房地产企业战略管理讲义学员用版本

房地产企业战略管理

黄博录1目录一、房地产企业战略规划1、房地产企业战略规划框架2、宏观及行业分析3、房地产开发游戏规则的变化4、房地产企业内部分析5、房地产企业战略定位、目标、路径二、案例分析1、大型房地产企业战略规划案例分析2、小型房地产企业战略规划案例分析战略规划理论框架2战略规划理论外部分析宏观及行业分析国内竞争对手分析国外标杆分析内部分析融资、投资、开发管控、流程、绩效、激励资源战略分析战略规划战略执行外部环境分析2战略规划理论一、宏观分析及行业分析二、区域或城市分析中近期各地泡沫程度不同，东部沿海地区（广东、福建、浙江、江苏、上海、北京、天津）最严重、中部武汉、西部成都比较严重，中西部多数地区比较轻微；各地房价将分阶段理性回调，一般会经历从价升量跌——价平量跌——价跌量跌——价跌量升——量升价平——量升价升的从衰退到复苏的过程，“客户预期”驱动“量”，“量”驱动“价”；本次房价为中期调整，预计房价将随中国经济减速，在2009年底见底后复苏。长期以人口流动为主要推动力的城市化，是未来20年中国房地产需求的主要推动因素；第一轮婴儿潮带来的购房红利已接近结束，第二轮购房红利将在2023-27年到来；2027年后，随着中国人口走向老龄化，高速城市化的结束，中国房地产市场将度过1998-2027的黄金30年；2007年度市场规模（销售面积），可能是空前绝后的峰值。外部环境分析---另一种观点2战略规划理论09年后没那么悲观1、1997年，中国GDP为保8努力过。今天，7—10已经了不起了；2、美国这次危机首先伤害华尔街，然后是实体经济。美国的经济需求70%来自于汽车和房地产，所以受打击较大。而中国，主要的出口产品是机电、纺织、玩具等，加上汽车和房地产占经济总量较小，所以，受打击较小；3、在世界范围内，每次危机过后，都有一次经济的突进，如82和91年的欧美经济衰退。这次也一样。只要能抓住危机后的突进机会；4、97亚洲金融危机后，RMB没有贬值，中国通过工业和基建投资的硬刺激，为后来的经济腾飞打下基础。这次，中国可以通过社保、农村建设的软刺激，为下一次突进打好基础，这是一个巨大的市场和机会；5、全球油价和原材料价格双双下跌，使中国经济外在的不可控成本下降，有利于刺激内需政策的执行。外部环境对房地产企业的挑战---游戏规则的变化12战略规划理论一、融资挑战二、投资挑战三、开发挑战四、管理挑战五、资源挑战以现金流为主体的内部资金从原股东进入以新股东进入以债权性进入ROE＝净利润/股东权益＝净利润/销售收入*销售收入/总资产*总资产/股东权益＝销售利润率*总资产周转率*财务杠杆外部环境对房地产企业的挑战---游戏规则的变化22战略规划理论投入资本周转率成本现金流销售速度回款速度资金使用效率持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调按揭保证金项目公司日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线房地产企业内部分析2战略规划理论见附件房地产企业战略定位—2战略规划理论五要素模型战略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群产业选择/定位及互动房地产企业战略定位—2战略规划理论投资主导阶段利用关系资源获取相对廉价、支付条件宽松的大块土地产品主导阶段招募优秀的关键人才整合优质供应商最初产品精雕细琢之后复制成熟产品简单有效的管理管理主导阶段充分发挥规模效益规范精细的管理从内部培养人才资本有限时可通过战略合作扩张规模资本主导阶段大力展开并购整合增持经营性物业组织瘦身，反官僚1234关键战略举措阶段性目标奠定生存发展基础建立口碑复制产品preIPO与IPO复制公司快速周转规模经济财务稳健市场或产品线重构销售规模＜50万m2/年50-200万m2/年200-800万m2/年＞800万m2/年职能制的项目公司或城市公司无总部运营控制型总部，关键专业资源集中多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总战略总部，经营放权区域内核心城市强大，平衡矩阵发育成型，按片区管理或事业部制战略+投资型总部商业资产也许独立IPO形成总部——区域公司——片区或城市事业部结构组织发展产品构成根据地块特点，被动型的开发，不能主动选择产品种类（业态）形成1-2种竞争力很强的主力产品被动型开发商业产品线不断丰富大量复制+少量创新适时增加经营性物业产品线重构经营性物业比重明显增加区域布局1-2个城市机会导向3-5个城市零星分布在几大区域1-2个城市占有率靠前6-20个城市同一区域有多个城市核心城市占有率高＞20个城市间距更近，呈连绵带占有率位于区域前列房地产企业发展阶段的黄博文模型房地产企业战略目标2战略规划理论远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？你的远景！使命：存在的价值和理由？价值？你的使命！目标：战略目标示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）布局及城市个数布局及项目个数开发规模、结构、节奏现有资源（钱地人）资源规划（钱地人）职能规划、管理改善房地产企业战略路径2战略规划理论环境计划规划房地产企业扩张路径2战略规划理论Notes：M=Market，P=Product；产品种类P1P2P3M1M2M3区域市场123起点终局

三种扩张路径优点：享受产品复制带来的规模经济；缺点：因适合的土地机会有限，需扩张市场；典型企业：星河湾、碧桂园、仁恒/晋和、华侨城、南京郎诗优点：兼顾产品复制与聚焦城市的规模经济，易把握土地机会缺点：企业规模不大时，易形不成主力产品线与根据地城市典型企业：万科、中海、金地、浙江绿城、保利优点：享受聚焦同一城市带来的规模经济缺点：为了把握土地机会，需要研发多种产品典型企业：龙