用平衡计分卡与标杆管理创建世界一流企业

d用平衡计分卡与标杆管理创建世界一流企业平衡计分卡(BalancedScoreCard)，源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院(NolanNortonInstitute)的执行长DavidNorton于90年来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在为「行动;经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，能引导和带动企业发展趋势,业务创新能力、产品开发能力、公司盈较强,具有较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力,具有较高素质现一流的组织保证和基础,一流的符合企业发展方向的公司发展理念一流的根本点,良好的内部管理机制是企业是否有活力和约束力的重创新能力、产品开发能力、公司盈利能力是一家企业是否是一流志,较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力是一流企业的素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制是一流企业持续发断创新的、不断完善的企业。d主要特征照建立现代企业制度的要求,完善治理结构,分层分类管理,做到产工作扎实,信息化水平高,管理决策用数据支撑。个员工的行为d力的经营管理者和行业领军型技术人才,员工具有较高的职业技企业之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果.最之于国家。在世界一流的企业中,必定运个人都要平等遵守的规则体系,并以此为基础履行着规范的管理。世的管理首先靠的是制度,而中国一流企业存在的前提是有一个出色的确,企业家的作用不能否认,现代经济学也把企业家才能作为一种生产如果企业过分地依赖于企业家个人,而没有树立起制度的权威地位,那么国有许多出色的企业家,他们有能力管理世界一流的企业,但中国的企业缺少制度,争,这是现阶段中国企业面临的一大任务。企业员工普遍认同、能够激励统d"企业文化",往往也是形式重于内容、入耳不入心。面对市场竞争,也许中国的企业还无暇琢磨并不能立竿见影带来利润的企往往以短期的盈利动机支配眼前的行动,而忽视了支撑长期盈利的理念和感。想要打造百年老店的企业,先检讨一下自己在文化上的差距吧!它才是实现资源,协调长短期关系,通过获取比较竞争优势,形成长期持续的竞争企业战略缺位的先天不足。结为两句话:首先,你怎么发挥员工的能力来实现企业目标;评价员工对企业的贡献,然后用什么去回馈员工?这是既矛盾又统一少企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的"业绩导向",就是"你我赚更多的钱,我就给你发更多的钱","你不给我赚钱,就可以走人了"。d分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常d中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周d期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目架dd (1)简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 (2)成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 (3)在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 d (8)将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 (9)实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 (10)不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。分卡的评价指标体系评价指标体系的选择应该根据不同行4第三层指标第三层指标第二层指标1d产报酬率值增值率润率成本费用利润率产周转率产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率率能力率负债比率长率产增长率力表1财务指标构成第三层指标第三层指标购买成本销售成本第二层指标本2d量诚度安装成本服务成本质量控制体系率生产周期头率顾客人数顾客成本人数比率表2顾客指标构成第三层指标第三层指标收入百分比设计周期平第二层指标程3d本水平成本客服务差错率顺畅服务成本/次更新成本响应时间交货时间售后服务过程表3企业内部运作流程第三层指标第三层指标结构训费用训费用度技术人才流失率第二层指标质4创新标d比率提升比率沟通机制费用门行动目标费用效沟通评估或接受反馈的平均时间投入成本期力表4学习、创新与成长指标同的企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指 (1)投资报酬率； (2)收入成长率； (3)储蓄服务成本降低额； (4)各项服务收入百分比 (1)各产品或地区的利润与市场占有率； (1)市场占有率； (2)与顾客关系的程度； (3)现有顾客保留率； (4)顾客满意度调查 (1)员工满意度； d (2)新产品收入占总收入比例； (3)各种营销渠道的交易比率； (4)顾客满意度； (5)每位推销员潜在顾客接触次数； (6)每位推销员的新客户收入额。 (3)策略性技术的训练成果； (4)策略性资讯提供率； (5)银行激励制度与员工个人目标相数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系可以看出，k具体处理流程如下图：定性数据的处理平均的方法对调查结果进行计算。定量指标的处理d确定平衡计分卡的评价指标的权重层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一的权重：一层指标标内容二层指d%竞争者比较报酬率与竞争者比较与计划比较场销售成长销售成长客满意度调查调查区/环保指数与满意度调查供应情况表6美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重数据综合处理d(2)第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到最终得到如下计算结果表：一层指二层一层指二层二层指三层三层指数据的比较分析变变变2000变变变时间1998199920012002动%动%动%动%动%dd第一层指标第二层指标际率意度目存成本周转率率量指数进d表1S公司的战略目标解释及分解可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计的分值：。，进行无量纲处理。把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。同时把所算的数据填入下表[4]。。根据定性指标设计调研问卷。并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表[4]。层和第一层指标权重数据分别填入下表[5]和[2]。第一层指标值[6]＝[4]×[5]。然后，计算[7]＝[2]×[6]。业的综合业绩分值[8]＝∑[7]。]一层指指标指标财务顾客内部运作流程学习成长总计d第一层)第二层指标率意度目存成本周转率率量指数改进术用第二层第二层标值分卡值S数据计算过程d本月实际值/累积实际值/指标实际值程经理人员的评论：表3S公司的平衡记分卡19981999200020012002变动趋势值卡d表42003年S企业的平衡计分卡值预测表进一步考察该第一层指标下的第二层指标。也就是考察平衡记分卡的因果关系，四季度一季度顾客满意85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%度手数据较难取得，所以这方面的比较存在一些困难。d200020012002S企业Q企业S企业Q企业S企业Q企业卡表52003年S企业的平衡计分卡值预测表标杆分析法/基准化分析法标杆分析法，又叫基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。d执行步骤 (1)确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。 (2)收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆(或标杆企业)状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。 (3)实施方案并跟踪结果。分析法在图书馆的应用图书馆标杆分析的具体操作过程步骤一：进行初步分析与需求评估。此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素(CriticalSuccessFactors)为何，如此方可界定欲进行标杆分析的作业项目与内容。初步分析与需求评估的对象包括图书馆本身(管理阶层与馆员)与读者，读者则应涵盖读者(users)与非读者(non-users)或潜在读者(potentialusers)。初步分析常用的工具有访谈(interviews)、问卷调查(surveys)与焦点团体法(focusgroups)。如此所搜集到的信息将有助于图书馆更了解其顾客群为何，及其对图书馆的看法。步骤二：建立作业流程评量指标。d此步骤为决定欲进行标杆分析的图书馆作业流程为何。所谓图书馆作业流程指图书馆的任何服务或功能，并涵盖其投入(input)、处理(process)与产出(output)的整个过程。例如，图书采编与参考服务为作业流程，其产出分别为馆藏数量与回答的参考问题数目。首先，要决定标杆分析的项目是什么？决定要标杆分析的图书馆作业流程时，应符合以下原则： (1)对读者、管理阶层与馆员重要的作业流程； (2)强调图书馆相关技能的作业流程； (3)面临外在竞争的作业流程； (4)非变动中的作业流程。一般说来，对使用者最重要的服务、可提升图书馆专业技能的项目、面临外部竞争的服务等应该考虑先进行标杆分析的项目。其次，需分析图书馆现有的作业程序，了解各项服务或作业的执行者、工作内容与进行步骤和其工作的成效，可利用流程图(flowchart)列出工作执行的程序，再辅以鱼骨图(FishboneDiagram)等工具协助找出目前作业方式的缺点及待改进之处。最后，据以搜集各项作业的质化与量化资料，建立评估的测量指标，以协助标杆分析的顺利进行。量的指标主要有时间、费用与人力；质的指标包括服务或产品的复杂性、现有的服务绩效或能量、读