营销渠道张裕葡萄酒

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张裕葡萄酒——终端取胜

张裕是国内葡萄酒市场的第一品牌，拥有较强的品牌

优势和市场影响力。在其长远的经营过程中，张裕公司总结

了好多对于营销渠道策略的经验和教训，对渠道创新进行了

有益的试一试，宜昌市场的终端渠道策略调整即是其中一例。

（一）背景介绍

1998年关，张裕宜昌经销处的全年销售额只有13万元，在

张裕公司的所有经销处中排名倒数第一。当时在宜昌的干红葡萄酒市场上，王朝、长城、威龙、青岛、约翰雷丝、野力等中外竞争品牌分别占有了不小的市场份额，这与张裕干红全国第一品牌的身份大不符合。

究其原因，造成这类场面主若是由于公司在宜昌市场过分依赖代理商，忽略了市场终端渠道的开发。在当时的两大代理商中，一个由于代理品牌太多，根本不能够顾及张裕产品的市

场操作要求，致使其1998年全年只售出张裕干红37箱；而另一个代理商诚然有直销干红的经验，市场开拓意识强，但

资本有限，代理业绩亦不理想。各样原因致使张裕干红的销售渠道出现断层，根本没有激发终端渠道的销售积极性。而葡萄酒这类产品在中国不属于生活必需品，其销售业绩对渠道终端的依赖性相对较高。在这类情况下，必定采用举措加强宜昌市场上终端渠道的建设，扭转现有场面。

（二）追求领导渠道

经过市场检查，宜昌葡萄酒市场的终端渠道主要有四种：

零售店、商场、商场和酒店（包括酒店、饭馆及各样餐饮店）。其中，零售店销售的商品多为中低品位，其实不是开支潮流的

领导者，而是跟进者；商场和商场诚然占有最大的销售份额，但购酒者多半是家庭，经常受家庭直接开支者的偏好影响而指定购置某一品牌，这些渠道都不适合当前张裕面对的状

况。而检查中张裕发现，宜昌人对寿辰、婚礼等好事特别重视，逢此必定将家人、朋友请进酒店，喝红酒十分时兴，再加上宜昌是个典型的旅游城市，社交性聚会好多，这类社会合体的特定社交场所——酒店的酒类销售，在宜昌异常火爆。同时在酒店点酒，食客们经常会相互影响，酒店之间也相互影响，当酒店里的某个酒类品牌占有相当份额时，这个品牌在宜昌市场的终端领导作用也就形成了。自此，张裕心里有了底，打宜昌市场，第一要以酒店作为打破口。

在详细的操作上，张裕同样选出每天爆满的小蓝鲸、洞庭水鱼、武汉三五、凤凰楼等若干家领导开支潮流的餐饮领袖

和一些星级酒店做为其重点目标，从1999年初开始会合大部分精力及资源与其成立合作关系，使它们成为张裕干红葡

萄酒的重要销售渠道。同时，有了这些重量级的合作伙伴，张裕轻松地进入了其他目标酒店。

（三）力拼洋酒

在竞争策略上张裕认为：宜昌市场上的最大竞争敌手D品牌

在宜昌餐饮界的领导地位较为牢固，开支者自点率高，若是直接把它作为主攻对象，难度极大。因此，决定先以另一主要竞争敌手——洋酒——作为攻击目标。

经过周祥的检查解析，张裕发现在宜昌的批发市场和商场洋酒只占少部分，但洋酒在酒店的权益却非同一般，其中最关

键的因素是“促销费”。于是张裕采用了“以硬碰硬”的策略：先在酒店与洋酒“拼”促销费，使其收益降到最低临界限，再在外面对各样角色做工作，使之清场。

在这一策略中，张裕高级解百纳干红被选为抗衡洋酒的主角，它是由国际出名的赤霞珠、品丽珠、蛇龙珠葡萄品种精酿而成的，被称之为东方经典干红，为国产干红中的极品，

产质量量圆满可与名牌洋酒相媲美。当时的供给价为68元，比洋酒低，比一般的国产酒又要高，这一产品优异的性能价格比使张裕在这场“中外之争”中先拨头筹。随后，双方的促

销费由5元上涨到10元，最后到15元，一路上扬。与此同

时，张裕还注意做好酒店负责人的工作，把百年张裕的宣传

资料放到餐桌上供顾客阅读，宣传张裕的品牌形象及葡萄酒

知识，而社会上对一些低质组装洋酒的内幕进行曝光，将洋

酒的暴利真相传达给开支者，也为张裕的产品推进起到了很

好的作用，恰好的是，1999年7月份，法国葡萄酒出现了震

惊世界的“疯牛病事件”，更使洋酒火上加油，张裕解百纳干

红此后顺利地取代洋酒，成了宜昌酒店的“新庞”。

（四）重智能公关

企与客，没有永的朋友，也没有永的人，只有永的利益。但利益其实不是粹的金交易，而是物与精神的凝。因此，企与客之不能够只靠一的物刺激或小礼小的感情投，来定关系。此，裕采用了智能公关的整合策略。

裕在入每一个酒店的候，都会者供给一份圆满

的推行方案，使他品的售充信心。在运

作中，裕将年返利比率通核算，科学地分在平时的

公关中，并且在酒店人最放心的位内利益，

、信誉及情况优异的餐店，依据和

先付出必定的比率，并多以物的方式，如店内的硬件

（口及餐桌上的装物等）。同，成立餐店

人档案，在寿辰等以人个人名行礼性的拜

。由于裕将每一个酒店端的，看作自己的事去

做，有性地向者供给解决的方法和策，使酒

店人感觉双方不是上的关系，是朋友关系，两者之的距离得以拉近。其他，裕的一些注意做好酒店吧台及有关人的公关工作，他用自己的金吧台及有关人送有关志等，使些人有

意没心地抗争其他争手的品⋯⋯公关的最目的，是些酒店成企端网中的忠一。做到了一

点，其他竞争品牌已很难损坏他们之间的伙伴关系。

张裕产品成功地打入宜昌酒店这一终端领导渠道，也为其进

入零售店、商场、商场等渠道供给了方便，1999年，张裕建

立了由11家酒店、2家商场、1家商场组成的A级客户网及

23家酒店、1家商场、5家商场组成的B级客户网，形成了

一个圆满的终端系统。经过厂家与终端代理商的共同努力，

张裕葡萄酒已成为宜昌市场的热销品，1999年关，宜昌市场不仅达成了总公司下达的1999年销售100万元的目标，其牢固的终端渠道，还为2000年的销售打下了优异的基础，并从根本上撼动了D品牌的霸主地位。作为后进入市场的品牌，在一个地处中部的地级市，短时间内做出这样大的成绩，渠道策略的调整与创新所起的作用不容忽略。

TCL的渠道改革

2002年4月，松下电器与TCL公司签订协议，双方

就松下产品在中国的销售以及技术供给等方面张开全面合

作；同年8月，TCL宣布和飞利浦渠道合作。至此，TCL的

渠道运作朝着崭新的方向发展。

一、TCL公司背景简介

TCL公司总部位于广东省惠州市，是一家大型国有跨国公司公司。TCL公司的前身是惠阳地域电子工业公司。1981

年惠阳地域电子工业公司与港商合资创立了“TTK家庭电器

有限公司”，并于1986年确立了TCL品牌。TCL公司最早

生产扬声免提按键式电话机，20世纪90年代初，TCL就以

电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称国内外。在此后的

几年里，TCL切入彩电市场，成立了弘大而富饶效率的营销

网络，经过三年奋斗，产销量就一举跨入全国前三位。同时，TCL国际电工在此时期借助TCL的品牌优势及自己的发展，也在同行业进入了前三名，使TCL公司成为有三个终端产品

都进入前三位的大型公司公司。现在，TCL的主打产品是TCL王牌彩电，拥有五个生产和研发基地，职工6000多人，专业技术人员1500多人，年产能力在500万台以上，TCL王牌彩电已经成为公司的主要收益根源。其他，TCL还波及

IT、手机等多个领域，并且每做一个产品都能获取成功，成

为家电业的后起之秀。

二、TCL渠道的模式

TCL是典型的自建营销渠道模式。能够简单的归纳成

是分公司模式。TCL的总裁李东生认为，营销通路要不计成

本，只计较可否能更快的把产品卖给开支者。因此，TCL很

早就摆脱了家电销售大户的控制，自己成立各地的分公司，

组建自己的销售队伍、车队和周转库房，把产品送到城乡的

每一个商铺，牢牢地控制零售终端。

TCL电器销售有限公司成立于1991年，经过10多年连续高

速的展，已在全国立了5个地域管理中心、27家分公司、170个部、2万多个售网点。TCL当前在全国已有8000多零售端。通些遍布全国各地的端，TCL了“以速度冲模”的目。2002年上半年，TCL售达到151元，在信息部宣布的全国子行百

排名中，TCL已居三甲。其中，TCL彩上半年内量超300万台，2001年获取行新袖后再次高居市第一的地址。其的售力由此可一斑。

三、TCL的渠道

1、广泛、高效的网。通广泛散布的端，TCL

的客群遍布全国所有地市和3000多个、、。同

通信息化管理，TCL公司部在24小内就能掌握

网的所有、、存化。TCL家售回款的速度

几年素来在加快。迅速的金周，减少金在途，

以运作的高效率。

2、渠道运作来高的企出名度。2002年8月7日，中央台新播以国企榜，全面道了《TCL

的速度之》；2002年8月8日，《人民日》等全国各大

均在第一版著地址道了TCL的和改革

⋯⋯TCL售公司作集手下企，无形中也提升了公

司的出名度以及美誉度。同，TCL售公司依赖其曾

写的网制神在家行内也拥有相当高的出名度。

四、TCL的渠道劣势

1、渠道终端掌控力不足。TCL销售公司诚然成立了遍

布全国的20000多个终端零售点，但这些零售商与TCL的结

盟关系其实不牢固。部分零售商实际上是多个品牌、厂家共用

的零售终端。甚至TCL与专营TCL产品的“专卖店”也只是一般的厂商关系，维系两者的纽带是TCL产品的收益，一旦经营TCL产品的收益率低于行业平均收益率或出现了更高收益率产品的迷惑便会出现零售商的“跳槽”现象。因此，TCL销售公司的意志其实不能够畅达无阻的贯彻到20000多个零售终端，TCL销售公司事实上并没有掌握圆满的销售通

路。没有直接掌控的终端店面，就构不能够真实意义上的渠道

公司。

2、公司运营开支高，管理难度大。TCL销售公司自成马上起就陪同着高开支的运作方式，也是因此才当先抓住了

终端客户，确立了销售终端的优势。但随着彩电业收益率的

一再下降，这类运营模式已经成了TCL销售公司的一大劣

势；其他，先期充分分权运做操作在强抢市场份额的同时也造成了大量的呆坏账，形成了又一块损失。面对跨国流通企

业的大力入侵，开支率的高低将直接决定TCL销售公司的未

来命运。与国内优异公司比较，TCL销售公司的管理正成为

其另一短木板，提升管理效率已经火燎眉毛。在这类情况下，TCL的运营模式渐渐变成了TCL销售公司的一大劣势，TCL

的中心竞争力渐渐丧失。

五、TCL的渠道改革

TCL渠道的劣势渐渐压倒了优势，怎样把终端销售网络

从成本支出中心变成收益增添中心，成了TCL调整的重要目

标。TCL找到的最直接的方法就是：将TCL的渠道和终端

拿出来与其他家电公司共用，将TCL销售公司变成行业内第

三方的专业家电分销商，代理销售更多品牌的家电产品，共

同分摊营销成本，将销售公司变成收益增添点。这一计划已

经开始推行。可是，国内的家电厂商大多不愿意把业务交给

TCL销售公司来做，在未来几年内，整个家电行业还不能够接

受那种由竞争敌手的销售公司转变而来的经销商。等到整个

家电行业只有3～5个公司，而这些公司的产品业务都有明

显的差别化时，TCL的销售网络才有可能被大家接受。就目

前来说，TCL想要经过经营多个同质品牌做大规模，摊薄成

本，走成本起初的道路忧如很难。毕竟，TCL是一个特别强

大的竞争敌手。

可是，急需国内渠道支持的跨国公司对TCL的渠道和终端却很感兴趣。2002年4月，松下电器与TCL公司签订协议，双方就松下产品在中国的销售以及