EPC项目实施计划（设计、采购、施工过程管理）

PAGEPAGE2第1页共=NUMPAGES96-294页EPC项目实施计划版本号说明起草人审核人批准人发行日期目录TOC\o"1-2"\h\z\u1项目概况 41.1项目名称 41.2建设地点 41.3项目管理模式 41.4建设规模 41.5项目建设单位概况 41.6项目背景 51.7建设规模 91.8项目建设特点 92项目管理 92.1项目管理模式 92.2项目总体目标 92.3项目组织机构及职责 103设计执行与管理 223.1设计管理重点 223.2设计计划 233.3设计质量控制措施 233.4设计进度控制措施 243.5支持采购 253.6现场服务 253.7设计变更 253.8设计文件管理 264采购 264.1职责与服务内容 264.2采购执行策略 274.3采购工作程序 284.4催交 294.5监造与检验 325施工 385.1施工组织策划 385.2可施工性审查 425.3现场文明施工管理 435.4施工质量控制措施 465.5开车准备 505.6中间交接 536项目进度控制 546.1项目总体进度计划 546.2进度计划管理 546.3工作分解结构WBS 556.4项目进度检测、分析与控制 567材料控制 567.1项目材料控制组织体系 567.2项目材料控制工作基本流程 577.3特殊请购材料管理 597.4主要工作职责分工 608项目质量管理 618.1项目质量保证体系 618.2设计质量控制 678.3采购质量控制 688.4施工质量控制 698.5质量监视和测量 718.6单位工程、分部分项工程的验收与质量评定 728.7工程质量共检 738.8质量例会与质量报告 738.9产品标识和可追溯性 738.10不符合控制 738.11预防措施和纠正措施 748.12质量事故管理 758.13产品的防护 758.14中交及试车 768.15文件控制与质量记录 779项目HSE管理 789.1项目HSE管理组织结构及职责 789.2项目HSE计划书 849.3项目各阶段HSE管理内容 859.4应遵守的有关法律法规、标准规范及管理制度 869.5HSE风险评估及控制 869.6HSE管理保证措施 869.7施工过程重点作业管理 869.8现场检查 879.9健康管理 879.10环境管理 879.11事故管理 889.12突发事件响应 8810试车及工程交工 8910.1中间交接 8910.2试车 9011项目合同及风险管理 9111.1合同执行 9111.2合同风险 9111.3合同报告 9211.4合同关闭 9211.5工程竣工文件及资料 9312附件 9312.1总体进度计划表 93项目概况项目名称本项目名称为“XXXX项目”。建设地点建设地点位于XXXX省XXXX市XXXX市XXXX内。项目管理模式XXXX公司EPC总承包。建设规模XXXXXXX项目建设单位概况XXXXX项目背景XXXX建设规模以节约能源、保护环境、因地制宜为原则，本项目考虑拟建设XXXXXXXXXX以及相应的配套设施。项目建设特点地方政府支持XXXXXXX。项目建设工期紧根据项目建设计划工期目标XXXX年XX月建成，从现在算起只有XX个月。本项目要在计划工期完成，必须在设计、采购、施工环节紧密衔接，实施深度交叉。项目管理项目管理模式本项目业主委托XXXX公司对项目进行EPC管理，XXXX公司作为EPC承包商对项目实施进行设计、采购、施工全过程管理。项目总体目标XXXX公司充分发挥自身的工程项目专业化管理优势，充分利用各种资源，按期建成国内一流的同类高标准装置，达到一次开车成功，实现投资最少、工期最短、质量最好、产品最佳、系统集成最新、运行成本最低、设计最优、效益最大。HSE管理目标工伤事故率≤3‰，重伤及其以上事故为零；火灾爆炸事故为零；车辆一般交通事故≤1起；无重大、传染性疾病流行；环境破坏和环境污染事故为零。质量目标总体质量目标采用一流技术，按照一流标准，建设一流工程，把XXXX项目建设成质量合格、本质安全、一次投产成功、产能指标达到设计要求、运行稳定的优质工程。设计质量目标：设计质量合格率100%，优良率85%；装置投产实现顺利打通全流程、产品质量合格、负荷达到设计能力、装置本质安全。采购质量目标：设备采购询价书准确率100％；设备、材料采购准确率100％；到场设备、材料质量合格率98％以上，复检合格率100%。施工（含监理）质量目标：监理对施工单位质量评定结果的核定准确率100%；单位工程一次交验合格率100%；焊缝射线检测一次合格率96%以上；设备、材料按标准规范要求复验率100%。“三查四定”问题整改率100%。进度目标XXXX年XX月底现场开工，XXXX月底建成投入运行。费用目标各项费用控制在批准的费用预算范围之内。项目组织机构及职责XXXX公司为适应该项目项目执行的需要，根据项目的特点，成立“XXXX公司XXXX项目部”。公司委派本项目项目经理，项目经理作为公司的代表，在公司授权范围内负责本项目的实施。项目HSE工程师、质量工程师、控制工程师、设计经理、采购经理、现场经理等对项目经理负责，在职责范围内，使项目实施符合项目执行计划的要求。项目部组织机构见下图：省略项目部各职能组主要职责设计组主要职责设计管理组织编制各专业技术规定；负责设计进度计划的编制、跟踪和进度协调；组织设计各专业签署条件协作表；组织各专业进行限额设计，严格设计过程的校审，及时组织设计评审；根据现场施工进展要求，分期分批及时提交施工图纸；组织图纸会签、入库；编制并提交项目设计报告。配合采购根据项目进度要求，及时编制并提交询价技术文件；负责供货厂家技术文件的确认；参加技术谈判和技术评标。变更管理制定项目设计变更管理程序；及时编制设计变更通知单；负责材料代用的审核；组织重大设计变更的审查。文件管理设计资料和相关技术文件的管理；设计图纸和相关技术文件的归档。现场服务进行现场设计文件交底；及时派出现场设计代表，提供现场设计服务；开车技术服务。采购组主要职责采购管理根据项目总体计划，编制采购进度计划，制定采购策略；对设备、材料的采购进度进行跟踪，负责材料的催交、催运工作；负责设备材料相关文件资料的催交工作，对采购技术资料进行接收、发送及整理归档；质量控制编制设备材料检验和监造计划，并组织实施；组织现场物资开箱检验、验收工作；处理设备、材料质量问题。仓储物流管理对设备材料运输和现场材料进行综合管理；负责设备、材料接运工作；负责设备材料标识、入库、保管、出库、发放管理；按时清点库存，及时反馈库存信息。施工管理组主要职责工程调度进行现场总图规划，合理分配临设用地、预制场地的需求；协调大型施工机具进出场的顺序和路线；协调超限及大型设备进场顺序、路线和卸车摆放位置满足施工方案的要求；负责现场施工承包商施工界面的协调和管理；执行项目部总体进度计划，审核施工承包商进度计划和资源计划，并监督、检查和协调；质量控制贯彻公司质量管理体系，根据项目质量要求，负责项目施工阶段全过程质量控制；对隐蔽工程和停检点进行检查，组织工程质量问题的整改和错误施工方法的纠正；配合质量经理进行质量检查和评比。施工技术管理审查施工组织设计、施工技术方案和措施，报监理批准；审查施工承包商拟采用的新工艺、新材料和新技术；审查施工承包商的交工技术文件。试车配合、收尾服务组织单机试车，组织施工单位人员配合联动试车和投料试车工作；根据协议规定，组织保运工作。控制组主要职责合同管理工程项目合同履行管理；起草施工招标文件，参与施工招标及合同谈判；施工合同的履行管理；建立合同管理台帐；合同履行情况的跟踪、统计、分析和协调；参与处理有关合同事项，包括合同变更、合同纠纷和合同索赔。费用控制对承包工程费用进行分解，审核、控制各类工程费用；负责向业主办理工程付款的申请等事项； 负责项目工程预（决）算。进度控制负责编制项目三级进度计划；确定项目的进度计划管理模式，建立WBS、编制计划和统计管理规定，督促施工承包商贯彻执行；审核施工承包商编制的年度、季度、月度和三周滚动计划；组织审核施工承包商的施工进度报表；检查、比较和分析进度计划的执行情况；组织进度计划专题会议，对计划实施的难点、重点进行分析和监控；编制项目综合报告。材料控制接收询价技术文件，提出请购单；材料进度协调；材料界面协调；材料计划审批和控制；提交材料控制状态报告。风险控制风险管理的具体组织；组织风险识别、风险分析与评估及风险防范措施的制订；风险防范措施执行情况的跟踪、检查；风险控制总结。QHSE管理组主要职责贯彻执行公司质量体系文件；在项目经理领导下组织编制项目质量计划，并组织实施；组织质量检查，进行过程质量监督活动；监督不合格品的处理；参加或组织质量事故分析；建立交工技术文件管理体系，负责项目现场资料管理；向公司汇报、反馈质量信息。贯彻执行各项HSE管理政策、法规、规定及公司HSE管理体系文件；负责处理与当地HSE监督部门、监理单位HSE管理部门的工作；负责编制项目HSE计划书、管理文件；组织培训、演练、检查等管理工作；参与选择施工承包商，对潜在施工承包商的HSE管理做出评价；对录用的施工承包商实施全过程监控，并定期考核评；负责组织对施工现场项目管理人员、作业人员HSE培训；审批承包商HSE计划书；审查施工组织设计及施工方案中有关HSE内容；组织召开项目部HSE周例会，组织项目部周HSE检查；监督、检查HSE计划书的执行情况，并向项目经理和公司质量安全部汇报；考核项目管理人员的HSE职责履行情况；参加或组织安全事故分析、处理；向公司汇报、反馈项目HSE信息；外协和保卫：配合地方劳动、消防、环保、职业卫生等部门对相关项目进行检查和验收；做好外部保障和场内保卫工作。行政组主要职责制定项目行政管理规定，对项目人员进行管理；项目部固定资产、办公设施及用品、低值易耗品、劳保护品等的管理；负责项目部的车辆管理、人员接待，提供后勤支持；负责报销粘贴单的统一登记及邮寄，负责项目员工考勤并及时报送公司；负责项目经理安排的项目其他行政工作；关键岗位职责项目经理项目经理是公司总经理在项目的全权委托代理人，是项目第一责任人，依据XXXX公司项目管理要求，带领项目部全体人员，为项目业主提供优质服务，实现合同目标，在合同范围内满足项目业主的需求，其主要职责如下：贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的HSE、质量管理体系文件及各种管理制度；组织编制项目开工报告、项目执行计划、HSE计划书、质量计划等项目实施指导性文件，按规定报批并组织实施；编制项目管理组织机构，制定项目管理工作流程；确定项目人员需求，明确职责分工；根据和业主合同，制定项目部的工作目标、工作重点和内、外协调程序；负责与业主、监理单位、物资供应商、施工承包商及政府有关部门协调、沟通，解决重大项目问题，代表项目部参加业主会议并落实会议的有关内容；及时对工程实施的有关工作做出决策，如计划审批、工程变更、事故处理、合同争议、工程索赔、实施方案等；审核并签署开工令、停工令、复工令、付款证明及管理文件、报告等；定期召开项目例会，审查项目进展、费用、人工时等控制的执行情况，对存在的问题进行协调与决策；对项目部人员进行有效的领导，培训和考核；负责项目成本控制和核算工作；负责项目工程结算工作；负责组织编制项目工作总结和资料归档工作；及时组织完成公司领导及相关职能部门交办的临时工作。设计经理负责组织编制项目设计开工报告，依据项目总体进度计划组织制定设计进度计划；熟悉项目工作范围，制定设计方案，明确设计分工提出设计任务清单；组织各专业编制专业设计统一规定，审查项目设计质量计划，并进行组织实施；组织各专业签署设计条件进度协作表，督促、协调各专业按时完成各项设计任务；督促、检查各专业严格执行设计校审程序，及时组织设计评审；组织设计各专业按时完成编制询价技术文件，审查批准后及时提交材料控制人员，协调保证设计进度满足项目物资采购进度要求；负责组织设计人员参加采购技术谈判并签署技术附件；根据现场施工进度要求，及时提交现场施工图，协调保证设计出图进度满足现场施工进度要求；负责协调处理采购、施工过程中发现的设计问题，及时出具设计变更通知单；对采购清单进行确认；对设计文件实施有效的管理，保证文件的有效性；负责组织进行设计交底，及时派出现场设计代表，做好现场设计服务；组织试车相关设计问题的解决；负责完成项目周报、月报中有关设计管理的内容；负责项目完工总结中设计方面的内容；对设计组成员进行有效的指导、培训和考核；负责项目设计的工作总结、资料归档工作；及时组织完成项目经理交办的其它工作。采购经理负责组织编制项目物资采购、监造催交及仓储物流计划，并进行协调和管理；负责根据设计资料的提交进度，保证采购进度满足施工进度的要求；负责根据合同要求及公司的有关规定，提交并组织确定项目采购供应商名录；按项目总体实施计划的要求组织编制物资采购工作计划并组织实施；参加物资供应商的选择，对潜在的物资供应商做出评价；组织本项目物资采购的技术谈判技术评标、资料摧交、厂家资料返回；负责履行物资供应合同，督促供应商按时交付合格的设备材料；负责与供应商的联络，组织物资供应商做好售后服务工作；负责完成项目部报表中有关物资采购的内容，负责向项目控制提供设备、材料状态报表；对项目采购、物流人员进行有效的指导、培训和绩效评价；负责采购资料的归档工作和物资采购工作技术总结；组织完成项目经理交办的其它工作。HSE主管负责与政府安监部门、业主、监理和施工承包商的HSE管理人员对口联络；组织编制HSE计划书、应急预案及各种HSE管理规定；组织对施工现场管理人员、作业人员的HSE培训，发放现场通行证；组织对进入施工现场的施工机具的检查和准用证的发放；按照HSE管理规定对施工现场实施有效的管理；审查施工承包商HSE报表，形成项目HSE报表；参加施工承包商的选择，在HSE管理方面对潜在的施工承包商做出评价；负责组织或参加业主（监理单位）组织的HSE检查，并及时组织有关人员处理检查中发现的问题；负责处理安全事故（或未遂事故），并将事故报告报送项目经理、业主（或监理单位）；负责保安的管理，负责项目部的办公、仓储、食堂等场所的安全，负责现场的保安；负责项目部成员及项目聘用司机的安全管理；及时组织完成项目经理交办的其它工作。质量工程师负责与业主、监理单位、设计单位及政府有关部门就质量管理的问题协调、沟通；负责组织项目部的内审、外审工作，负责组织本项目的质量体系运行及标准的执行。协助项目经理确定质量控制目标、编写质量计划并组织实施；负责确定项目单位工程、分部工程划分及采用的质量评定标准；根据专业工程师准备的质量验收资料，检查质量控制情况，验收分项工程（检验批）、分部工程；参加施工组织设计、施工技术方案的审查，负责组织处理工程中的质量问题；负责项目部检验检测设备的申请配置，管理该部分设备并保证在有效使用时间范围内；负责检查施工承包商质量保证体系运转情况，审查施工承包商管理人员和特岗人员的资格；负责检查施工承包商使用设备的状态，负责审核施工承包商的质量报表；负责编制项目部周报、月报中质量管理内容；代表项目部参加业主组织的质量会议；负责项目现场工程资料的归口管理；及时组织完成项目经理交办的其它工作。现场经理负责项目现场施工管理；负责项目现场施工组织与协调工作，协调施工承包商按期投入施工人力、机具完成项目目标；参加项目管理实施规划、项目总进度计划和质量计划的编制工作；组织专业工程师参加设计方案、可施工性等设计审查工作；参加施工招标及合同谈判工作；组织专业工程师及施工承包商参加设计交底、图纸会审会议；负责提交设备材料的具体到场时间，组织验收进场的设备、材料，负责与监理单位的工作对口联络；参加质量问题与事故的处理；负责审核施工承包商的进度计划及报表，完成项目施工报告；负责审核已完施工工程量；负责主持召开项目部施工调度会并参加监理组织的有关会议；对项目施工管理人员进行有效的领导、培训和绩效评价；组织和完成项目经理交办的其它工作。控制工程师配合项目经理，负责项目部设计、采购、施工的进度管理及材料控制管理工作；参加项目管理实施规划编制工作，负责编制项目总进度计划并适时更新；负责编制项目WBS及工作检测点的设置；负责编制项目的进度计划并实施检测，监督、检查进度计划的实施状况；监督、检查材料控制实施状况；审查工程变更对项目费用/进度的影响，提出处理意见；参加施工招标及合同洽谈；负责组织编制项目综合月报、周报；负责对项目会议资料的整理工作；负责对项目控制组人员进行有效的指导、培训和绩效评价；及时完成项目经理交办的其它工作；编制项目费用预算/估算；根据批复的项目预算分解项目管理费用、设备材料费用、项目施工费用指标；登记设备材料采购合同及价格；按照专业工程师/现场经理提供工程量编制项目资金使用计划由项目经理签核后报公司审核；依据现场经理确认的工程量，审核施工承包商的预算，计算分项工程审核值，报项目经理审批；负责编制项目总资金计划、月度资金计划、季度资金计划；负责向业主提交付款申请计划并协调处理付款过程中的问题；负责编制项目费用月报；编写项目费用分析和总结。根据公司分包合同范本，结合项目的具体特点，草拟施工承包合同；负责项目所有合同相关文件的归档、整理和发放，并做好详细的备忘记录；合同执行情况检查，对项目实施阶段中可能发生的风险进行预测，并提出合同对策；行政主管负责项目部行政管理；根据批准的计划，负责项目部固定资产、办公用品的购置、管理；负责项目部车辆调度与管理，包括车辆使用、维护、保养等；负责项目部的接待工作；负责组织实施办公、会议等场所保洁服务；负责组织项目部团队建设活动；负责项目人员食宿管理，保证项目后勤设施的正常运转；及时完成项目经理交办的其它工作。沟通与联络联络基本要求所有联络函件：一份文件的信息应仅限于一个主题；每份文件应含如下最基本信息：“项目名称、项目合同编号、文件编号和日期、主题、内容”。联络方式信函传真电子邮件会议纪要项目备忘录口头联络会议报告项目协调会项目协调会设计协调会施工协调会质量月例会HSE专题会专题会设计执行与管理设计管理重点详细设计工艺流程，设备、配管布置合理性；详细设计工艺管道材料的选用合理性；各装置电气、仪表设备选型的合理性；各装置建筑、结构的形式合理性；详细设计变更的合理性；设计进度，保证长周期设备、材料及时订货和现场施工的连续进行；设计计划项目设计经理组织编制设计开工报告，明确项目设计人员组成、质量目标、费用控制指标、人工时指标、进度控制计划等，建立设计协调程序。设计开工报告主要内容包括：项目概况及项目设计目标项目人员组成及职责分工设计依据、设计范围及设计分工设计方案及原则设计统一规定方案评审及审查会设计采用软件质量控制进度控制HSE管理配合采购配合施工配合投料试车风险说明及对策设计质量控制措施参加项目设计的人员，均具备相应的资质要求；严格执行设计标准及规范（有效版本），优化设计方案，达到技术先进、质量可靠、经济合理；严格设计输入评审，对来自业主的外部设计资料和设计采用的计算软件、方法等，由设计经理或经设计经理授权的人员对其完整性、有效性进行评审。编制项目“各专业设计统一规定”，各专业统一设计要求；设计评审分为三级，即专业级、项目级、公司级，由设计经理根据设计评审程序，及时组织设计评审，评审结论应予以记录并跟踪实施状况。a.项目重大技术方案应组织项目级或公司级评审；b.各专业应按照各专业设计评审规定组织进行专业评审；c.在设计过程中发生的评审需求，可随时提出申请；按规定的设计验证程序进行图纸校对、审核、审定及质量抽查等，严格专业间设计条件校审、设计文件签署和专业间的图纸会签；一旦发现设计不合格品，将立即进行隔离，并按规定处置；按照批准的基础设计进行详细设计，设计过程中将组织多次设计审查，如：a.设计过程审查，一般分为30%、60%和90%及全部完成后的四次审查；b.项目部内部审查，主要审查相关专业文件的一致性和符合性；c.XXXX公司组织的设计质量检查，主要检查技术方案的正确、完整性和设计图纸质量；d.XXXX公司和业主的正式联合审查，如：施工可行性、可操作性、可维护性、安全性以及PID等；所有自查和外部审查的意见，澄清后将充分体现在详细设计文件或图纸中。设计进度控制措施设计经理会同项目设计进度控制工程师，根据项目总体计划和设计主要控制点，编制设计进度计划，设计经理依据该计划组织专业负责人编制“设计条件进度协作表”，协调各专业接口条件，实现设计各专业间的工作交叉和有效衔接；设计组根据项目总体控制计划和采购计划，编制询价技术文件出版计划，及时进行设备/材料供货厂商报价文件的技术确认、供货商图纸的审查等采购配合工作，满足采购需要，实现设计与采购间的深度交叉和有效衔接；设计组根据项目总体控制计划和施工进度安排，编制设计提前出图及文件交付计划，满足现场施工需要，实现设计与施工的有效衔接；设计进度工程师对设计的进展状况进行定期进度检测，分析偏差原因，及时采取措施加以弥补。定期或不定期召开设计协调会，对项目设计过程中出现的进度偏差进行协调。支持采购设计及时编制物资采购询价技术文件，提交采购人员对外询价；收到供货商技术报价后，设计专业工程师进行技术确认，需要各方参加技术谈判的（如关键设备、材料），由项目部通知业主派技术人员参加；技术谈判各方达成一致意见后，形成合同技术附件，技术附件中应清楚注明需供货商返回设计条件资料的清单、深度及进度要求，参加谈判的各方代表必须进行签署；合同技术附件签署后，作为合同内容的一部分，原则上不允许修改。如因设计条件变化等确需修改，须经各方会签后方可生效；设计专业工程师进行技术评标，作为商务谈判的参考；设计专业工程师及时对供货商返回设计资料进行审查确认。现场服务在施工阶段，根据项目进展需要，向现场派驻设计代表，并适时任命项目现场设计总代表，对施工和试车工作进行技术支持，及时解答施工单位提出的设计和技术问题，并出具设计变更通知单。设计变更设计变更的分类及评审设计变更分为设计过程中间产品的更改和设计最终产品的更改。中间产品的更改是指在设计过程中，因包括上下游专业设计条件或其它设计条件的改变引起的更改；最终产品的更改是指设计成品归档验收投入制造或施工过程后发现的设计不足或错误而产生的更改，这些更改将出具正式的设计变更通知单。重大方案性更改需要进行相关专业和职能部门参与评审，以评价更改的可行性和影响程度；一般的更改应得到受影响的各专业的评审以保证这些专业相关内容及时得到更改，保证各专业设计产品的一致。更改的设计文件和内容，应予以标识，应按照原验证程序进行复验和签署。设计变更的管理设计变更分为“设计原因”变更和“非设计原因”变更，均应按规定进行控制和管理；设计经理负责对设计变更单的控制管理、设计变更费用初步核算及对重大设计变更的报批工作；非设计原因修改提出方必须在设计变更单上签字或盖章，由项目设计经理负责组织有关人员进行审签发放；在接到设计变更单后对其变更原因、可行性进行确认，若认为不应变更则返回提出方并阐明理由；若应实施则审核变更的内容、费用，确定该变更是否为重大设计变更；重大设计变更由项目部处置，必要时报公司评审或业主审批；生效后的设计变更由项目部负责登记、存档、发放。设计文件管理设计经理负责组织所有设计文档的控制工作，并由专门文档管理员统一登记归档、接收和发放，保证设计文件的完整性和版本的有效性；设计文件资料的对外发放和接收程序按业主方的有关规定执行；所有设计输入条件、专业之间的互提条件、设计成品文件、会议纪要等设计资料均统一管理；设备随机资料按业主有关规定作为交工资料进行归档。采购职责与服务内容XXXX公司采购部负责所有建设物资的采购、供货工作。采购执行策略采购策划根据项目特点和合同要求，按照项目统筹计划，结合施工和设计进度安排，编制详细的设备材料采购计划，包括询价、报价、谈判、合同签订、到货等时间安排；在项目初期即与业主协商确定项目主要设备材料的供货商短名单，供应商短名单中未包含的物资供应商，需经双方协商确定。基于对市场和项目采购内容的了解，项目采购制定较为完善的采购预案，确保项目启动后能够立即开展采购工作，部分关键供货设备在项目初期及早订货，既能保证设计资料的及早返回，又能保证项目对采购进度的要求。项目采购方式根据公司管理规定和项目需要，结合物资特点和市场资源行情，项目采购将采用下述几种方式：邀请招（议）标：适用于技术含量较高或造价较高的设备、材料；询比价方式：通过询价比价并结合供应商的信誉资质等级及以往的质量、工期评比进行评定；紧急采购方式：对于项目上急需的零星材料，采取就近紧急采购的原则。采购原则坚持安全第一、保证质量、满足工期、争取效益的采购工作原则。充分利用XXXX公司现有合格供货商。为了业主维护及服务的便利，减少运输带来的不利影响，在同等条件下将尽量选择离业主就近的合格供应商。供应商选择原则选择质量管理体系和措施完善、价格制定体系科学合理、服务和信誉及近三年业绩良好、具有相当规模的专业厂商作为本项目短名单供应商。供应商短名单制作为项目执行管理制度性文件，必须在采购询价及定标中严格遵守。超出短名单供应商的询价或定标必须经书面审批后执行。技术谈判采购工程师联系供应商及时提供技术报价文件，提交给项目设计人员和业主主管技术人员，对供应商响应的技术文件进行审核确认，针对该供应商技术是否满足设计要求，提出技术报价评审意见。由采购工程师协调确定技术谈判的时间，并提前3个工作日通知项目设计人员和业主技术人员。参加谈判的各方代表对技术附件进行会签，技术附件正本一式3份，业主（1份）、供应商（1份）、XXXX公司（1份）。签署后的技术附件作为供应商务报价的基础，原则上不允许修改。需要修改时，须经各方会签后方可生效；如涉及费用增加的，应报相关领导批准。商务谈判所有设备、材料的商务谈判由XXXX公司采购专业工程师组织，按XXXX公司有关采购管理规定执行。采购工作程序项目设备/材料采购主要工作流程如图所示：催交催交等级和催交方式XXXX公司采购工程师将根据采购合同交货期及项目施工进度制订催交计划，同时根据设备、材料的重要性和一旦延期对项目总进度影响的程度，将催交等级划分为A、B、C三类，每一等级要求的催交方式和频度如下：A级：控制等级为A级的设备、材料原则上每4周进行一次工厂催交，同时每2周进行一次办公室催交。每周提交一份[催交报告]，说明设备、材料的制造状况。B级：控制等级为B级的设备、材料一般要求每8周进行一次工厂催交，并且每4周进行一次办公室催交。要求每4周提交一份[催交报告]，说明设备、材料的制造状况。C级：除A级和B级以外的所有其他设备、材料划归C级。此催交等级一般不要求工厂催交，但要求定期进行办公室催交，其催交频度视具体情况决定，并要求定期提交[催交报告]。催交人员催交人员一般为签订本合同的采购工程师；已委托监造的，可由监造工程师协助催交，催交信息应及时反馈采购工程师。对于重要设备或进口设备，必要时可由项目采购经理、项目经理、采购部经理到供应商工厂催交。一旦业主认为有必要时，可以指派其代表协同XXXX公司共同到供应商工厂进行催交。催交要求及催交工作内容催交要求通过深入、细致、全面的现场考察，获得供应商的材料到货情况、制造进度、人力配备等第一手资料；核实供应商提供的各种进度报告的可靠性，客观评价供应商的合同执行情况；对于交货进度有重大影响的主要外协件和配套辅机，可按照合同规定，对施工承包商进行实地检查，了解进展情况，发现问题及时向供应商提出，给出解决方案。催交工作内容通过深入、细致、全面的现场考查，获得供应商的实际设计进度、材料到货情况、产品制造进度计划、人力资源配备等第一手资料，核实供应商提供的相关进度报告的可靠性，客观评价其合同执行情况。检查产品的设计、采购、制造进度计划执行情况，评价分承包方的实际工作进度是否满足计划进度要求。对影响产品交货进度的关键环节，如主要外协件和配套辅机(大型铸件、大型锻件、大型电机等)的订货计划、加工周期、实际制造情况和到货情况，应做深入细致的了解，以便及时发现潜在的问题，采取相应措施和手段，减小产品制造过程可能发生的风险和不良影响。如有必要应对供应商的分包方进行实地访问，了解进展情况。一旦发现产品有延期倾向或已发生拖期现象时，应立即向项目采购经理汇报，以便分析原因，及时采取有效措施，尽量减小由此造成的风险和不良影响。要求供应商指定一名被授予特别职责和权力的执行主管，以使出现的问题能及时获得解决。如果一个关键设备出现了任何延期或潜在的延期，应立即采取必要措施，尽可能地维持计划进度，满足项目上的需求。每次催交后，催交人员都应编写和发送催交报告，通知相关人员产品的实际状况和需特别关注的问题。由于人力不可抗拒原因而造成的延期，则必须获得书面的证明文件。发生拖延时采取的措施XXXX公司具有一大批合格供应商资源储备，并与国内部分优秀供应商建立了长期合作关系，本项目采购合同询价阶段就应选择制造能力强、信誉度高、合同执行力强的合格供应商，避免与生产任务过于饱和的供应商进行询价，以做好设备材料按期交货的前期预防工作，设备材料的交货能力应该能够满足项目工期需求。但根据经验，即使做到了上述工作，也有极个别供应商可能有拖延交货的情况，对这种情况，XXXX公司将采取以下措施：重要、交货期长的设备材料，合同条款就应约定供应商按期提供生产进度计划，并监督执行。采购人员经常性的通过电话等方式了解生产进度，催促按期交货。必要时派监造等催交人员驻厂催交，提高催交力度，召开催交会议；分析供应商延迟交货的客观和主观原因，XXXX公司通过各种渠道帮助供应商解决。如：对因外购件延迟交货的，对外购件进行催交；在设计和加工程序方面改进，以帮助供应商解决生产瓶颈，加快生产进度；协调供应商增加人员自费赶工，如需分包，在征得项目部书面同意后进行；根据工程进度要求，调整运输方式，一定程度上挽回生产制造拖延了的时间；经项目采购经理和项目经理批准，采取其他应急措施。催交报告当关键设备、材料的制造进度无法满足工程进展要求时，催交人员要及时提交催交报告。催交报告应包括如下主要内容：上期报告后发生的主要事件；当前阶段的主要活动；针对[催交计划]所采取的补救措施；当前状态与[制造网络计划]的偏离；结论；下期预计发生的主要事件；可能发生供货延期的原因和拟采取的补救措施；预计对总进度的影响。监造与检验监检目标质量：设备质量达到设计图纸、技术协议的要求；进度：能够按合同要求的工期交货，确保交货进度满足项目进度的要求；文件管理：交货设备的竣工资料齐全、正确，有可追溯性。监造记录、放行单资料齐备。监检依据法律法规和相关国家标准、行业标准；设计文件、图纸及说明(包括经设计签发的变更文件)；设备、材料的采购合同及各种补充协议中相关的质量条款；合同技术附件。监检方案按工程物资、器材重要程度将采购物资划分为Ⅰ、II、III、IV四类，针对不同类别的物资采取不同的监造检验方式。本项目各类物资器材监检方案如下表：项目工程物资监检方案一览表分类分类描述监检方案备注Ⅰ重要物资、器材（等）驻厂监造出监检报告、放行单II次重要物资、器材中间检验+出厂监检控制点验收、放行单III一般物资、器材出厂监检检验放行单IV一般工程材料（管材、钢结构等）交货时现场验收现场验收监检工作程序产品质量监造程序如下图所示：设备、材料监造流程图监检方式和工作内容对本项目所采购的设备、材料根据采购合同技术附件中质量控制点实施监造和检验，通常采取以下几种方式：驻厂监检中间检验+出厂检验最终(出厂)检验现场检验监造、检验质量控制点分为：停止点(H点)——与供应商协商确定的重要工序或检查点，双方必须到厂共检合格后方能转下道工序；现场见证点(W点)——监造工程师可能到场检查，如没能到场，供应商可单独完成检查任务，出据报告提供给监造工程师认可；资料见证点(R点)——监造工程师根据供应商提供的相关资料进行检查。驻厂监造检验的工作内容监造工程师在供应商工厂对设备、材料的整个制造过程进行跟踪监造检验。监控原材料、外购配套件、元器件、标准件及坯料的准备情况；审核主要受压元件材质证书、焊接材料证明书、复验报告等，监督设备制造厂外构件、外协件和材料的质量验收；监造零部件加工制造是否按工艺规程的规定进行，承担任务的操作人员是否具有相应的资质证书，零部件是否经过检验后才转到下一道工序；掌握不合格零件的处理措施；参与主要件和关键件的见证点检验、停止点检验、文件检验和出厂检验的见证；跟踪设备的装配过程，监控配合质量、零部件定位质量、连接质量和运动件的运动精度等装配质量；审查材料代用手续是否齐全；见证管口方位检查并审核报告；见证热处理工序，审核热处理曲线和报告；见证产品试板的力学性能试验并审核报告；审核无损检验报告、抽查射线探伤底片；见证水压试验、审核水压试验报告；跟踪监造设备的调整试车和整机性能检测；监造设备表面处理、油漆、包装；审核所有竣工资料是否齐全。中间检验的工作内容监造工程师在供应商工厂对设备、材料制造的中间质量控制点和中间产品试验进行检验。审核供方无损检验人员资质；审查材料代用手续是否齐全；确认供方用于制造、检验、试验的生产设备、仪表、工装完好；抽查材料标志移植和焊工标记；抽查材料、焊材的保管、发放、回收情况；抽查焊接试板制备情况和报告；见证部分外观和几何尺寸检查并审核报告；见证无损检验方法，审核报告；抽查射线探伤底片，审核报告；审核热处理报告；对动设备制造过程中的单机调试，进行抽检监督和核验；最终出厂检验的工作内容监造工程师在供应商工厂对已经组装完成的设备、材料或半成品进行综合性能检验。审核所有外观、最终几何尺寸检查报告；见证产品最终水压试验、致密性试验并审核报告；对动设备出厂前的整机性能检测和验证，进行监督和核验，符合要求后予以签认；审核所有无损检验报告、焊缝返修记录并抽查射线探伤底片；对表面处理、油漆、包装进行确认；审核所有竣工资料是否齐全；如放弃中间检验，则最终检验活动内容应包括对中间检验活动内容相应的检验记录和报告进行审核；如放弃驻厂监造，则最终检验活动内容应包括对驻厂检验活动内容相应的检验记录和报告进行审核。现场检验的工作内容现场检验工程师在项目现场对已经到货的设备、材料或半成品进行现场检查验收。对规格、数量进行检验；对几何尺寸、管口方位进行检查；对外观质量、油漆、包装、标识进行确认；对需要理化检测的物资进行抽检检测（如无损检测、光谱、硬度、测厚、抽样送检等）；审核质保文件、随机资料是否齐全。包装、标识和运输规定包装包装要求将在供应商的合同中明确。包装应针对物资特性采用防振、防潮处理，满足坚固性、安全性、易搬运、易吊装、防渗漏的要求。包装应选用应符合项目HSE、国家环保和安全管理规定的材料。在包装物明显的位置予以标识，如唛头、重心及吊装点等。标识在采购合同中要求供应商按业主要求明确标识。随设备到达现场的附件，做好标记，防止混用。到货物资标识若有损坏，应及时用油漆或挂标牌等方式重新标识。采购物资的标识应符合XXXX项目部制定的《设备材料标识管理规定》并满足业主的相关要求。运输采购合同中应明确运输方式和到货时间、地点，如果签订合同时无法确定到货时间和到货地点，要求供应商按照采购工程师的通知发货。供应商应选择信誉可靠的运输单位，装车、运输过程中应做到：了解货物的性质，做到下重上轻，怕挤压的货物放在上面，易碎的货物固定牢固，零散的物品安放好；装好的货物要捆扎牢固，以防途中丢失；运输途中要防止货物被雨淋湿，加盖防雨棚布；货物需要防震时，应要求驾驶员限制行车速度、选择条件好的道路行驶，以保证货物安全；对运输过程中易发生变形的物资，应采取加固措施；超长、超高的货物运输要采取相应的措施，符合交通管理部门的规定；必须办理运输保险；对于超限和有特殊要求的设备，将制定专项运输方案，并委托专门的运输机构承担；落实接货条件，制定卸货方案，按送货单清点货物，注明到货设备状况，及时填写接收报告，作好现场接货工作；采购人员应提前通知物流工程师，做好接货准备。物资抵达后，由物流工程师组织清点并办理交接手续；到货物资的装卸、搬运、码垛等不得造成损坏，对精密仪器、易碎物资等必须采取相应的保护措施；当货物数量缺少或损坏时，物流工程师应联系采购工程师通知供应商处置，按照合同约定进行补足数量、更换、退货或赔偿；产品出厂时，应随货附带送货单、装箱单、产品质量证明书和合格证等资料。现场材料管理XXXX公司将按项目设备、材料的特点，在业主划定的区域分别规划、布置承包商专用的物资仓库、材料堆场和预制场。仓库建立严格的进出库制度，由专人管理。仓库内各种工具器件物品分类放置；合理摆放，配备装卸设备，便于装卸；设置标牌，标明规格型号；易燃、易爆和剧毒物品不得与其他物品混放；易燃易爆品仓库的布置应符合防火、防爆安全距离要求。为便于现场就近协调与管理，在装置区域内采用可移动式集装箱布置现场办公室、小型仓库等。土建施工阶段的钢筋堆场和钢筋加工场采取就近布置的原则，布置在装置区域以内，采用钢丝网围栏进行维护和管理。装置中的贵重物资及电气、仪表设备等全部归入仓库，进行统一管理。钢结构型材、管材、管道配件等无法进入仓库的材料按要求放置在材料堆场，堆场封闭，安排由专人负责看护和管理。现场设备、材料的开箱检验工作将按照XXXX项目部制定的《设备、材料开箱检验管理规定》进行；业主有权随时参加开箱检验工作，I、II类设备、材料的开箱检验工作必须在开箱2个工作日前通知业主项目组；开箱检验验收不合格的设备、材料，将按照《采购不合格品管理规定》中不合格品的处置原则进行处理。施工施工组织策划施工开工前准备施工承包商资质、项目组织机构及QHSE保证体系经过审查，对关键人员进行面试，施工承包商相关资料必须满足投标文件和合同的约定，审查合格后，将相关资料报监理审批。按要求完成设计交底与图纸会审施工组织设计、施工方案编制完成，并经过审批；质量计划、ITP编制完成，并经过审批；HSE计划与HSE应急预案编制完成，并经过审批；单位工程、分部工程、分项工程的划分完成，并经过审批；测量控制网的已移交与并完成复测；监视测量设备经过报审合格；完成有效标准规范的识别并经过XXXX审核；工程原材料、设备经过报审；施工机具已进场，并经过报审合格；施工承包商按施工组织设计中的人员动员计划组织劳动力进场，并经过XXXX培训；施工承包商按照XXXX项目部要求完成施工总平面布置和临时设施的设置；施工承包商质量监督、安全监督备案及其他政府许可已办理完毕；施工用的图纸、管理规定及相关资料已发放到位；参加XXXX项目部组织工作对接会，明确双方工作业务联系及管理要求；开工报告经过审批。施工总平面布置施工总体规划结合本项目装置特点、现场实际情况，初步计划办公区和施工分别布设。XXXX区布置在东南角装置红线外，仓储中心、生活区、库房布置、施工预制场在装置区外（XXXX处），周转材料、堆场在装置各标段空地。由于现场施工工期紧、任务量大，交叉作业多，需协调工作量大，预制工作尽量安排在预制场进行，同时为施工方便，充分利用施工现场的场地，土建的钢筋预制场、周转材料堆放场布置在装置内空地。在装置区域四周尽量利用目前已有围墙，开口处用护栏进行围护，实行全封闭管理。施工承包商临时办公室、预制场，必须在XXXX指定区域，施工临时用水、用电统筹考虑，所有施工承包商方案必须经XXXX项目部审批的方案执行。总平面布置原则符合国家安全、防火、防爆的规定；满足现场施工生产和现场管理的需要；以经济、实用为主，因地制宜，尽可能采用可拆装式结构，以利移动使用；装置现场布置保证消防通道畅通，并配备足够的消防设施；所有的临时设施应遵守业主的要求和现场规划，加强临设维护，加强安全保护措施，同时执行现场文明施工措施的要求。临时设施布置临时设施详见现场临设施工总平面布置图办公区根据现场情况和时间周期，本项目现场集中办公区租赁XX个可移动式集装箱围成小院，中间硬化处理。XXXX项目部项目部现场办公室设置办公室（不含物流，3个集装箱）、会议室（1个集装箱）、资料室（1个集装箱）。现场办公区不设厕所，利用XXXX现有设施。仓储本装置各主项布置紧凑，设备、材料堆放可利用的空间非常有限；因此仓储、堆场及预制场地初步规划在界区外（暂定在西侧靠围墙处），届时请业主协调。为了对材料集中分类管理，材料按装置区分区摆放，仓储物流中心设置室内仓库、室外堆场；室内仓库（用于存放电气仪表设备和备品备件等材料）为3个可移动集装箱及中间封闭空间，室外仓库（存放需经总包暂存物资）面积约1000平方米。生活区项目部租用民宅住宿，利用XXXX食堂。现场废料及垃圾的处理办公区设置集中的垃圾池，所有垃圾均存放于垃圾池，定期清理运出现场到业主指定的垃圾存放点；在施工现场（包括预制厂）内规划工程废料存放点，并应对存放点进行适当围护；施工中产生的工程废料应每天清理后及时放入存放点。在施工中产生的工程废料存放至一定数量后，应集中外运处理。施工用公用工程计划施工用电施工临用电电源由业主XXXX引入；施工需用电源总容量为220KVA,接入电压380V；现场临时办公区用电按30KVA考虑；根据现场施工设备情况，制定专项用电安全方案，用电量分表计量。施工用水施工用水从XXXX生产区引入。通讯、网络本工程的通讯包括移动电话和移动宽带网络。人力资源项目管理人员投入计划见下表XXXXXXXX项目现场人员需求表序号岗位人数到岗情况说明人员合同类别4月5月6月7月8月9月11月1项目经理1在岗固定期限合同11111112设计代表3设计部门派遣固定期限合同1112233现场经理1未到岗固定期限合同1111114土建工程师1未到岗固定期限合同11111115安装工程师2未到岗固定期限合同1222216电仪工程师1未到岗固定期限合同1111117HSE主管1未到岗固定期限合同1111118HSE工程师1未到岗项目合同1111119质量工程师1未到岗固定期限合同11111110现场文档员1未到岗项目合同111111111行政人员1未到岗项目合同111111112进度工程师1未到岗固定期限合同11111113材控工程师1在岗固定期限合同1111114物流工程师1未到岗固定期限合同1111115保管员1未到岗项目合同11111合计181015161717186施工标段划分及分包原则施工标段划分本项目拟定划分为1个土建、2个安装、1个保温、1桩基（如需要）、1个消防、1个无损检测7个标段。施工分包原则土建和安装工程分开进行招标；；着重考虑当地的工期较紧，自然条件、施工资源及工程量、工期等方面的原因；择优选择，有保证实现本工程质量、进度、HSE管理、费用目标的实力，特别是有同类工程施工经验；充分考虑施工单位的优势和特点；具有同类装置施工经验、信誉良好、经营正常，重合同、守信用，近几年与承包商有过良好合作经验且取得优秀成绩的单位。施工管理的重点与难点本装置总体工期紧，尤其是现场初平尚未开始，勘探尚未进行，有无桩基暂不能定，进而施工图的设计，施工的有效工期缩短，需要重点协调设计、采购、施工的高度衔接；施工周期短，预制量大，施工场地狭小，办公场地、材料堆场、预制场地需协调场外布置。施工期为雨季，焊接环境湿度大，必须采取有效施工措施，保证工程质量，安装做好防风、防雨措施。采取的措施针对施工特点和工期目标，将采取相应具体技术措施和组织措施，序号措施对象措施描述措施预期目的1地坪及道路提前做好场地道路基层施工保证文明施工的需要2地下管道集中除锈防腐合理利用空间，保证质量3地下管道分段试压回填创造现场通道，文明施工4窨井、阀井分期施工，地坪施工时最终完成创造现场通道，文明施工5大体积混凝土采用商品混凝土合理利用空间，保证质量6部分工程预留局部基础、结构及设备按统一部署开工为大件吊装创造条件7钢结构预制/安装工厂化预制、现场模块化吊装减少现场组装工程量，为设备安装创造条件，保证工程质量8散装设备、管道预制设场外预制厂合理利用空间、保证质量、文明施工9钢结构、管道防腐工厂化除锈防腐合理利用空间、保证质量、文明施工10焊工资质控管佩带标识保证管道质量11管道焊接首口必检、第三方检验保证管道质量12管道开孔预制阶段完成保证管内清洁度13地坪工程分两期施工，毛地坪+最终地坪保证施工过程的文明施工和最终观感质量可施工性审查可施工性审查内容各专业设计重大方案；设计进度30%、60%、90%建模各个阶段的审查；锅炉、动设备及成套设备的技术谈判，确定合同范围、交货明细、交货时间、交货状态。可施工审查要求由项目经理组建可施工性审查小组；根据项目特点，确定审查计划：含审查对象、内容、审查形式等内容；人员组织：由设计经理、采购经理把审查内容、时间安排等提前通知参与审查的相关人员，由现场经理负责人负责落实施工参与人员，并把参与人员提交审查组织者。由设计经理通知相关人员参加业主组织的设计审查；实施审查：针对存在的问题，提出建议及修改意见，形成书面文件（列出清单或形成会议纪要）；落实审查结果：针对提出的问题，由组织者落实相关人员/单位进行修改，修改结果反馈给提出问题人及现场施工管理，形成闭环管理。对于重大意见，提交项目经理组织评审确定；审查结果必须做到深度沟通，达成共识，对于无法达成共识的提交项目经理组织评审确定。现场文明施工管理为树立良好的企业形象，创建文明的施工现场，促进工程安全、优质、有序、统一的进行，施工现场应进行文明施工管理，项目部将专门组织队伍，进行统一的文明施工。现场场地的使用管理根据本工程特点，施工场地实行统一调度，全厂性场地、道路由XXXX现场经理统一平衡调配使用；各施工承包商工程所属区域由施工承包商自行管理。施工承包商需要进入其它场地进行施工作业，施工单位之间首先本着友好协商原则，自行协调。如需要大面积、长周期使用其它单位的施工区，应向XXXX现场经理提出申请，由其进行统筹协调，得到许可后方可加以实施。对乱占用场地，影响安全通道、影响其它施工承包商或其它工程部位施工的，由XXXX项目部施工经理责成其限期改正。逾期不改的，可对该施工承包商进行罚款。工具房的管理各施工承包商摆设在重要部位、影响全局或施工通道部位的活动房（指休息室、机具房等，下同）必须在XXXX项目部现场经理批准的地点和时间内整齐有序的摆放。活动房按工程需要进行调度，需要移动或临时移开的活动房，由施工承包商负责实施，对于影响工程进展、又拒不执行统一调度的施工承包商将按规定进行处罚。现场物料堆放使用管理现场材料、半成品、小型设备的堆放要分门别类，摆放场地要合理，叠放层次要考虑到安装顺序，现场材料堆砌、码放要整齐有序。摆放应遵循操作规程，保护人身安全和物资设备安全，严禁野蛮装卸。对于半成品应有工艺部位的标记、标识，不同施工班组所属的半成品也应有区别的标识。各单位的手段用料要有区别标记，暂时不用的要临时整齐码放，禁止随意丢弃。架杆的区别标记、其它手段用料的标识由各单位自定。XXXX项目部每月进行一次质量安全文明施工联合检查。现场清洁卫生施工现场按照工程范围所属划分清洁卫生责任区，公共区域由XXXX项目部指定施工队伍负责，施工作业区由相应的施工承包商负责。当多层交叉作业时，各专业负责清理各自的施工垃圾。施工现场设废料堆和垃圾箱，下脚料等金属类统一放到废料堆，其它放到垃圾箱。活动房周围由所属施工承包商负责。主要项目的现场清洁标准见下表序号清洁项目摘要备注1土方工程弃土不得埋装置阀门等操作部位,工程完成后及时清理现场包括地沟窨井的清理2排水引入批准的地方，不得随地排放3混凝土工程施工完后及时清理现场，不得留下残渣施工过程中除外4模板工程支模拆模时整齐码放，一周内不用应收回。5架杆道木跳板暂时不用应临时码放，一周内不用应收回。6电焊焊条头回收，下班前作业现场无焊条头特殊部位除外7气割割渣下班前打扫干净，进垃圾箱施工过程中允许不清扫8钢结构施工下脚料进废料堆，下班前清理现场同上9设备改造及内件装填下班前清理现场，大型部件、大宗材料不必动，接次日工作同上10配管同上同上11仪表安装下班前清理现场同上12防腐高处作业应防止油漆下落污染下部工程13保温下班前清理现场同上现场车辆停放施工现场不允许停放与工程无关车辆，车辆应停放在业主或XXXX指定区域，停放不应占公共通道，并应有统一规划。对不文明行为的惩罚为约束现场不文明行为的发生，将采取对不文明行为进行教育、处罚直至开除出场。对于有意把垃圾丢弃在别人的辖区或公共道路上的施工承包商一经查实，将根据情况严重处罚。对下列不文明行为进行罚款乱弃砂轮片；随意丢弃焊条；乱堆放架杆；丢弃模板不回收；道木使用完毕不进行归拢码放；乱丢乱弃卡扣、铁丝扣、方木；随意丢弃任何工程材料或物品。对组织不文明行为的处罚，对下列不文明行为的组织（施工承包商、作业班组）进行罚款：随便切割架杆、模板；把工程材料或设备部件埋进土里；不负责任地损坏他人施工成果；用电焊切割作业造成下面污染甚至火灾；随意排放污油、污水等污染性强的排放物；抵赖、拒不清扫自己的垃圾；对自己的不文明行为不检点，反而恶言相讥。以上罚则可由施工承包商管理人员、XXXX项目部项目管理人员、工程监理人员任一方提出罚单，由XXXX现场经理统一掌握，原则处罚承包商，对个人以教育为主，屡教不改或情节严重者，开除出场。工作落实与监督XXXX项目部奖惩规定发至各施工承包商，施工承包商的作业班组长在分配施工任务的同时提出文明施工的要求。XXXX项目部在每月的安全列会对文明施工进行讲评，并将检查结果在月报上通报。除此之外，所有施工单位、组织或个人均享有监督权，发现问题可当面提出批评指正或向XXXX项目部检举反映。施工质量控制措施施工准备根据XXXX合格施工承包商名录，结合项目特点，通过招投标程序确定本项目的施工承包商；召开现场开工会，对施工准备情况进行确认，确保各方对项目质量要求的理解保持一致；组织设计交底和施工图纸审查，并邀请相关方人员参加；对施工总平面布置进行策划，对施工承包商的主要管理人员和技术人员进行施工重点、难点、特殊要求和机械竣工要求的交底，编制施工组织总体设计；对施工承包商的施工组织设计、质量计划和施工方案等进行审查和批准。施工工序质量控制施工承包商应配备必要的质量管理和控制有关的资源，施工承包商的焊工、无损检测等特殊资格人员具有相关资质证明文件，进场设备满足施工质量要求；建立施工工序质量控制程序，隐蔽工程列入A级质量控制点；施工阶段严格到货物资的检验，包括到货检验验收和安装前的法定检验（规范规定的检验）；任何用于工程建设的材料必须是合格的，并且材料的合格证等质量证明资料齐全有效；检查施工供方对工程产品及其状态进行正确的唯一性标识；工序交接检查验收，交接双方应履行签证手续，除交接双方代表签字外，参加验收的单位代表应在确认栏中签字。施工质量的检查验收检查、监督施工承包方按照国家施工及验收规范、质量检验评定标准中规定的内容进行检验和试验，并对检验和试验情况进行记录，以证明施工质量满足规定要求。工程质量评定组织对分项、分部工程及单位工程检查、验收，并对验收情况进行记录；工程质量检验评定应按分项、分部和单位工程依次进行，并与工程进度同步。施工进度控制措施本项目施工工程量大，施工技术复杂，施工周期短。为确保完成业主的计划目标，实现XXXX年XX月XX日具备投用条件，将采取以下措施：选择施工管理能力强、施工资源丰富的施工承包商；各类施工资源配备合理充足，现场调度管理强，可以协调好各管理界面和专业施工界面的关系；对施工承包商技术、管理人员进行重点选择；配备实践经验丰富、富有责任心的施工管理人员，施工承包商的项目经理、技术负责人、HSE管理人员等必须持有国家规定的资质，从人力资源方面得到保障；按照施工周期，倒排工期；分析设计、采购等前置条件，做好设计的协调以及采购供货的协调，以设计、采购来保施工；提前落实施工力量，按照总体计划要求，审查施工承包商的劳动力计划，并在执行过程中进行检查落实，把劳动力计划落到实处；充分利用项目所在地区现有钢结构、管道预制和机加工资源，加大预制深度，钢结构和工艺管道根据需要可在加工厂内进行工厂化预制；充分利用大型起重机械的优势，在能保证运输、满足机具吊装能力的条件下，钢结构、框架等进行成片、成框深度预制、吊装；工程施工采用阶段性、分系统验收制度，及时在施工过程中进行高标准验收，按系统、专业、单元进行验收，减少交工阶段大范围检查、整改的周期；工程开工前，充分做好施工准备，根据工程特点、技术和管理要求，对特殊工种进行有计划的培训，使其满足工程施工的需要；结合设备材料到货、图纸交付及现场条件，编制切实可行的工程总体进度网络计划及配套的资源调配计划；工程开工后，分阶段、分专业及时编制、更新项目详细实施的三、四级进度计划，分项编制月