领导科学与决策期末考试和企管培训资料经营决策条件分析

第二章1、领导的内涵领导：是组织或群体中的一些成员运用自己的影响力引领和组织其他成员实现共同目标的过程。①领导是主体间的互动关系；②领导是引领与追随的过程；③领导是运用影响力的过程；④领导是领导者与追随者实现共同目标的过程。2、领导的基本要素①拥有领导权威的领导者；②追随者；③管理情境或领导环境；④拥有明确使命与目标的组织；⑤领导行为3、领导权威：职位权力和个人权力①职位权力合法权：指一个人占据了组织等级中正式职位所拥有的权力，它代表了一个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力。强制权：组织中的一些人通过威胁或惩罚迫使另一部分人服从的权力。奖赏权：组织中的领导者所拥有的决定对下属进行奖赏与否的权力。②个人权力专家权：由于具有某种专业技能和专业知识而获得的权力参照性权力：与领导者在相互比较中所产生的权力。4、领导职务系列与非领导职务系列领导职务系列（10个）：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职非领导职务系列（8个）：巡视员（相当于厅局级正职）、副巡视员（相当于厅局级副职）、调研员（相当于县处级正职）、副调研员（相当于县处级副职）、主任科员（相当于乡科级正职）、副主任科员（相当于乡科级副职）、科员、办事员5、公共组织领导者与工商企业领导者的区别（P16）①任期②薪酬③个人素质结构④责任⑤人事权限⑥与传媒的关系⑦绩效评估⑧公共监督6、领导者的基本技能（P18）①T技能（技术技能）包括：a.掌握专业技术；b.掌握工作方法和程序；c..掌握工作制度和政策②H技能（人事技能）包括：a.处理人际关系技能；b.识人用人的技能；c.评价激励技能③C技能（概念技能）包括：a.预测技能；b.判定技能；c.概括技能第三章7、领导环境的类型内部环境：①组织因素；②组织文化因素；③组织成员因素外部环境：①经济技术因素；②政治法律因素；③文化因素；④自然生态条件及国际背景因素8、领导体制：围绕领导权的划分和实施形成的制度体系。9、领导体制的内容①领导的组织结构；②领导层次与领导跨度；③领导权限和责任的划分；④领导人员的配置和管理制度领导层次，是指纵向组织结构的等级层次领导跨度：又叫“领导控制跨度”，指一个领导者能直接有效地指挥下级的幅度。10、领导体制的结构①直线式结构；②职能式结构；③混合式结构；④事业部式结构；⑤矩阵式结构；⑥多维立体式结构11、领导体制的类型按领导机关中最高决策人的人数划分：首长负责制与委员会制（各自优缺点：P45）在领导体制内部按职权性质和范围来划分：层次制和机能制按下级所对应上级的数目来划分：完整制和分离制按权力的集中程度来划分：集权制和分权制12、现代领导体制变革的发展趋势①领导专家化；②领导集团化；③领导民主化13、行政首长制是我国的行政领导制度。（P58）14、学习型组织文化中的领导角色①领导是设计师；②领导是善于授权者；③领导是教练员；④领导是组织愿景的公仆第四章15、人性假设理论（P68）①麦格雷戈的X理论和Y理论；②沙因的四种人性假设：a..理性经济人假设；b.社会人假设；c.自我实现人假设；d.复杂人假设16、领导理论——领导特质理论与有效领导相关的6种领导者特质：①生理特征和背景（a精力与体力；b所受教育；c资历）②智力（a认知能力；b创造性；c对人和情境的洞察力；d远见；e对经验的开放性；f专业知识）③情感和情绪（a勇气；b自信心；c稳定的情绪；d乐观和鼓舞人心；e对挫折的高承受力；f热情和热心；g敏感和体谅）驱动力（a主动性；b成就欲与雄心；c坚韧性；d支配欲、权力动机与领导欲望）价值与道德（a诚实、正直与可信；b职业道德感；c价值观）领导技能（a技术技能；b人际关系技能；c观念技能）17、管理方格论（5种典型）1.1型为贫乏式的管理，领导者对职工和生产都极不关心，领导效果最差。1.9型为乡村俱乐部式的管理，领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅，组织气氛比较和谐，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。9.1型为任务式的管理，领导者的注意力集中于任务的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。5.5型为中间式（或中庸式）管理，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，倾向于维持现状。9.9型为团队式管理，领导者对生产和人都极为关心，想方设法协调各项活动，生产任务完成得好，职工关系协调，士气旺盛，职工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。这当然是一种最理想的领导方式，但在实际中并不容易做得到。（最有效）17、利克特的四种领导体制（P75）①专权独裁式领导体制；②开明专制式领导体制；③协商式领导体制；④参与式领导体制（最高效）18、领导权变理论①（P78）菲德勒权变理论——领导风格与组织环境的匹配以使之最利于领导者的成功领导风格——LPC问卷环境因素——三要素即领导者与成员之间的关系、任务结构和职位权力权变理论：当环境条件很好或很不好时，任务导向的领导者比较高效。当环境条件一般时，关系导向的领导者更有效。用菲德勒理论，领导者需要明确两件事：首先，他必须了解自己属于关系导向还是任务导向风格；其次，领导者必须会分析环境，了解领导者——成员关系、任务结构和职位权力是否有利于自己的领导。评价：A贡献：超越了对领导风格的研究，试图指明领导风格是如何与环境相适应的。B缺陷：1.以LPC得分来评价领导风格过于简单；2.判断环境是否有利的各标准的权重定的过于武断；3.模型缺乏实证支持，模型是建立在相关性研究结果上的，不具有统计意义上的显著性。4.研究没有针对中级LPC领导者②（P80）赫塞和布兰查德的情景领导理论理论的核心是根据追随者的成熟度来选择适合的领导方法，追随者的成熟度是由其受教育程度、技能、经验、自信心和工作态度决定的。19、领导替代理论（P86）环境变量实际上已经替代了领导或削弱了对领导的需要。对领导的替代将使领导方法显得多余或没有什么必要。对领导的削弱将抵消领导方法的作用并阻碍领导者采取某些行为。变量任务导向型领导关系导向型领导组织因素组织凝聚力正式化死板较低的职权地理距离远替代替代削弱削弱削弱替代无无削弱削弱任务特征任务高度结构化自动反馈自我满足替代替代无无无替代追随者特征专业有经验低奖励替代替代无替代无削弱第五章领导决策一、领导决策的要素（一）决策者：是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者既包括个人，也包括领导集体。（二）决策目标：是指决策要达到的目的。一般来说，决策目标的制定必须满足以下几条检验准则：（1）目标具有针对性。（2）目标是具体的。（3）目标是系统的。（4）目标是切实可行的。（5）目标是符合规范的。（三）决策备选方案：可供选择的方案至少有两个或两个以上，以备优选，或供不同情况选择使用。（四）决策环境：影响决策产生、存在和发展的一切因素的总和（五）决策后果：指一项决策所产生的效果和影响二、领导决策体制：就是进行领导决策的组织形式、机构设置，即根据领导决策活动的需要，通过法定程序，将领导决策组织结构中各层次、各系统之间的关系制度化的表现形式。现代领导决策体制在宏观上完整的结构，一般有六大系统组成，即1.信息系统，能够获取准确、及时、适用的信息，对整个领导决策活动的成功能发挥重要作用。可以说，信息系统运转得好，就为决策科学化提供了重要保证。但是，由于信息本身是杂乱无章、丰富多彩的，所以，并不是所有的信息都可利用。2.智囊系统，又称为“资讯系统”是主要从事决策研究、帮助领导者进行决策的系统。3.决策系统（中枢系统），是现代领导决策体制的核心，由负有决策责任的领导者组成。决策系统具有两大特点，一是权威性，二是主导性。4.执行系统，是指将决策变为显示行动和过程的组织系统。 5.监督系统，是对执行系统贯彻执行决策指令进行检查监督的组织系统。6.反馈系统智囊系统一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。对企业决策来说，出现了“咨询机构”；对政府决策来说，出现了“智囊团”、“思想库”等。（一）智囊系统的功能1、决策咨询功能。也就是对决策问题的有关方面进行咨询。2、综合认识功能。体现在对各种问题的综合认识和整体判断上。3、培养和输送人才的功能。也就是承担了培训和输送人才的部分任务。4、宣传和传播功能。智囊团因其独特的科学、中立面目而成为有效的宣传机构。五、决策类型（一）战略决策、战术决策战略决策指带全局性、方向性的重大决策，其影响深远，涉及范围广阔。战术决策是为了实现某一目标、解决某一具体问题而作出的决策，它一般是战略决策的延续和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。（二）确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策指在信息成熟完备的条件下，只存在一个确定的目标，决策者明确掌握每一种环境和条件，对各个不同行动方案的结果均可计算确定，每个方案只有一个确定的结果。风险型决策又叫随机性决策，对于决策者来说，各种备选方案都存在着两种以上的环境和条件，不同方案在不同环境条件下的不同结果可计算，虽不能完全断定未来出现的是哪一种环境条件，但可预测其出现的概率。 不确定型决策不能预测有多少种环境条件将会发生，即便知道，也不能够预测每种条件发生的概率，因而结果具有不确定性，决策者不能肯定每个方案的执行后果。这种情况一般通过多种分析比较，或对计算结果进行综合评价，才可作出决策。（三）经验决策和科学决策经验决策，是依靠领导者个人的经历和体验进行的决策。科学决策，是指按照决策的科学理论和健全的科学程序，运用现代科学的决策方法进行决策的活动。（四）集体决策和个人决策集体决策是指多个人一起作出的决策，又叫组织决策或者群体决策。个人决策则是指个人在参与组织活动中的各种决策。（五）最优决策、满意决策和待定决策最优决策是最符合决策者理想状态中所达到的最优目标的决策。满意决策是指决策者根据现实的条件，不求最优，但求经过努力可以实现并得到令人满意结果的决策。待定决策是指那种一时拿不出更好的决策，或在对已经出台的决策不甚满意的情况下所作的有保留余地的决策。（六）程序性决策和非程序性决策程序性决策又叫规范性决策或者常规决策，指日常管理工作中那些例行的、经常要解决的重复出现的一般决策。非程序性决策又叫非常规决策，是指在组织中新出现的具有非例行性的大量不确定因素的决策。（七）定量决策和定性决策定量决策是指领导决策问题可以用数字模型表示，并可借助于电子计算机进行定量分析的决策。定性决策是指影响领导决策的因素很多，难以用数字模型表示，主要依靠领导者的丰富经验、智慧、直觉和分析判断进行的决策。（八）单目标决策与多目标决策单目标决策是指领导决策所要达到的目标只有一个多目标则是要考虑多个目标的要求。（九）单项决策与序贯决策单项决策即静态决策，它处理的是在某一时间段或某一时点的条件下，某问题应达到的可能状态和结果。序贯决策即动态决策，处理的是一串在时间上有先后顺序同时又是相互联系、呈串联结构状态的问题的决策。领导决策程序：1.界定问题2.确定目标3.收集信息4.价值标准5.拟定方案6.分析评估7.方案优选8.贯彻实施9.追踪检查领导决策评估的标准：决策投入决策效益决策效率决策回应度八、领导决策方法1、德尔菲法，大体有下述四个基本步骤：1.设计调查表；2.选择应答者；3.委托征询意见；4.写出结论。2、头脑风暴法，有四个特点：3、回归分析法4、系统工程方法5、运筹学方法6、价值分析法7、多媒体决策会议法8、建模方法9、程序决策法10、危机决策法第六章领导用人一、领导用人的成效判断领导用人成效是领导主体所作的人事决策正确性、有效性和影响性的综合结果，亦即领导主体进行人力资源开发和管理的实际绩效与结果。正成效：用人正确到位并由此带来积极、良好的影响，其成效有高有低，能带来正效益和正向激励。零成效：用人无效。负成效：领导用人不正确或者严重错误，导致严重的用人后果，给群体和单位造成极大的伤害。二、领导用人的基础内在基础，即内在条件或个人条件，其实质是素质基础。素质基础是影响用人成效的决定因素。外在基础，既外在条件或环境条件，包括文化背景和领导环境，用人机制、用人政策和制度、用人标准和原则、人际关系、运作方法和具体手段等。主要包括以下几个方面：完善选才用人制度：选拔录用制度、考核检查制度、奖惩升降制度、教育培训制度、实训挂职制度、岗位责任制度优化人才成长环境：根据需要确定组织目标，人才选用要引入竞争机制，完善激励机制，形成尊重人才的氛围。三、领导用人的原则：竞争择优原则；重才用人原则，具体来说有以下三层含义：人尽其才、量才适用、责权相应；尊重信任原则；扬长避短原则；整体功能原则；层次授权原则；激励爱护原则；称职适时原则。四、领导用人的方法：鼓励自荐，群众评议，聘任，公开招考，试用观察，委任领导沟通沟通的目的：交流信息，沟通中一个很重要的目的在于与对方分享信息，信息交流还表现在对后来者的指导与帮助方面；表达情感，在企业管理中，情感指的是工作上的一种满足或挫败；控制下属行为；激励员工改善绩效。领导沟通的构成要素：信息源（领导）、接收者（下属）、编码和译码、目标、信息、沟通渠道或媒介、反馈、噪音、背景或环境正式沟通的形式：上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通非正式沟通的传播方式：单线式的传播方式是通过一连串的人把消息传播给最终的接收者流言式是一个人主动把消息传播给其他人；偶然式是按偶然的机会传播消息；集束式是把消息有选择地告诉自己的朋友或有关的人。非正式沟通的特点：非正式沟通的渠道有随意性、灵活性、松散性的特点；非正式沟通的沟通内容非正式，更容易表露真实想法；非正式沟通的情感性强；非正式沟通的效率高、速度快、比较灵活；非正式沟通的信息的真实性不确定。按沟通网络的基本形式划分，可以分为链式、Y式、轮式、环式和全通道式沟通领导沟通的障碍组织结构因素形成的领导沟通障碍：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束；心理因素形成的领导沟通障碍：首因效应、刻板印象、晕轮效应、主观投射、知觉的选择性个体沟通风格差异引发沟通障碍：内倾和外倾、感觉和直觉、理性与情感、判断和知觉；人际因素对领导沟通的影响：人际关系、新人情况、自我中心；沟通传递过程中的障碍因素：信息过滤、情绪因素、非语言信息冲突、文化障碍、沟通主客体层次差异及知识经验水平的限制、媒介障碍；信息技术对领导沟通的影响：信息技术与沟通的速度、信息技术对沟通流程的改变、信息技术与沟通效果、信息技术创造沟通的全新工具。第八章一、领导授权的目的①领导授权是为了提高下属的工作积极性②领导授权是为了更好地管理③领导者抓大事管全局的需要二、授权的前提1、物色好授权对象2、明确授权内容：领导者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定，就一般情况而论，领导者在授权时应保留以下几种权力：①事关区域、部门、单位的重大决策权；②监督和协调下属的工作;③直接下属和关键部门的人事任免权；④直接下属的奖惩权。大体来说，凡是分散领导者精力的事务性工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的动机权力等都可以下授。3、选择授权方式：①目标授权法：根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。②充分授权法与不充分授权法：充分授权法:完全由被授权者自己决定行动方案和创造条件，即使失败，也由其自己总结经验教训和修订计划或方案。不充分授权法：事关全局性工作的一些权力，领导者可以采取以下的授权：1、先由被授权者就任务进行调查研究或作些准备后，再由领导研究决定；2、先由被授权者提出若干行动方案后，再由领导研究决定；3、先由被授权者提出可行性计划，再由领导研究决定。③弹性授权法：对被授权者的能力有所顾忌或者环境条件多变时，领导者可以采用此法授权。这种方法要求领导者掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。④制约授权法：把执行某项任务的权力分解为若干部分，同时分别授予若干下属，以便相互制约。三、领导授权的艺术（应用）1、从组织理论的角度来把握①克服害怕授权心理②正确分析，分解组织的目标③明确权责，使权责相符④讲究技巧⑤反馈与控制2、从管理实施的角度来把握①先分权②后授权3、从组织运行角度把握①不要只问“懂了吗”②讲清楚绩效目标和期限③授权后也要过问④为下次授权做总结⑤授权不一定是大事，但不要是打杂⑥先列清单再授权⑦授权的限度要弄明白⑧找正确的下属⑨授了权就该适度放手⑩帮下属设想可学习的项目四、领导激励的艺术1、目标激励的艺术①树立适中的目标E=VP（E：激励作用；V：价值；P：实现目标的可能性）②目标要得到强化：所谓强化就是对于趋近目标的行为给予及时反馈、评价、鼓励，对偏离目标的行为给予纠正，对背离目标的行为给予惩罚。目标的强化需要掌握3个原则：及时性原则、公正性原则、连续性原则逆境激励的艺术①把难点告诉下属。要注意：1、实事求是2、全面，把遇到的各个方面的困难都一一告诉下属，使他们警醒3、讲清面临的形势不仅给组织群体带来困难，同时也给组织群体中的个人带来不利4、要选准时机，太早或太晚都不利于激励下属5、注意方式，一般先党内后党外，先领导层后普通下属，当然有时候也可直接把困难告诉普通下属②给下属指出光明之路③要同舟共济工作激励的艺术工作的重要性②工作的全程性工作的丰富性④工作的透明性⑤工作的自主性⑥工作的参与性榜样激励的艺术①掌握员工的攀比心理②掌握下属积极向上的动机③满足下属的正当需要尊重激励的艺术①领导者要有“移情”思想②领导者要“慧眼”识珠③领导者要有“切实”行动④领导者要有“诚信”品质⑤领导者要有“团队”精神五、领导者与同事谈话的语言艺术（建议看下书）1、核实问题谈话2、任免谈话3、考察谈话4、批评教育谈话5、了解工作情况谈话六、领导平衡与领导协调的联系与区别（219）领导平衡与领导协调都属于领导艺术的范畴，都是成功的领导者所必须使用的领导艺术。领导平衡不能等同于领导协调，二者有着本质的区别。1、二者的内涵不同2、二者提出的时间不同3、二者的作用不同七、领导平衡的主要内容（221）工作平衡和人际平衡是领导平衡的主要内容。第九章领导方法一、建立愿景时需要注意的方面：建立共同愿景不能靠命令，也不能靠规定，这样一种近似精神激励的领导方法更应靠坚持不懈的沟通和分享。二、运用情感领导提升领导力的途径（P232）：1、提高情商水平：A、情商：是指一个人认识自己及别人的情绪、需求并对其进行控制、协调和管理的能力。情商是一种非认知的技能、潜能和素质范畴，一个人的情感和情绪是能够被控制和管理的。领导上的成功90%归因于EQ。B、情商的作用：一方面领导者个体的领导艺术作为领导群体领导艺术的组成部分而发挥作用，令一方面，领导者的情商对相互之间的融合协调起促进和催化、整合、提升作用，从而保证群体的领导艺术大于个体领导艺术相加的总和。C、如何提高情商：1）领导者必须具有察觉、评估和表达情绪的能力，2）领导者必须具有真诚、热情、自信等高情商素质，3）领导者应重视下属能力的开发，提高下属的情商水平，4）领导者应提高同理心理能力2、提高沟通能力：领导者要善于沟通，创造一种使追随者感到尊重、自信和愉快的人文环境。沟通方式分为“正式沟通”和“非正式沟通”。3、表达信任4、对追随者的深切关怀三、运筹领导：运筹领导是指领导者为了寻找达到特定的领导目的的最佳方案，在调查研究的基础上进行的一系列筹谋划策的创造性的智能活动，是整个领导方法体系中的有机组成部分。一切组织系统的领导者不仅要对自己的领导范围内的资源做到心中有数，对组织外部的资源情况也要有所了解，而且还要通过对这些资源的全面分析，综合权衡，使之能够组成一个迁一发而动全身的整体，对内部外部的资源进行整合，使每种资源能相互作用，成为实现组织战略目标的有效资源。四、危机领导的主要内容：注重公共安全——领导者的两难决策：经济考虑、政治考虑制定危机预案：预案的背景要尽可能设想得复杂一些，预案的体系要尽可能地完备起来，预案制定出来后要进行反复的演练。实施危机预警明确领导方向关心受害民众吸取危机教训第十章领导绩效评估一、领导绩效评估的原则（P257）：1、价值导向原则，2、客观公正原则，3、民主公开原则，4、注重实绩原则二、领导绩效的影响因素：1、领导者自身的素质因素，2、领导班子的因素，3、目标因素，4、组织因素，5、信息因素，6、环境因素（P265）

企管培训资料经营决策条件分析一.企业外部环境分析企业的外部环境是指“存在于企业之外，对企业的生存和发展产生决定性影响的各种因素的总和。”企业外部环境主要包括企业的宏观环境、微观环境两部分。（一）宏观环境分析企业的宏观环境，是指企业所面对的其所在产业外的宏观环境，是企业的间接环境因素。它主要包括经济环境、政治法律环境、社会人文环境、科学技术环境和国际环境等。1.经济环境。它主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势。2.政治、法律环境。它主要指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素的总称。3.社会人文环境。它主要指企业所在社会中成员的民族特征、人口统计特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会人文环境直接影响着居民的消费结构和偏好，强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。4.科学技术环境。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺和新材料的出现和发展趋势以及应用前景。5.国际环境。经济全球化作为不可逆转的进程，使得世界各国经济愈益相互开放和融合。从世界经济联系的范围和广度看，经济全球化囊括了世界所有的国家和地区，无论发达国家还是发展中国家都无法回避，任何一个国家都成为世界市场的一部分。在这个大背景下，企业管理者应十分关注全球范围内的环境机会和威胁的战略分析。一方面，企业应正确确定自己在经济全球化进程中的位置，以此为前提，制定企业的全球战略；另一方面，也要充分认识国际跨国集团在世界内建立市场的形势，努力做到准确定位，充分发挥自己的优势和克服自己的劣势，在与跨国集团的竞争和合作中，不断提升竞争力，维持自己的生存和争取更好的发展。（二）微观环境分析企业微观环境是从个别企业视角来观察、分析其竞争对手竞争实力的分析。对竞争对手的分析有三种诊断因素：未来目标、现行战略、假设。1.未来目标.分析与了解竞争对手的竞争目标，有利于预测竞争对手对其自身定位及检测财务成果的满意度，有助于推断竞争对手改变竞争战略的可能性及对其他企业战略行为的反应程度。竞争对手未来目标的关键问题主要包括了：竞争对手追求的市场地位总体目标；竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见；竞争对手的当前财务目标及未来财务目标；竞争对手的核心领导的个人行为对整个企业未来目标的影响。2.现行战略.对竞争对手现行战略的分析，目的是观察竞争对手正在做什么以及能够做什么，对竞争对手作分析，主要包括了三个关键性的问题：竞争对手的研发能力如何和投资能力如何；竞争对手的市场占有率如何以及采取什么样的销售方式和促销策略；竞争对手的产品价格如何制定以及在产品设计、要素成本和劳动生产率等因素中哪些对产品成本影响较大等等。3.假设.它包括竞争对手自身企业的假设和所处行业及其他公司的假设。自我假设是企业各种行为取向的最根本的原因。但是，对竞争对手作出分析也是重要的，竞争对手的自我假设包含了几个关键性的问题：竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争能力；竞争对手如何看待自己在战略方面的优势和劣势；竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势及其预测依据是否可靠；是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规或某种强烈的信条。二.企业内部条件分析企业在制定经营决策时，不仅要考虑企业所处的外部环境，而且还要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业的内部条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是企业制定经营目标和经营决策的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本，对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的目标能够实现，并使选定的经营活动能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。企业内部条件分析包括以下内容：第一，基本情况分析。包括企业领导状况、企业经营目标与经营方针、长远计划、企业改造、经营组织等等。第二，生产分析。包括生产概况、生产计划、工序管理、作业管理、质量管理、搬运管理、设备、动力管理等等。第三，销售分析。包括市场调查及情报工作、销售计划、产销衔接、销售渠道、销售策略等等。第四，科技分析。包括有科技人员结构及分布使用情况、科技手段、科技开发、科技工作组织等等。第五，财务分析。包括对企业的收支、决策的经济评价、财务管理等方面的问题。企业内部条件分析的主要内容是以上几个方面，但是企业并不是经常进行全面的分析，企业内部条件的分析应该有重点，我们认为企业内部条件分析的重点是产品、市场和财务。产品分析是为了产品品种决策，市场分析是为了销售决策，而财务分析是为了财务决策，同时也是产品和市场在经济上的反映，三者是密不可分的。（一）产品分析产品分析主要是对产品的现状进行分析、评价，并做出预测。具体的分析如下：1.竞争能力分析.竞争能力是综合性指标，它包括的内容视产品而定。可从产品的竞争性强弱、价格、成本、质量、服务、信誉六个方面入手。竞争性强弱是指一种产品有多少与它的用途、功能相同或相似但又不是同类的竞争产品。一般竞争性越强，对企业的生产经营越不利；价格和成本分析，主要是确定其现状，预测其发展趋势，并用预测和现状作比较。这两项分析的目的是与同行业作比较，看自己企业产品在同行业中价格和成本是否占优势；质量、服务、信誉主要是比较本企业产品在同行业中的地位，通过质量、服务、信誉的分析以确定本企业产品在同行业中的地位。2.销售增长率或产品所处寿命周期位置分析销售增长率是销售增长额与基准期销售额之比。销售增长率和产品所处的寿命周期是一致的。企业的产品一般都经历了这样四个时期，各个时期的决策是不一样的，投放期主要是宣传、改革产品；成长期是扩大产品的影响；成熟期大量销售，并进一步判断是否接近饱和点；衰退期主要考虑淘汰或改进产品，这种分析是很重要的。3.市场容量分析.市场容量是指市场需求量，它取决于产品的市场面和各类用户的需求数量。它对于企业增加销售，扩大生产规模的决策有很大影响。一般来说，产品适应性大，服务面广，市场容量就大；反之，市场容量则偏小。4.市场占有率分析.市场占有率是指企业某种产品销售额占该种产品全部市场销售总额的比重。这个指标综合地反映了本企业产品在市场上的竞争能力。（二）市场分析市场分析主要分析企业产品市场面分布情况及其发展变化趋势以及产品在有关市场的竞争情况。分析所提供的资料是企业制定经营决策、销售策略的重要依据。市场分析主要有以下几个方面的内容:1.市场面分布分析.运用市场细分法可以获知企业产品市场面分布现状。通过比较分析近几期的资