公司项目管理制度

项目管理制度（VER:01-11-01）第一章总则落实企业以市场为中心基本思想，理顺项目管理中人、财、物关系，明确工作责任，充分表现人尽其才，物尽其用标准，遵照国家关于要求和企业其余关于要求，特制订本制度。第二章定义遵照项目经理负责制标准，经过项目经理和项目组织努力，利用系统理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目标预定目标。适用范围硬件工程：除纯硬件销售之外硬件项目，包含网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品安装工程等。软件工程：凡企业自行开发及代理软件项目，包含OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业MRP、MRPII、ERP等。综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。其余应该实施项目管理工程。名词解释项目业务经理：在项目签约以前项目经理，主要负责完成项目标前期需求调研及总体设计方案，从项目标前期公关、跟踪，直至项目标签约。项目实施经理：在项目签约之后项目经理，主要负责项目标详细调研及详细设计方案，从实施计划制订、执行，直至项目标完工验收。责任业务员：按企业关于要求，与项目成败具备直接利益关系人员。

第三章流程项目准备业务信息管理意向客户确实定项目立项立项跟踪签约项目实施确定实施小组制订实施计划编制项目预算执行实施计划帮助项目决算项目内部评审完成完工验收提交完工文档项目终止项目文件归档第四章项目准备适用范围：销售中心业务信息管理任务：项目信息调研，搜集、汇总项目业务信息工作流程：业务员每日部门经理汇报部门经理每日市场总监汇报市场总监每七天总经理汇报形式：口头、书面、随时汇报；晨会、行政例会报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

意向客户确实定任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。工作流程：业务员提出、反馈管理提议部门经理指导协调汇总汇报指导协调汇总汇报售前技术人员市场总监报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》第五章项目立项定义：经过可行性分析，确定近期内（通常不超出三个月）企业需要投入人力、物力、财力有可能在近期签约业务项目。适用范围：销售、技术、商务部门。任务提出立项申请、进行可行性分析成立项目小组项目跟踪项目签约立项审批流程：程序：业务员先向部门经理提出（按权限，通常项目以上必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按通常项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。流程提出立项申请可行性分析审核（逐层）审批（按项目大小要求权限）立项项目编号可行性分析内容价值（预计利润达X万元以上）；企业技术能否支持；企业资源能否支持；是否符合企业产品方向（能否表现企业形象、能否树立样板工程）；预计签约时间；成功可能性；客户业界信誉（主要指资金信誉）；企业其余竞争优势；其余需要提供分析资料。立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）确定项目小组标准：由立项审批人提议，经过销售、技术部门项目小组成立会议讨论决定。组员组成1、通常项目：利润X万元以下责任业务员（兼项目业务经理）1人售前支持技术人员1人较大项目：利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下部门经理或市场总监（项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员1~2人重大项目：利润XX万元以上（含XX万元）总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员1~多个人项目跟踪任务：项现在期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。工作流程安排、分配工作任务安排、分配工作任务项目业务经理项目小组组员汇报、反馈工作信息汇报、反馈工作信息设计方案管理：送交客户之前必须经技术部门责任人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保留方案电子文档，以确保技术文档可追溯性。方案审批流程：通常项目：部门经理较大项目：市场总监总经理重大项目：总经理审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）项目预支款按企业日常业务预支款制度执行。项目签约签约人员：由项目经理负责项目标协议签定。协议审批：通常项目：项目经理较大项目：市场总监重大项目：总经理提交项目协议实施情况市场部门按项目协议基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。（见附件四《项目协议实施情况表》）第六章项目实施定义：实施项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目标各项费用开销，经过项目实施经理指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目标实施过程，以实现项目标预定目标。适用范围：各部门。项目实施任务确定实施小组制订实施计划编制项目预算执行实施计划帮助项目决算项目内部评审完成完工验收提交完工文档其余应该由项目实施小组完成任务成立实施小组程序项目实施经理确实定通常项目：市场总监审定较大项目以上：总经理审定项目实施经理任用范围：通常项目：由技术人员担任较大项目：由技术部门责任人或技术骨干担任重大项目：由技术总监或总经理担任小组组员确实定标准：项目实施小组组员由项目实施经理提议，经过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组组员；前期售前技术支持人员应该为实施小组组员。制订实施计划详细设计方案（施工设计方案）项目实施方案项目任务书材料计划人员计划项目进度计划质量控制计划项目物资供给计划培训计划实施计划审批程序：由项目实施经理协同技术部门责任人、工程部门责任人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理审批，才能够实施。报表：《实施计划审批表》项目预算按实施方案、项目任务书编制项目预算。执行实施计划按计划安排、指挥项目标详细实施工作；在项目标实施过程中，处理与甲方协调关系。项目决算配合财务部门做好项目标成本归集、利润确认；最终项目工程量财务决算。项目内部评审项目内部评价，项目实施工作回顾，经验教训总结，项目组员工作考评，作为项目奖惩依据。组织完工验收协同企业各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位完工验收。提交完工文档在项目验收合格后，汇编项目关于文件，向甲方提供全部技术参数和文档，并提供完整完工文档。第七章项目变更及确认项目设计变更项目实施过程之中发生项目设计变更造成项目协议变更，必须及时得到甲方签证。日常能够经过项目联络单（见附件五）得到甲方书面确认。项目协议变更甲方确认遵照协议变更程序，依法进行。协议变更必须在项目变更实施之前取得甲方书面确认。项目变更内部审批凡变更金额在XXX元以下，由项目经理审批；超出XXX元，一律由总经理审批。第八章项目终止项目终止：办理项目终止手续。1、全部协议条款推行完成项目进入企业项目终止程序，由企业内部逐层审批（见附件六《项目终止审批表》）；2、未推行全部协议条款，因故中途废止项目协议进入法律程序或内部责任追究程序。第九章项目文件归档项目归档：聚集项目文档，按企业资料档案管理关于要求入档。

附件一销售立项申请表编号：SUNKIN_XXXX项目名称项目类型用户单位全称项目定标方式地址邮政编码电话传真客户信息联络人职务电话：E_mail：项目主管职务电话：E_mail：决议人职务电话：E_mail：项目情况简述：销售机会及项目风险：产品竞争策略：主要竞争对手：主要合作搭档：预计协议金额：毛利收入：预计签约日期：企业优势：企业劣势：备注：市场总监意见：签字：年月日销售部门经理意见：签字：年月日总经理意见（重大项目）：签字：年月日填表人填表日期附件二销售立项撤消单编号：SUNKIN_XXXX项目单位名称客户信息联络人职务电话：E_mail：项目主管职务电话：E_mail：决议人职务电话：E_mail：立项撤消原因：填表人填表日期销售部门经理意见：签字：日期市场总监意见：签字：日期附件三项目设计方案审批表项目名称设计人员设计日期责任业务员送交日期设计思想：1．项目特点2．技术特点3．其它审核人意见：签字：年月日审批人意见：签字：年月日备注：

附件四项目协议实施情况表项目名称项目类型用户单位全称协议编号地址邮政编码电话传真客户信息联络人职务电话：E_mail：项目主管职务电话：E_mail：决议人职务电话：E_mail：协议标：技术要求：主要合作搭档：协议金额：预计毛利：完工日期：备注：项目业务经理填表日期附件五浙江星际信息产业股份有限企业项目联络单项目编号：SUNKINGXXX项目名称联络事项主要事项：浙江星际信息产业股份有限企业代表签字：日期：年月日甲方签证意见：签字：日期：第三方签证意见：签字：日期：附件六项目终止审批表项目名称责任业务员终止日期年月日项目执行情况：完成部分未完成部分未