第四讲：创新思维与解决问题师建华《创新思维开发与训练》讲座四

创新思维开发与训练主讲教师：联系方式：2023/5/292

模块四：创新思维与解决问题【认知目标】1.理解问题的含义；2.理解描述问题和分析问题的重要性；3.理解解决问题的步骤和方法的关键性。【技能目标】1.能够判断和界定生活中的“真”问题和“假”问题；2.掌握分析问题和原因的方法；3.熟练掌握解决问题的关键步骤和几种常用方法；4.能在实际学习、生活、工作中多观察和勤思考并解决实际问题。【素养目标】1.增强学生的问题意识，培养学生的批判性思维；2.培养学生观察事物、观察生活，发现问题及解决问题的意识。模块四：创新思维与解决问题2023/5/294模块四：创新思维与解决问题项目一：问题及发现问题脑力热身操狼、羊和蔬菜考验你聪明才智的时候到了！现在你正被公司委派去执行一项秘密任务，而任务的其中一个环节就是，把狼、羊和蔬菜，这三样东西安全地送至河的对面，你能用的工具只有身边的一艘小船。已知，这艘小船很小，当你坐在里面时，其只能搭载狼、羊和蔬菜这三样东西中的一样，而如果没有你的看管，狼会吃掉羊，羊也会吃掉蔬菜，但它们都不会乱跑。那么，你需要怎样做才能成功完成任务呢？项目一：问题及发现问题提出问题爱因斯坦曾经说过：“提出问题比解决问题更重要。”问题是创新的核心，发现问题是创新的起点。我们经常随意地用问题来描述需要改善和创新的情况，不管这些情况是真实存在的或者是想象的。项目一：问题及发现问题问题意识是一种对问题的产生和发展方向能做出正确预测的能力。没有问题意识，很多问题就无从谈起，更说不上要去解决它，现状就得不到改善，能力就得不到提升。一、问题的含义问题是目标(或理想)与现实之间的差距，是需要思考或研究才能解决的疑难和矛盾(或题目)。其中，思考或研究的任务就是设计某种行动，这种行动能使其从现有的状态达到需要的状态。项目一：问题及发现问题问题=目标与现状之间的差距*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状发生在动物园的故事有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。项目一：问题及发现问题案例发生在动物园的故事（续）因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。项目一：问题及发现问题二、问题的分类项目一：问题及发现问题过去現在未來发生型问题(异常的改善)探索型问题(持续性精进)设定型问题(创造性提升)原因取向目标取向项目一：问题及发现问题二、问题的分类（分类标准不同）简单vs复杂危险vs机会重复性vs独特性个人vs集体紧急vs不紧急清楚vs模糊重要vs不重要看得见vs看不见显著的问题对外的问题直接的问题单一的问题假定的问题形式的问题潜在的问题对内的问题间接的问题复合的问题真正的问题内在的问题救火类

问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品。有人受伤这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。发现类

问题（需寻找问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈「问题意识」。项目一：问题及发现问题二、问题的分类（分类标准不同）预测类

问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）３年后的您应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）.

这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。项目一：问题及发现问题二、问题的分类（分类标准不同）创造性的组织组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组织」NO问题应有状态

现在状态

问题意识

1救火类问题看得见的问题

已了解

已了解

并非特别需要

2发现类问题需寻找的问题

发现、寻找、思考

和「应在状态」对照，使它清楚

与「现有机会」对应的问题意识

3预测类问题新创的问题

做预测、创新

预测「将来状态」

与「未来机会」对应的问题意识

项目一：问题及发现问题牛刀小试：请各位同学写出您目前工作或生活中需要解决的问题是什么？只需要写出一个即可。要求：用记事帖，各位要“自力更生”，不要“相互帮助”，写上姓名。示例：XX问题，具体表述为：XXXX……项目一：问题及发现问题另外：见教材143页练习项目一：问题及发现问题三、问题与问题点简单地说，问题应该是作为一种结果而发生和存在的，而问题点则是隐藏在问题产生的诸多原因之中的。习惯上，我们把引起问题产生的那些原因称为问题点。需要注意的是，并不是所有引起问题产生的原因都称之为问题点，只有那些能够加以解决并且有必要加以解决的原因才能称为问题点，而这些问题点也是我们分析问题时必须关注的重点。四、创新始于观察——发现问题能力的培养(一)问题意识与观察能力1.处处留心皆学问；（牛蒡草与魔术贴）创新活动源于问题，如果没有问题，创新就无从谈起。我们最容易忽视那些最显而易见的事物。而具有创新意识的人，能够从眼前那些最不起眼的现象中发现问题，找到创新的种子。2.观察=观看+察觉。（哥廷根的观察力测试）观察能力是进行创新的基本能力。观察是思维材料的来源，是认识活动的起点。人类历史上许多重大发现、发明和设想，都起源于对事物的细心观察。项目一：问题及发现问题四、创新始于观察——发现问题能力的培养(二)观察的种类1.有意观察和无意观察；2.“树木与森林”型观察。(1)“只见树木，不见森林”型观察：注意对事物局部和细节的观察，而忽视对事物整体的把握。(2)“只见森林，不见树木”型观察：注意对事物整体的把握，而忽视对事物局部和细节的观察。(3)“既见森林，又见树木”型观察：既注意把握事物的整体，又能细致地观察事物的局部和细节。项目一：问题及发现问题四、创新始于观察——发现问题能力的培养(三)观察能力的培养1.注意观察的客观性、系统性、准确性和典型性；2.善于多角度看问题；3.善于从观察中发现问题；4.从“学答”到“学问”。项目一：问题及发现问题2023/5/2920模块四：创新思维与解决问题项目二：界定与分析问题项目二：界定与分析问题一、界定是解决问题的基础美国著名哲学家、教育家杜威(JohnDewey)曾说过：“一个界定良好的问题，已经解决一半了。”▪界定问题的性质就是要搞清楚，这是什么问题；▪界定问题的范围是指搞清楚问题发生以及影响的广度。主要是问题影响所涉及的范围；▪界定问题的程度是指搞清楚问题发生或影响的深度，也就是问题影响的严重程度，主要是从发生问题的后果角度进行界定；▪界定问题的特点是指搞清楚所发生的问题与其他类似情况有何不同，存在什么特别之处。界定问题的性质、范围、程度和特点项目二：界定与分析问题二、正确地界定问题1.认清解决这个问题要达到什么目的；2.正确地描述问题；3.站在更高层次上认识问题；三、描述问题的具体方法6W2H法6W2H也叫八何分析法、6W2H标准化决策&评价模型，是一种通用决策方法，当然它也是一种通用创造技法。6W2H通用决策：是一个以价值为导向的标准化思维流程，是人们在追求理想和目标的过程中，都要经过选择目标(which)→选择原因（why）→功能如何→(what)→什么场地(where)→什么时间(when)→什么组织(who)→如何提高效率(howtodo)→性价比如何(howmuch)八个方面提出问题并从中选择性价比最高的方法和路径来实现预定目标。项目二：界定与分析问题

了解-掌握-控制(方案+执行)人们对人、事、物的认识过程是：三、描述问题的具体方法6W2H法不同的人对相同人/事/物认知不同？项目二：界定与分析问题控制(1,2)---对策力了解---观察力掌握---分析力控制(3)----------执行力认知能力：思维力能力执行时间、地点、人三、描述问题的具体方法6W2H法项目二：界定与分析问题控制1,2(What&HOW)-对策力了解(What)---观察力掌握(Why)---分析力控制36W2H是分析问题的方法：执行人(Who)执行时间(When)执行地点(Where)执行力结果Howmuch

能力三、描述问题的具体方法6W2H法项目二：界定与分析问题三、描述问题的具体方法数字化或量化描述法用数据说话，用数字来表示目标值与现状之间的差别，会使问题更明确。在定义问题时，很多人只是着眼于性质，时常对问题只是加以定性，并没有做到明确定义。项目二：界定与分析问题图表化的优势更能吸引眼球，引人注目。能在短时间内传播大量信息。与只使用语言相比，能给人留下更深的印象。能够对自身的想法进行整理。图表的种类饼图条形图柱形图和折线图。散点图。项目二：界定与分析问题三、描述问题的具体方法图表化描述问题方法四、分析问题的方法和工具(一)YY提问法“YY”(whywhy)提问法是人们常用的一种反复提问法，通过不断地问“为什么”，从而挖掘出问题产生的所有原因，直到找到根本的原因为止。问为什么是明确问题的潜在根本原因的一种方法，这样做能够解决问题，而不是仅仅流于表面。项目二：界定与分析问题四、分析问题的方法和工具项目二：界定与分析问题(二)因果分析法(鱼骨图分析法)因果分析图由日本管理大师石川馨先生发明，故又名石川图。它是一种发现问题“根本原因”的方法。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，又称鱼骨图。问题或缺陷(即后果)标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会的多寡列出可能产生问题的原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。项目二：界定与分析问题四、分析问题的方法和工具(三)逻辑树分析法逻辑树分析法是一种有条理的计划方法，能确保目标和行动计划之间的直接因果关系。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。项目二：界定与分析问题四、分析问题的方法和工具(四)帕累托分析法帕累托分析法(Paretoanalysis)是制定决策的统计方法，用于从众多任务中选择有限数。量的任务以取得显著的整体效果。帕累托分析法使用了帕累托法则，关于做20%的事可以产生整个工作80%的效果的法则。其原型是19世纪意大利经济学家帕累托所创的库存理论，后人把它称为“帕累托曲线图”。这种排列图把累积百分数在0～80%之间那些称为A类因素，是主要因素；累积百分数在80%～90%之间的因素被称为B类因素，是次要因素：累积百分数在90%～100%之间的因素称为C类因素，在这一区域内的因素是最次要因素，因此它又被叫作ABC分析。项目二：检核表法完成教材159页的技能训练课后作业2023/5/2934模块四：创新思维与解决问题项目三：解决问题的步骤与方法项目三：解决问题的步骤与方法一、解决问题的流程(一)对真正的问题要明确；(二)搞清楚问题的结构；(三)以逻辑树作为分析问题构造的方法；对问题进行分解的过程需要注意以下几点。第一，要做到不遗漏不重叠；第二，根据事实基础进行分解；第三，对不是很重要的事情不必深究；第四，提出假说，进行分析；第五，以要点树作为验证假说的方法；第六，推导解决方案——空·雨·伞。二、解决问题时的注意事项项目三：解决问题的步骤与方法不要过分局限于现状或制约条件时刻保持逻辑思维的方式三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽思维导图项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽EdwarddeBono爱德华德波诺哲学、医学、心理学博士，Rhodes学者。世界创新思维、概念思维领域的首席专家。至今写过六十多本书，被译成35种文字。六顶思考帽、平行思维的创作者。六顶思考帽的价值对即将扮演的角色做了明确规定设立游戏规则，成为一种思维的语言投射注意力方便项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽——平行思维的工具六顶思考帽概述蓝帽:管理思维控制组织思维确定焦点和议程确保遵守规则白帽:信息已知讯息需要知道的讯息如何获取那些讯息确定准确度与相关性考虑其他人的观点红帽:情绪，直觉，感情允许发表感受无需判断立刻做出反应尽量减短决策的一个关键因素黑帽:风险，困难，问题怀疑性观点指出不符合事实，经验，规定，策略指出潜在的问题黄帽:利益与正面性的思考肯定性的观点需要说明理由找出价值与优点要考虑短期与长期绿帽:新观点，各种可能性创新性思维提出各种替代方案与可行方案去掉错误新观念不必一定要符合逻辑蓝帽思维（HH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽

蓝色是冷静的，也是天空的颜色。

蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。

管理思维过程本身，所有的讨论皆以蓝帽开始，并以蓝帽结束。

蓝帽思维的用途给思维派任务给思维定目标选择思维形式确定思维过程，下一步使用哪顶帽子?明确思维时间确保思维效果

1.在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，我们考虑的是那些与主题有关的思维。2.决定适合的帽子或者水平思考的共工具。3.确定时限并在此时间内进行。4.蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论。蓝帽思维的使用原则蓝帽思维（HH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽

-参与度不高-超时-争吵-没有焦点你的会议存在哪些问题有效组织会议-指定一个会议纪录人和计时人-在明显的地方张贴关注点-合理分配每种思考帽的时间-鼓励具有建设性的思考-总结并计划下面的步骤为何需要蓝色思考帽？蓝帽思维（HH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽白帽思维（WH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽

白色显得中立而客观。白帽思维代表客观的事实和数字。今天很冷今天气温是零下4度课文背诵的效果很好课文背诵的通过率为100%高铁运行时速很快高铁当前时速280km/hA公司的人员流动率很高A公司的流动率为20%与白帽相关的就是资料与信息

我们拥有哪些信息？我们希望拥有哪些信息？我们如何获得信息？白帽思维（WH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽白帽思维的原则你不能任意提高一件事实的层次，除非你有能力去验证它。在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的。白帽的使用应该成为一种习惯。防止过度使用白帽。练习：白帽思维（WH）

某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。1、店主将店里的灯关掉后，一男子到达2、抢劫者是一男子3、打开收银机的那个男子是店主4、店主倒出收银机中的东西后逃离5、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱7、店堂灯关掉后，一个男子来了红帽思维（RH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽

红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表思考过程中的情感、情绪、预感和直觉等问题。我不喜欢这个计划。

我觉得这个做法太冒险了。我不喜欢你们处理这件事情的方式。我的直觉告诉我,价格很快就会跌下来。直觉与思维

直觉的产生过程记忆直觉红帽思维（RH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽红帽允许人们将感觉与直觉放进来,不需要道歉,不用解释,也不必想办法为自己的行为辩解。我现在有什么感受?我的感觉告诉我什么?我的直觉反应是什么?红帽思维（RH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽背景情感与思维同情、愤怒、嫉妒或害怕等这些背景情感会限制所有的思维，并使思维带有各种色彩。你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了公司我反对Bob担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒红帽思维（RH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽背景情感与思维如果背景情感被排斥于整个思维过程之外，那么它们就会隐藏起来并以一种潜在的形式影响整个思维活动。你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了公司，所以绝不能让他得逞。我反对Bob担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒，所以我一定要在领导面前告他一状。红帽思维（RH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽“我反对Bob担任这个职位，因为我妒忌他的晋升这么快。”“我想戴上红色的思考帽表达我的意见，我反对Bob的升职，这部份的原因可能是我妒忌他。”“我想戴上红色的思考帽表达我的意见，我反对Bob的升职，这只是我个人的感受。”红色思考帽鼓励你去思考，这里面有哪些情绪，当你了解自己的情绪，那就可以有效的管理他。红帽思维（RH）红帽思维的用途承认情感是思维的一部分。让背景情感现形，以便观察可能带来的影响。可以让情感得以发泄。直觉和预感发挥优势。

红帽思维（RH）红帽思维的使用原则正确认识和运用直觉与情绪。不要证明或解释自己的感觉。认可预感，但非凭预感作决定。避免争辩。须在30秒以内作出回答，避免过度使用红帽。

红帽思维（RH）黄帽思维（YH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽

黄色代表阳光和乐观,黄帽思维包含着希望与正面思想，代表思考中占优势的问题，可取之处。1.为什么可以做这件事情？2.优点是什么？3.这样做会带来哪些积极正面的影响？练习:

公司如果有人升职,就穿黄色的衣服,请用黄帽思维想想这样会有什么好处?让升职的员工有自豪感让其它的员工知道有晋级的机会能够接受监督……黄帽思维（YH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽黄帽思维的用途1.探求事物的优点2.证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑3.当未来不确定的时候，黄帽思维通过一些问题建立可行性的基础。比如寻求线索，预测趋势和其他可能性。黄帽思维（YH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽黑帽思维（BH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽

黑色是阴沉、负面的。黑帽思维代表思考中的谨慎小心，事实与判断是否与证据相符等问题。有哪些挑战(包括现有的和潜在的)?会遇到什么困难?需要小心的地方是什么?这样做会存在什么风险？黑帽思维的用途对事实和数据提出质疑指出不符合经验的方面合理地提出自己的个人经验指出未来的危险与可能发生的问题对黄色帽子的制衡黑帽思维（BH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽黑帽思维是一种强势思维。可以用黑色思考帽应付黑色思考帽。黑帽思维应该提出应对方式。黑帽思维的原则绿帽思维（GH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽

绿色代表生机,绿帽思维则代表创造力，代表思考中的探索、提案、建议、新观念、以及可行性的多样化。新的想法、建议和假设是什么？我们还有其他方法做这件事情吗?鼓励寻找新方案和替代方案试图改正和去除现存方法中的错误建立创新的文化环境为创造性的”努力”提供时间与空间平衡黑帽的天生主导作用创意与绿帽思维创新思维的三个基本原则积极(Positive):每个观点都是有价值的，所有的观点都应该记录下来。丰富(Prolific):观点越多越好，要依靠他人的观点。有趣(Playful):将大胆的想法变成可行，比将乏味的观点变得有趣要容易的多。绿帽思维（GH）项目三：解决问题的步骤与方法三、两种有效解决问题的方法六顶思考帽绿帽思维使用的用途产生初始想法产生进一步的想法或更好的想法产生新想法单元回顾（REVIEW）冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。负面判断、为什么它行不通阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与诱因62现在让我们做一些练习这是什么帽子?答案这会增加我们在世界的知名度黄帽员工士气消沉会造成离职的效应白帽，黑帽我们是否已经达成共识了呢?蓝帽约翰告诉我他对人事问题很担心白帽我们采取买一送一的方式促销绿帽我们的产品是市面上最贵的白帽，黑帽，黄帽我对于这个方案有顾虑。红帽63下面情况你会要求使用哪顶帽子状况答案所有的人都对同一种想法过度地乐观与表达兴趣黑帽同样的老观点不断重复的出现