12312对对战略客群要建立三套打法构构建客户“1+N”营销体系，以战略客户为核心，拓展其产业链上下游客户构建构建产品“1+N”服务体系，以钩子产品为核心，推进多产品组合配置和集成构构建展业“1+N”销售体系，建立“渠道先锋+产品支持+风险前置”的敏捷营销机制对对小微客群要形成两种策略打法建立“批量式”打法建立“批量式”打法，围绕战略客户产业链上下游或生态圈，批量拓客，为客户提供线上化、场景化服务建立“散式”打法建立“散式”打法，整合集团内有竞争力的服务性产品，充分利用寿险代理人团队，快速获客71懂客户的OMO营销服务体系。通过建立“1+N”厅堂服务懂客户的OMO营销服务体系。通过建立“1+N”厅堂服务数字化020101智能化构建门店运营数字体系，推动门店经营管理数字化。网点选址方发，围绕重点客群，总结提炼一线优秀作战经验，绘制队伍作003生态化72通过平台数据、客户属性数据、场景数据，匹配数保贷、标准小企业数字金融、场景小企业数字金融、供应链1+N+n等多种量身定制的产品，围绕不同层级客群的需求，可提供30万元至500万元乃至更高额度的全覆盖融资服务。立足平台客户场景端需求，以超级API的方式对外输出服务，将财资管理、票据、新型供应链金融整合并嵌入企业生产经营全流程，打通企业产业链数字化的各个环节，通过科技+生态+渠道的赋能，助力企业客户发展。立足平台客户场景端需求，以超级API的方式对外输出服务，将财资管理、票据、新型供应链金融整合并嵌入企业生产经营全流程，打通企业产业链数字化的各个环节，通过科技+生态+渠道的赋能，助力企业客户发展。依托物联网+大数据技术创新，供应链金融围绕产业链及核心企业上下游，在房生态、车生态、电子信息、医疗健康等行业率先实现线上化、模型化、自动化(“三化”)的融资服务，未来也将在基建、大消费、军民融合等领域实现“三化”。数字财资可为行业头部客户、企业集团，以及税务、司法、海关等政府平台提供账户管理、收付结算、现金池、电子票据、资金预算、管理信息等六大功能服务，其叠加平安好链系统，实现产业链协同、业财票税管理、辐射上下游，提升企业财务精细化管理水平。332全面数据化经营，打造智慧财务工程32业务场景进行优化智慧经营平台全面梳理流程断点、推进流程去手工，覆盖“业业务场景进行优化智慧经营平台流程去手工化、业财流程去手工化、财务流程去手工化”三大领域，完成业财系统打通、流程去断点和自动化等系列工作。对全行279个业务流程、3322个流程节点进行全面梳理和排查，通过对断点在流程和数据全打通的基础上，打造多维度、立体化“从董事长到客户经理”的智慧经营平台，在报表、场景、分析、预测、预警及追踪等层面全面实下钻、智能预警业财综合数据管理以数据治理为基础，打造业财综合数据管理平台业财综合数据管理实现底层系统数据打通共享、信息穿透。统一全行74标准化智慧财务-年报加速核心项目【附注模块】梳理并进行数据探源，集成化接入各关联上游业务系统的明细数据，根据内设模型，自动生成附注表单，助力独立自动化编制附注。【年报模块】【年报模块】库，增设任务式管理、多人协同编制的功能，实现全流程线上编制，并根据部门职能相互隔离，确保年报数据安全防护。全面提高审计效率及质量，实现审计需求配置、实时跟踪及自动整合等功能，提升自动化水平。75领人领人技术技术构建领先的技术架构，运用云计算和分布式技术，推动技术架构从传统集中式部署的架构，向分布式、云服务框架转型。依托集团在人工智能、生物识别、区块链、大数据等领域的核心技术和资源，将新技术深度植入金融服务全流程，推进领先科技与用户服险控制、合规管理、精细化管理等多维度的有机融合数数据强化数据治理，提高数据质量，发挥数据价值，提升经营管理能力。完善数据技术。建立大数据技术规范，完善大数据技术平台。台挖掘数据价值，深化数据应用，提高底层动化、应用智慧化能力。76模模式完善科技治理模式，积极推进科技与业务深度融合、敏捷运作、持续创新、风险可控的治理模式。深化敏捷化转型，建立敏捷与精益的双模研发体系，加深科技与业务的融合，提升产品研发迭代速度，推动交