项目管理目标责任书

施工现场施工现场安全生产确保体系管理资料项目管理目标责任书安1-6四川衡信建设工程有限企业张家岩水库直接引水至老鹰水库管道工程施工一标段

项目目标责任书为严格推行（四川衡信建设工程有限企业）与建设单位订立《建设工程施工协议》，以总企业管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提升工程项目管理水平，明确、企业与施工项目部（以下简称项目部）责、权、利关系。经企业与张家岩水库直接引水至老鹰水库管道工程施工一标段项目部协商并达成一致，由企业与施工项目部责任人杨玉太订立张家岩水库直接引水至老鹰水库管道工程施工一标段工程项目目标管理责任书以下：

一、工程概况及施工项目部机构

1、工程名称：张家岩水库直接引水至老鹰水库管道工程施工一标段项目。

2、工程地点：简阳市贾家镇。

3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至完工转产全过程，工程内容是企业与建设单位订立协议中要求内容。

4、项目经理部机构及定员：项目经理部共11人，其中：项目经理1人，项目副经理2人，总工程师1人，安全科共7人（其中：安全管理人员3人、辅助人员4人），视详细情况设置总质检师。二、成本目标

成本目标：本工程中标协议价款约1.8亿元，目标责任成本为约1.7亿元。三、管理目标1、工期目标：年3月2日开工，年12月30日完工，并达成建设单位阶段性进度要求。2、质量目标：达成总企业或分企业与建设单位订立协议质量目标和总企业或分企业质量管理体系质量目标要求。3、安全目标：达成总企业或分企业与建设单位订立协议安全目标以及总企业职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。4、文明施工目标：完成协议中对建设单位关于承诺，并达成总企业或分企业文明工地建设标准。5、项目行为信息目标：杜绝不良行为信息发生，争取良好行为信息。6、工程完工结算工程价款回笼达成75%；

完工结算工程价款回笼达成85%。四、控制指标1、劳务分包⑴、内部作业人员需求计划（包含所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向企业项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导同意后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核实成本费。⑵、需对外进行劳务分包工程项目，项目部提出分包方案，报企业项目主管领导同意后，在合格劳务分包商中经过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义订立劳务分包协议，并负担连带管理责任。2、工程分包⑴、工程分包应按照“内部优先”标准，在总企业内部试行内部分包。对工程项目中需要分包机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部确定方案，在企业主管领导指导下进行内部分包，由项目部与分包方订立《专业工程工程项目管理目标责任书》。⑵、必须对外分包工程项目，首先应取得业主方认可，并按单项（专业）工程分包，禁止将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中经过招（议）标方式确定，依照同意“实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上，由项目部提报分包方案，总企业或分企业同意，并由总企业或分企业组织招（议）标；单项分包价款在100万元及以上不足500万元，总企业（处）视情况派员参加，项目部决定并主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下，由项目部自行组织招（议）标。项目部负责与中标单位订立分包协议，并负担对分包工程管理连带责任。工程分包协议需上报企业项目管理部门立案。⑶、分包工程结算必须严格按照分包协议和项目管理方法关于要求执行。3、物资采购按照协议约定除业主指定供给物资以外，大宗主要物资由项目部向总企业或分企业物资主管部门报物资申请计划；在确保采购质量前提下，本着比价采购标准，由物资主管部门协同项目部组织采取竞价方式在合格供给商中进行采购，报价低一方有采购权。其它物资材料由项目部自行在合格供给商中采购。4、周转材料使用

项目部提前向总企业或个、分企业物资主管部门提报使用计划（包含名称、规格、时间和提议租赁单价），首先由物资主管部门在企业内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格情况下，优先委托内部提供闲置周转材料，详细事项应在企业物资主管部门指导下，由内部企业与项目部（或委托物资主管部门）协商并订立内部租赁协议。对内部市场无法满足需求周转性材料，由项目部自主或委托物资主管部门从社会市场上租赁。5、机械设备使用

项目所需机械设备由项目部向总企业机械设备主管部门提报使用计划（包含名称、规格、时间和提议租赁单价），首先由机械设备主管部门在企业内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格情况下，优先委托内部企业提供闲置机械设备，详细由内部企业与项目部（或委托机械设备主管部门）协商并订立租赁协议。对内部市场无法满足设备，由项目部自主或委托机械设备主管部门从社会市场上租赁。6、施工组织设计方案执行，项目部办公、生活用固定资产、特殊施工生产用机械设备购置，配属资产使用，严格执行总企业或分企业现行关于要求。7、及时足额上交总企业或分企业要求各项费用和款项。8、廉政建设、财经纪律，执行总企业或分企业现行各项要求。五、总企业或分企业权利和义务1、决定委派或竞聘组建项目部班子，具备项目部领导任免权，有权对不称职项目经理、副经理、总工、财务责任人及项目其余不称职人员给予调整或撤换。2、核定项目工程预算成本、非生产性开支额度，组织、安排与项目经理订立目标责任书，依照目标责任书审批项目部奖金分配方案，收取项目应缴费用。3、对项目部重大决议有同意权，考评项目部资产保值、增值指标，对项目部资产负债和盈亏情况进行审查和审计。对按要求应由企业订立协议、工程预决算有审查同意权。4、有权对工程质量、安全、进度、文明施工等进展情况及协议管理、队伍建设等管理工作，尤其是施工成本控制，进行监督检验和指导。5、组织并实施项目风险抵押金制度，对项目财务情况和过程管理进行全方面监控。6、项目完工后，及时调配和处置项目设备、周转材料和剩下材料，并清缴项目应缴费用和各种物资、设备。7、负责组织对项目目标管理监督检验、内部审计、考评，按责任书条款进行奖惩。8、依照国家关于政策、要求及时向项目部提供经营方面关于文件资料，向项目部推荐先进管理经验及施工新工艺、新技术，好对工程管理服务工作，帮助处理工程施工中碰到疑难问题。六、项目经理责、权、利㈠项目经理权力与利益1、主持项目部全方面工作，对工程项目管理与施工生产有全方面组织指挥权。2、对确定项目经理部机构设置和定员编制有提议权；对项目部副经理、总工等班子组员有提名权；对企业组织招聘或选聘项目经理部其它管理人员有招聘或选聘参加权。3、对项目经理部人员有内部岗位调整权和考评评价权，有解聘解聘提议权；对劳务作业队有考评评价权，对其主要责任人有提名权和更换提议权；对项目中员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩提议。4、对工程项目所需物资、周转材料、设备，属总企业明确优先使用内部企业，有比价租用内部资源占有单位权力，对其余物资供给有经过招（议）标或比价采购决定权。对外劳务分包，有决定对外劳务分包权力和对外工程分包确定权。5、依据“实施性施工组织设计”，对内部劳务作业队伍规模、数量及条件有提报权。6、协调和处理与施工项目管理关于内部、外部事项。依照授权，订立相关协议或协议。7、项目实现盈余时对项目标留成收益按责任书要求条款确定分配方案。8、实现项目管理目标，按要求取得享受劳动酬劳和对应奖励。9、除按《工程项目管理目标责任书》可取得物质奖励外，还可取得表彰、记功、优异项目经理等荣誉称号。10、总企业或分企业赋予其它权力。㈡、项目经理责任和义务1、代表总企业或分企业实施工程项目管理，落实执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行总企业各项管理制度、要求和方法，维护企业正当权益。2、推行企业与建设单位订立施工协议，严格推行本“责任书”，对施工项目标进度、质量、安全、效益、文明施工等负责。3、主持编报项目管理实施规划。依照项目施工生产计划，组织编制季、月（旬）施工计划和人、财、物、机调配与使用计划，对进入现场生产要素进行优化配置和动态管理。4、执行企业质量、环境、职业健康安全体系文件，建立健全项目部相关管理制度并组织落实，确保体系有效运行。5、负责与建设、设计、监理、地方政府以及各协作单位协调和沟通，协调项目部与总企业管理层、劳务作业队之间关系，处理日常管理中出现各种问题。组织现场文明施工，及时处理各种突发事件。6、主持制订项目部岗位责任制，理顺各相关方关系，执行国家财经制度，加强财务管理和协议预算管理；接收企业各职能部门和社会关于单位对项目标监督、检验。7、做好各种原始凭证统计、保管，及时提供调概、索赔依据，组织或参加工程项目标清算、协议外及变更项目结算、工程索赔、货币催收回笼工作；准备结算资料和分析总结，接收审计；负责债权、债务清理，处理好项目部善后工作。8、参加工程完工验收交付工作，帮助企业进行项目标检验、判定和评奖申报。9、及时并足额完成总企业及分企业要求各种费用计提和各种款项上缴工作；按照本“责任书”及企业关于管理方法要求，处理好项目部与国家、企业、劳务作业队等之间利益分配关系。10、交纳项目风险抵押金，负担项目管理风险；经考评和审计，未完成本“责任书”确定责任目标或造成亏损时，项目经理需负担主要管理责任，并接收经济、行政处罚。11、参加项目标滚动开发和后续任务追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，帮助总企业投标。12、企业要求其它责任和义务。七、考评程序及评价1、建立以目标成本管理为关键考评机制，组织成立项目考评与评价工作组，严格按照《目标管理实施细则》及目标管理责任书各项目标实施效果进行考评。2、企业对工程项目实施年度和项目完工两个阶段考评，对年度内和跨年度但工期不满一个完整年度工程项目，实施项目完工一次性考评评价方法，工期超出一年实施年度考评，考评结果作为项目部年度和最终分配依据。年度考评结果与项目部领导班子组员目标津贴挂钩；项目完工考评结果与项目部领导班子组员目标津贴及奖惩实施挂钩。3、项目考评评价方法：以本“责任书”确定工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程（劳务）分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为依据进行考评，考评结果与目标管理津贴挂钩；效益指标作为考评评价否决指标，单独进行考评，并以考评结果计算效益奖惩。4、设计变更和方案变更，按变更程序测算成本，严格纳入目标成本进行考评，确定目标责任成本，计入项目目标考评范围。5、工期超出一年项目，责任书制订年度目标，进行年度考评预分配。6、项目完工考评总清算：依照项目运作实际情况，项目完工考评总清算分初步清算和最终清算，即：项目完工后，企业考评评价工作组对项目部进行考评，依照初步考评结果，进行初步清算；项目验收交付、末次清算且项目部债权、债务清理完成后，企业考评评价工作组，对项目经理部做出最终考评结果，依照最终考评结果，进行最终清算。7、完工考评作为兑现本“责任书”主要依据，并以此提出项目管理考评评价意见。8、企业建立项目考评责任追究制度，对项目部隐瞒事故，盈亏不实或虚报收益，一经发觉，对责任者严厉处理，对已取得荣誉给予撤消，对已取得收入进行追缴。八、奖惩1、订立项目目标管理责任书项目部，按《关于建立项目目标管理津贴通知》文件要求实施项目目标管理津贴，项目完工考评后总清算。执行目标管理津贴人员一律列入企业年度考评范围，依照考评结果实施任免或奖惩。2、年度考评预分配：对于年度考评达不到支付条件，项目部班子视情况停发或减发目标管理津贴，先从风险抵押金中扣回，其余人员由项目部研究决定。3、初步清算：对于年度考评达不到支付条件，而初步考评达成支付条件，以初步考评为准，补发目标管理津贴；对于年度考评达成支付条件，而初步考评达不到支付条件，以初步考评为准，收回已支付目标管理津贴，先从风险抵押金中扣回，不足部分交回。4、最终考评：对于初步考评达不到支付条件，而最终考评达成支付条件，以最终考评为准，补发目标管理津贴；对于初步考评达成支付条件，而最终考评达不到支付条件，以最终考评为准，收回已支付目标管理津贴，同时没收风险抵押金。5、对于项目工期不满完整年度工程项目，实施完工一次性考评，按以上条款执行。

6、实施项目风险抵押金制度：⑴、风险抵押金实施按项目一次性抵押交纳（上缴财务部门），分年度考评或完工考评。项目最终考评出现亏损，风险抵押金不予返还。⑵、风险抵押标准为：项目经理10万元，项目经理部副职，按项目经理60%执行。7、完成目标责任成本，全额返还风险抵押金，超额完成上缴费用，按以下提奖百分比提取奖金，超额利润在工程完成产值3%以内，按20%提奖，超额利润在完成产值3%～5%，按25%提奖，在5%以上，按30%提奖，全部用于奖励项目部。计提奖金超出50万元以上，超出部分奖金余数由企业相关部门研究确定。8、工期提前完工和验收达标，或在工程施工过程中，按协议约定或关于要求、荣获集体荣誉等，单位取得奖励全部用于奖励项目部关于人员。9、以上奖金分配可按照全部奖金20%奖给项目班子，奖金30%奖给主要管理人员及骨干职员，奖金50%奖给其余人员和关于劳务队伍。其余工作成绩突出人员由项目部按照项目目标管理实施细则执行。10、发生通常及以上生产安全事故、质量事故、发生不良行为项目部，视情节严重，扣除或减发以上奖金（详细金额在责任书内细化），并按关于事故处理要求对责任人进行处理，尤其严重可考虑永久取消企业项目经理资格。九、其余1、项目部制订内部分配方案必须报人力资源部和项目管理立案。2