从合同商务及履行管理到商务合同经理

概念协议商务及推行管理业务概括是：指在商业交易过程中，经过建立端到端协议及交易管理流程和规则，从而推进谈判水平提升，规范招投标及签约过程、提升交易和履约质量、确保回款、收入顺利实现以及协议顺利关闭为主要工作界面，从而提升交易质量和企业经营质量为目标工作称之为协议商务及推行管理业务，对应业务管理部门叫协议商务及推行管理部。背景协议商务业务是伴随企业发展到规模化、当代化阶段，组织变革由职能型组织向市场导向流程型组织，再到效益导向效率性组织转变过程中出现，别小看这三个阶段，这可凝结了现在企业上百年历史经验总结，详细说，协议商务是个较晚出现业务，其起源多为从企业法律部门或者财务部门派生出来，但又超出这两个部门业务范围新兴业务组织。意义协议商务部这时出现就是建立了面向客户、一线综合业务部门，企业急需这么部门，所以用一位老教授原话，一个项目或一单协议，不可能找5-10个各职能部门评审责任人区和客户谈，哪个企业也没有这么多资源去浪费，即使有这么多人来去谈估量也得把客户气跑了，而协议商务部要比全部后端职能部门都要懂客户和一线销售人员需求，了解项目交付需求；同时协议商务部要比全部一线销售人员要懂企业各职能部门要求和评审标准。这么，才能实现交易效率和风险防控平衡，才能真正服务业务而不是制造问题。怎样能让一个部门行使这么多职能部门部门职能呢？部门部长换了几个职位越来越高，不过效果却不显著，日后，想清楚了一件事，也就是答案只有一个，职能部门发展想着专业化转型，而非靠人海战术应对海量业务增加，而协议商务部们则要做好组织授权和行权工作，当然，协议商务部本身就是被授权组织，这才能够“有法可依、执法必严”换句话说，协议商务部门不是职能部门，更不是后端部门，应该本身就是销售支持部门+业务部门，这么才能具备符合企业发展变革价值和作用。才能培养出优异协议商务人才来。职能背景很多中小企业是没有这个岗位，因为法律和财经等专业部门就能够部分或全部行使相关职能，但对于大企业和不停变革升级类型企业，这个业务就显得非常主要了，因为协议商务类本身就是效率提升、风险把控关键业务点，你想想，企业作为经营组织，大部分提供是产品、服务或者二者混合，目标是赚取利润。简单意义上讲，利润=收入-成本-费用-税。从这个公式来看，对于企业来说客户越多、订单越大则企业才能发展壮大，也就是“开源”。同时内部组织效率越高、成本和风险损失越小，则一样销售额产生利润越高，这就是“节流”。优异企业一定是“开源”和“节流”共同推进，而协议商务业务，做好了不论对于企业“开源”还是“节流”都都有主要作用。一、企业商务部出现背景当年确定这三大业务也是有其历史原因，HH企业业务快速发展，尤其是海外业务翻倍式增加，但快速发展带来了一列问题：1、企业不知道签了多少协议或者协议原件和电子件对不上；2、大项目尤其是海外大项目，招投标复杂且周期较长，投标一系列应答、承诺以及达标文件和最终签约协议对不上，汉字与外语版本对不上；3、协议归档完整性和使用IT便捷化问题；4、各职能部门只对明确对应投标文件或协议部分进行评审和交付推行，没有些人对整体协议履约交付把控，尤其是交叉部分和深度关联部分关注不够；5、协议分类复杂混乱，客户模板、企业模板、代理商模板；复杂工程类模板、简单购置类模板；A/B类客户模板、C/D类客户模板、定制开发项目模板、重复采购类协议模板等等多如牛毛且质量不一，缺乏管理和整合，签约效率低下且成本和风险较高；6、工程交付类项目往往是跨产品跨企业行业（如EPC项目或Turnkey项目），一家企业履约完成不代表整体项目完成，但整体项目标交付进度又和本企业验收和回款等息息相关，怎样处理这个问题；7、协议一旦发生争议甚至违约责任，怎样处理争议、怎样赔偿及防控风险，这些信息怎样预测和发生后及时传递到法务及相关处理部门8、协议质量怎样去提升，什么人负责，传统客户经理即使有客户资源，但负担这部分职责显著不宜，又不可能让一众职能部门人去谈判，成本效率太低，应出现一类角色代表职能部门意见统一参加项目谈判和协议质量提升。二、这些问题无疑对企业整体业务带来了来极大风险和不确定性，所以商务部门最初关键业务就是围绕着这些问题展开工作：一、建立文档中心和文档纸面件与电子件归档，这个工作不复杂，投入足够操作类人员就能够处理，主要工作为协议（投标文档及协议文档）寄回、协议录入、协议归档分类、协议文档备份等；二、伴随协议归档工作完整，另一件工作就显得尤为主要了——电子协议IT化和协议拆分及解读。前者比很好了解，主要是要有工具支撑海量协议电子化存放和使用；而后者形象点说，就如同“庖丁解牛”，需要懂牛生理结构且下刀“稳准狠”专业人才（协议商务经理）才能事半功倍，而拆分解读完协议则由各部门则经过IT系统自动流往相关履约部门，便于高效履约，当然，其中一些“三不论”风险点和关键点也是由协议商务部负责跟踪和推进处理，这就是协议推行监控。三、至于协议评审业务和协议模板管理，这个比很好了解，就是各专业职能部门就一个项目或一单协议中存在属于各自领域关键点和风险点进行识别、评定、改进提议等相关工作，只不过HH企业协议评审一开始就行使了部分法务、财经、税务职能，也算是小综合评审吧。而协议模板管理，则需要固化和简化客户化模板数量、分类并固化企业（含子企业和代表处等分支组织）协议模板，并将模板按照不一样层级给予分发和使用指导，并定时梳理搜集最新改变并重新指定新模板等。三、协议商务部主要职能：投标一、首先挂在这个部门下HR及运作支持我们不用赘述，第一个显著改变是增加了商务处理方案与投标业务，这是为何呢，其实道理很简单，招标是属于邀约邀请，投标是要约，中标通知书是承诺。协议是招投标后结果，协议是依照招投标内容来订立，不得订立与招投标文件不一致协议，不然可能会造成无效。但很多企业往往重协议轻投标，这里轻投标不是指不重视投标，相反LTC流程更重视了线索以及后续形成机会点，所以从销售资源匹配来说包含招投标在内销售资源和决议权限加大了，但同时另外矛盾则出现了，突出表现在两个方面：1、机会点及招投标时间紧与充分准备应答时间长之间矛盾；2、销售人员为获取项目乱承诺、缺乏答标技巧与职能部门出于风险和成本原因说“No”之间矛盾。这也就是相当多企业出现过“没有订单喝西北风，有了订单没把握好造成赔钱”情况普遍发生。所以，投标项目关键交付点和风险点识别及合理应答统一管理工作则提上了议事议程，既然是招投标步骤，就要今早尽快摸清客户潜在需求，识别风险并引导躲避或做好风险防范，因为按照《招投标法》要求投标应答中标后需与协议订立保持一致，所以投标应答及投标文件签署过程风险控制住了，成本降下来了，项目签约履约过程中才能保障合理利润形成。所以，既要确保及时响应，又要合理应答，就需要除销售及投标人员外增加一类能代表众多职能部门意见且又知道客户谈判和沟通技巧角色直接参加到招投标步骤中来，这就是协议商务经理中一类角色——投标商务经理。这类角色以前是没有，往往在抓住线索到投标阶段参加角色是客户销售人员、产品方案人员、交付售后人员等，法务、财务、税务、知识产权等业务线人员没有参加，那怎样去提前识别和把控风险？另外，为了获取项目一线各角色主要要去满足客户而饰演“红脸”，那碰到风险点或者“交付陷阱”谁去和客户唱“白脸”呢，这时就需要一个前置介入既综合又专业人员——投标商务经理来负责，既要做好投标相关文档准备工作，又要协调好一线和后端职能部门关注点并引导客户和对风险项进行谈判，将问题提前处理，防止签约阶段无法挽回局面发生。协议商务部主要职能出现：商务谈判那么依照以上描述，除了“投标商务经理”角色设定，又引出了一个新概念——“谈判”，谈判在商业社会和商业活动中是一个常见必要行为，我们看看谈判定义（baidu）：“商务谈判是买卖双方为了促成交易而进行活动，或是为了处理买卖双方争端，并取得各自经济利益一个方法和伎俩。”除正式场所下谈判外，一切协商、交涉、商议、磋商等等，都能够看做谈判。规范化规模化企业尤其全球化企业业务发展过程中各方面都会包括到谈判业务，所以也不是任何人都能做好谈判教授。而规孵化建立一个专业“谈判业务中心”培养若干专业谈判人员在企业发展过程中将显得尤为主要。（华为）谈判业务中心是以改进经营指标为目标，规划与建设和提升谈判能力为基础，经过谈判教授认证考评与激励和监督制订谈判业务规则，实现重大项目谈判支持这五个要素为职责跨部门组织。谈判质量提升是协议质量提升重中之重，谈判就像球赛中临门一脚，全部外围工作都要经过谈判落实到协议中。怎样打造综合谈判教授？怎样建设“谈判业务中心”？谈判教授选拔和培养一定要遵照“来自一线、服务一线”标准，谈判业务中心应该有独立教授培养机制和“导师”，其余资源产生则是经过能力培训、谈判流程推广和落实，全方面提升销售关于人员普遍谈判能力和技巧后选拔出来，当然要本着一定标准进行甄选，比如“人帅、嘴巧、反应快”，当然，这是玩笑，但却是选拔是具备先天优势“先手”条件。在“谈判业务中心”建设之初，不可防止资源起源于项目参加和谈判经验最丰富少许协议商务经理，但伴随业务与考评及激励相挂钩实现，则会越来越吸引更多优异销售人才参加其中，所以，“谈判业务中心”应是以协议商务及推行管理部为行业管理，谈判教授人员关系仍隶属原组织一个“跨部门组织运作”模式。其实很多企业一些岗位管理和考评可能不止一个行业管理部门或不止一条管理业务线，这都正常，但对于独立这些岗位从业者来说，有吸引力激励甚至是晋升通道，才是推进他们不停进步、快速成长主要驱动原因。协议商务部主要职能出现：组织评审与决议业务说完投标和谈判中心这两个新增业务外，我们再看“组织评审与决议业务”。小白，你发觉这个“组织评审与决议”与刚才我跟你说商务部时期商务部管辖“协议评审业务和协议模板管理”业务有什么区分啊？“首先协议模板管理不提了，不过我以为不提不代表没有了，应该是这阶段模板管理工作基本完成，变成例行管理了，但这个评审为何变成了组织评审，以及组织决议是个什么概念，我就搞不清楚了，莫非从运动员变成了裁判员了”？小白若有所思。首先，我们看这块业务由“协议评审业务和协议模板管理”变为了“组织评审与决议”，你了解模板业务例行化了这是正确，毕竟业务管理要伴随业务发展和业务需求而改变嘛，组织评审和组织决议这个改变说起来就有点复杂了。评审业务大家都明白，就是围绕着履约这职能部门依照法律要求和约定进行专业化评定、分析及改进提议，之前协议商务经理进行是小综合评审（包含法务、回款、税务等），而伴随流程变革LTC流程落地，端到端业务打通显得尤为必要，这里组织评审包括到阶段为ATB/ATC（投标阶段和签约阶段）组织评审，执行角色ATB阶段为投标商务经理/ATC阶段为协议商务经理（简称A），这两个角色在不一样阶段会针对投标文件及付件整体和协议及附件整体在IT系统中组织各设计角色进行评审，评审人包括处理方案、服务交付、商法综合（具备资格另一位协议商务经理，简称B）、财经四大类要素角色，之后组织评审协议商务经理A会提交全部评审意见给协议商务经理B做“综合评审”，这里有两个注意点：1）协议商务经理B既是商法评审人，又是综合评审人；2）这里综合评审，不不过各业务部门意见汇总，更是基于客户风险及资信评定、履约历史和能力、交易习惯及实际风险点等分析、提炼出来关键问题点。之后协议商务经理B会将综合评审意见反馈给协议商务经理A，协议商务经理A则视评审综合意见是否符合本层级组织授权范围内来操作是提交本级销售决议团体决议还是提交上级销售决议团体进行决议。最终决议意见假如不一样意意见则由协议商务经理A反馈给项目经理由销售团体组员分工与客户沟通改进和修改，当然一些大项目标话直接由谈判教授出马，效果当然也就更有保障了；当对应销售决议团体决议意见为“YES”话，那就直接进行“同意”答标或者签约。当然，其实“组织评审与决议”这个动作还有一个非常主要前置工作，叫“组织授权”，这是一个“黑箱机密”工作，协议商务及推行管理部需要组织包含产品定价/折扣、财经付款及税率、法律风险及知识产权、供给链交付周期及货运方式等等协议包括各个要素对各层经营决议组织——销售决议团体（SDT-SalesDecisionTeam）进行授权，当然，这个授权范围内相当一部分授权是协议商务及推行管理部部长直接负担。这里解释了综合评审概念，也引出了组织决议概念，我们关注到了在一个业务过程中，出现了三个协议商务经理概念，其实这就是协议商务这个大部门各业务分类和角色分工了，也就是未来，你想做什么方面协议商务经理呦！交易质量提升及新交易模式研究HH企业业务发展是随时代发展而不停发展，协议质量提升上升到交易质量提升就是一个突出代表，从字面上了解协议质量提升主要指是协议文本（含投标应答及文件）和附件书面风险、关键问题点管理和提升；而交易质量提升则是一个更为全方面和立体概念，需要协议商务部从全流程审阅交易过程、本质和端到端履约动态，从交易主体合规性、签约资质正当性、包括交易过程完整性、交易协议可执行性、协议履约成本与风险匹配度、外部突发或影响原因形成和发生以及变更方案或代替方案可行性等等这些方面来评定并提升，其目标就是追求交易在正当合约框架下，按照可控标准顺利交付、降低风险和成本、确保回款和利润形成顺利，及时关闭协议并取得较高客户满意度便于下次交易。、交易环境：比如在津巴布韦，经济社会极其不稳定货币贬值严重，有可能头天刚确定金额签完协议,第二天津巴布韦币贬值到你怀疑人生，怎样躲避？比如用美元或欧元结算或加入价值保值约定等；2）、交易主体：比如签约主体是否具备签约权法人机构，包括外贸要审阅交易主体是否为起源于美国制裁国家或所谓“制裁实体清单”等；3）、交易形式：是销售协议、还是资产置换（以物易物）、还是融资租赁，不一样交易形式看起来结构相同，但在财务报表中反应及履约风险等方面差距较大；4）交易过程：履约是否按照协议或附件约定进行？是否有外配套或外采购影响交易进度？履约交付证实能否支撑顺利回款？当发生己方违约时是否真正需要赔偿等等；5）、交易结果：很多交易并非买买苹果、猪肉这么简单，含定制开发类、含工程继承类等，那么需要确定个标准/时间点认定整体交易已经完成，而且经过“概算、预算、核实、决算”等全流程评定交易效率及效益；6）、交易后评定：也就是客户满意度，只要不是“一锤子买卖”，那么交易完成后要尽可能获取客户三层面（操作客户层、关键客户层、决议客户层）满意度反馈，这是保持和继续良好交易环境必要条件，也有利于本身不停改进进步。新交易模式研究与谈判业务中心其实一个道理，都是新形势下对协议商务从业人员提出更高要求，既不但要精通传统交易模式和构建交易模型，更要深挖新机会点和客户潜在交易意愿，对不一样传统交易模式新商业需求进行研究、分析、谈判，并制订交易模型和签约、履约模式。新交易模式不是无源之水，无本之木。他一定是建立在一定确定客户、确定需求基础之上，只不过该客户无法以传统交易模式进行交易，这就需要有能和客户一起面对新情况、处理新问题合作者共同研究假如创新交易。比如客户今年投资份额或采购金额已经完成，又有购置计划或使用要求怎么办？是否能够经过“预销售”方法提前转移产品或服务部分使用权，等客户有投资份额或采购金额后再转销售？再比如客户打算进行一项风险较大收益也较大业务，希望企业能参加运行，这是就不是传统采购方式了，是否能考虑使用PSG（PayAsGrow）、PSU（PayAsUse）、RS（RevenueSharing）等模式，而这类收入分成模式下，产品和服务怎样作价？怎样结算？怎样躲避运行风险？是否有退出机制和违约机制等。还有面对C2C\B2C\B2B不一样行业不一样类型客户，怎样交易、怎样签约、怎样履约以及业务怎样发展等等。假如说传统商务经理职业能力要求是风险评审和协议整体把控话，协议商务经理发展模型就更立体、更完善。既包含初级协议处理和录入人员；也包含能评审风险投标及标后中级人才；才包含能参加重大项目主导谈判高级谈判教授、更包含能把握行业发展趋势、研究分析出新交易模式行业领军者。协议商务及推行管理部出现及其主要职能协议商务及推行管理部”（CCFM-ContractCommercialandFulfilmentManagementDept）出现则是业务流程变革逐步成熟并完成落地匹配结果。协议商务及推行管理部简单点说是两个部门合并而形成：协议商务部侧重售前，属于销服体系一级部门；协议管理部则偏重于售后协议管理，包括协议注册、变更、开票等业务管理，属于全球技术服务部下属部门。将协议管理部纳入商务部也是打通业务流程、提升交易效率和效益角度而完成。商务处理方案及投标、谈判中心、组织评审与决议交易质量提升”这四块业务我们不多赘述，主要讲讲改变点和新增业务。“新商业、新交易模式模式研究”，这块业务比之前多了一块“新商业模式研究”，刚才我们谈过了，新交易模式不是无源之水，无本之木。他一定是建立在一定确定客户、确定需求基础之上，只不过该客户无法以传统交易模式进行交易，这就需要有能和客户一起面对新情况、处理新问题合作者共同研究假如创新交易。但新商业模式研究则往往突破固定行业或传统客户群，（钱志新—南京大学出版社《新商业模式》。）比如裂变模式(BusinessNameConsumer):即BNC模式，商家消费者和以个人名字为域名商城互动。这种模式更多出现于诸如微信、抖音等新型行业或平台，突破传统B2C、C2C、O2O等模式优势，同时处理了以上模式处理不了弊端，做到了快速无偿推广企业和产品，每个人拥有自己姓名商城，从而最大程度挖掘出每个个人资源和潜力。智能商城是一个集高端云技术和独特裂变技术为一体网络平台；这是一个超越全部传统商业模式和电子商务模式新型商务模式；这是一个真正符合广大消费者零起步创业舞台。“协议注册业务”：协议完成评审及签约后，协议商务经理会在已经录入协议系统中点击“激活”协议，这就是一个已经生效协议了，也意味着此单协议对企业开始形成订货数据，激活后协议经理经过共享协议处理团体和系统在后端对协议进行“公布和注册”，这就相当于“拿着喇叭告诉后端交付部门——开工啦”。公布注册协议会被仔细“拆分”，付款相关条款流到财经系统、到货条款流到供给链系统、标金额拆分给产品线和服务系统（明报或暗报）等等，就像原材料投进自动生产机，产出是产品和收入。“风险管理业务”：假如说协议风险分为三部分：投标阶段、签约阶段、履约阶段，那么这里风险管理更侧重于履约风险监控和推进处理。投标阶段、签约阶段风险管理更多是“事前防范、理论风险”，履约阶段风险则是真正风险，众所周知，即使再规范、正规企业，只要不是“一手交钱一手交货、再见不认一锤子买卖”外，在动辄以月甚至年为单位交付周期，各个步骤都有可能产生可预期和不可预期风险，所以履约阶段风险信息传递、评定及防范则直接与交付成本、违约罚金及后续利润息息相关，当代企业精细化管理水平提升标志就是“开源节流”，提升效率、降低成本及风险本身就是“节流”主要表现。“协议变更业务”：对于包含ICT行业、建筑行业等，项目往往包含土建、外包、设备采购、服务、软件定制开发等等要素，多以协议交易界面复杂、交付周期长、协议外采购及土建等原因复杂成为显著特点，因为客户需求、交易环境、履约实际是个动态过程，在签约生效后履约任何步骤都有可能发生变更情况，举个栗子：A企业与B国B企业签约做“交钥匙”工程，其中包含A企业帮助B企业使用A国开发银行无息贷款用于购置A国设备、软件、服务，由A为B企业建设4G全套网络，其实基本上除了电信运行牌照是B国B企业需要搞定外，整个资本运作、网络建设、网络维护都是A企业事情了，那么这个合作项目则属于一个完整又复杂“Turnkey项目”，其包含国家开发贷款业务、网络设备采购、配套服务采购、国际海外货运、报关清关、国际物流装卸、第三方配套外采购、站点勘察及获取、他国子企业成立及资质准备、他国人员招聘及法律、工资体系建设、他国工程建设配套采购、他国行业及法律合规管理、付款及保理、验收及完工、保修及客户满意度等等整体过程各个方面，在这么漫长过程中，不论是A企业原因、B企业原因、B国政府及行业原因、第三方原因、不可抗力等等都会造成协议无法按照正常约定执行，那怎么办，道理很简单，协议变更。协议变更是建立在双方协商基础上，本身是常见一个行为，但在实际履约过程中，协议变更往往造成交付周期改变、履约成本增加、交付风险加大、违约责任改变等等，而关于造成成本增加及风险增加双方怎样界定、怎样负担问题则就是变更方面一个大学问了，在法律体系、监管体系成熟欧美国家，商家往往能经过指定条款躲避方法甚至是“变更陷阱”转移履约和变更带来不确定性，当然，这些成本和风险均由欠缺经验一方负担了，所以往往造成签约时预算盈利多少多少，实际交付完成亏损多少多少，像华为这么全球化成功典范，在-几年中，同一个项目因为管理不好履约和变更，造成赔偿金额超出千万美元以上项目不止一两单。“开票业务”：顾名思义，开具发票，很多人说，开发票不轻易吗，不就是开局增值税发票或者普通发票吗？其实不然，因为如前所述，一手交钱一手交货类交易往往多出现于B2C或者C2C类型交易，B2B类型交易往往意味着复杂和长周期，在此背景下，交付往往是分阶段分周期，比如预付款、初验款、终验款、维保款等，于是，对应开具发票也是视每个阶段履约标准完成而进行，而开具发票视付款前提，所以，及时规范开票非常主要。在常规企业，开票业务往往放在财务部门，而伴随HH企业组织业务变革完成，开票业务也由CCFM协议商务及推行管理部来承接。为何呢？其实道理很简单——对接客户需求和流程，开票及随即付款究其根本，是取决于协议执行程度，而作为企业唯一管理和熟悉业务部门，这个职责理所应该由协议经理来负担了，当然还有一个更深层次原因，那就是因为行业项目标复杂性，往往是从不止一家买设备和服务，但对于客户来说，这是一个项目，所以就存在客户侧一个项目其实对应着几个供给商情况，这就造成客户界面项目进度和单独每一家供给商项目进度都不是严格匹配，所谓“整体验收、整网验收”，自家交付完成了要开票找客户回款，但客户说我们这个阶段其余家还没有完成啊，怎么能给你一家付款呢？在这种情况下，怎么办呢？干等着其余供给商完成交付才等着回款?NO，这只是最不乐观一个方法，协议商务经理作用之一就是要想尽一切方法确保协议履约要满足尽快回款和确认收入，所以协议谈判（缩小交付或验收单元）、协议变更为利于验收和回款、框架+采购PO（订单）方式均是处理这个“老大难”问题方式之一，所以鉴于协议商务及推行管理业务最熟悉协议和交付，开票业务也理所当然交由此部门来进行管理了。协议商务及推行管理业务必须建立在两个背景之下：1、企业业务足够大、协议业务足够多、协议处理场景足够复杂甚至包含分阶段交付和客户化开发；2、主要客户为B类（商家及行业客户）或G类（政府及事业单位）客户，C类（普通消费者）则不需要过于繁杂商务管理；3、客户企业快速发展业务需要一个这么部门来提升交易效率和能力，打破部门墙造成业务分裂和效率地下，并整体控制风险。从这个角度来讲这块业务非常很主要协议商务及推行管理业务作用主要表现为三大作用1、交易效率提升：像投标业务、协议注册、协议归档及文档管理等工作能够建立共享中心机制运作，得益于办公电子化（5G高速传输及云数据处理能力）及物流行业便捷，这几块业务完全能够摆脱国家、分/子企业、办事处物理距离限制，由共享中心一定人员分工组成“流水线”式操作，以区域、客户群、产品/服务等维度给予支持管理模式，便于标准化作业和效率提升。2、交易能力提升：主要分两部分——①针对传统交易模式和常规交易场景；主要是梳理建立端到端销售业务流程及规则，并把从机会点（商机）到协议关闭细分为各个步骤，并解读每一个执行关键点和风险点，再依照不一样业务场景提炼出共性提升交易质量问题及解答给一线赋能，比如“Checklist”、“Question&Answer”等等易于操作和培训，这么一线销售及交付人员则会很快学到并在业务拓展同时防止关键风险和高成本问题，从源头确保了初始交易沟通阶段高风险问题及时躲避和合理改进，记得我们领导大牛当初给全国销售人员写了一个只有10条交易风险Checklist，并写了一首八言诗提炼风险点，那叫一个“油菜花”啊，简单易懂、朗朗上口，一线人员培训课上就背滚瓜烂熟了，记住并能识别、改进这几条关键风险条款和事项，就能确保签到一份没有大风险协议，待销售人员成长到一定阶段后，再组织一个提升运行和商务交易水平系统培训，确保“颗粒归仓、概预核决算精细化”。②针对新商业模式或新交易模式。经过培养交易模式及谈判教授，在传统交易模式之外敏感感知新交易可能，主动参加客户需求对接和项目，将含糊客户需求设计成为可交易、可执行、可回款交易行为，抓住一切存在或潜在机会为企业带来新增加机会。3、交易利润提升：开源节流是企业不停发展必要方法，开源主要指增加客户、增加销售额。一样，节流也很主要，剔除过分资源耗用，提升交易效率并降低单位交易综合成本一样是企业节约无须要资金投入，赚取利润最好方法。尤其是企业在发展过程中必定会碰到平缓期时，企业采购、生产、履约、库存、沟通、人力等各种各样隐形成本，就成了妨碍企业连续发展隐形杀手。日本企业将浪费视为企业管理天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切方法去杜绝浪费，稻盛和夫曾说：“企业应对萧条时，愈加要集中精力搞研发，开展降低成本工作，让企业员工时刻具备危机意识”。开源，企业都会做，增加产品和服务市场竞争力增加销售收入，但节流却不是每个企业都会做，欧美企业往往采取卖业务、裁员比较简单方法，日本企业则更会在精细化管理和降低运行成本上做文章。企业全业务流程包括各个步骤，伴随分工细化步骤越多，会使产品和服务越精细化，但也会增加更多成本和费用，简单简化步骤并不是处理经营效益有效方法，确切说，打通整个业务流程，再细化分工和提升效率方面不停找到新平衡点，利用科技和管理提升力量降低成本和费用才是王道。在经历过无纸化办公技术改革后，越来越多企业采购或开发各种诸如ERP、Oracle、BI、企业微信等专业IT系统实现办公及业务自动化，IT工具、IT流程不停升级就是提升效益一个好工具，不过否使是全部企业发展问题都能用科技处理呢？答案显然不是，举个前几年有名段子——“某大型外企香皂工厂引进了一条香皂包装生产线，结果发觉这条生产线有个缺点：经常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给用户啊，他们只好请了一个学自动化博士后设计一个方案来分拣空香皂盒。博士后拉起了一个十几人科研攻关小组，综合采取了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功处理了问题。每当生产线上有空香皂盒经过，两旁探测器会检测到，而且驱动一只机械手把空皂盒推走。无独有偶，中国南方有个乡镇企业也买了一样生产线，老板发觉这个问题后大为发怒，找了个小工来说：“你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬走。”小工很快想出了方法：他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。”段子可笑，但道理简单，技术无法完全取代人脑和人力，甚至有些情况下技术带来不是效益提升，而是成本增加。所以当代化企业管理升级目标都是打通业务流程、简轻一线销售负担、提升一线经营能力、加强业务传递效率，降低沟通和重复工作造成资源浪费。协议商务及推行管理业务出现则代表了这个阶段企业整体管理水平提升标志。该业务出现，意味着管理思维由矩阵式职能化向业务流效益化转变；由人嘴形成管理语言向业务本质协议语言、交易语言转变；由靠各部门提升效益“农业化”管理向规则、流程要效益“机械化”管理过渡。老板们会发觉，伴随协议商务及推行管理业务充分展开和应用，经过商务经理介入项目使得获取项目越来越轻易；打通招投标到签约再到履约流程打通使得交易风险越来越降低；降低罚金、交叉授权等并降低协议处理、履约成本使得交易利润会逐步增加；缩短协议处理及推行周期、缩短项目交付和完成单元使得交易周转率会显著提升。而这种种改进，则都会表现到项目损益表和企业经营财务报表之中。1、交易风险降低：因为商业双方或多方利益不一样、诉求不一样，在广泛商业交易过程中存在着众多不确定原因甚至不可能完成任务，而越是法律制度和监管规则成熟市场，风险管理水平低一方就方面临风险就越大，比如欧盟对中国光伏产业、造鞋行业、华为制裁和处罚，美国采使用方法律和知识产权武器对包含我国在内各国一次次制裁、诉讼，都暴露出风险管理水平较低企业微弱步骤，面临交易风险和合规风险，弱者轻则赔款、罚金，重则像30年前东芝和现在中兴失去全部或部分有企业独立经营权。建立健全协议商务及推行管理业务，有效组织集成法律、财经、税务、知识产权、产品、交付相关知识和能力，并以参加一线支撑一线形式推行职权，才更有利于及时识别和防范经营风险，在获取交易机会和降低风险二者找到一个合理平衡点。综上，协议商务及推行管理部业务最少在“提升交易效率”、“提升交易能力”、“提升交易利润”、“降低交易风险”四大方面能够对企业经营起到巨大推进作用协议商务从业人员能力模型和职业发展方向一、协议管理员有企业也叫协议专员、订单专员。通常此岗位要求学历能力无需太高，大专以上即可，是当地化招聘岗位，待遇略高于当地平均水平即可。工作界面也比较简单，常规化协议处理——①将销售传递回投标文档/协议及付件录入协议处理系统，②进行组织评审③评审经过后激活并将协议原件寄回企业归档④在协议处理系统中将协议关键要素进行拆分便于交付推行⑤当发生交易变更时按照协议变更流程组织变评审并重复第一阶段等工作等。由此看出，这个岗位为操作类职能岗，适合当地化员工需求稳定、便利工作要求。一样，涉密层级不高，职业晋升空间不大，待遇相对较低。当然，也能够将协议管理员看成协议商务经理培养，纳入协议商务经理管理序列。二、投标商务经理投标商务经理主要工作界面在招投标步骤，是招投标部门或投标中心主要一类角色。我们看到，国内相当一部分企业包括招投标业务，以往都是一堆人包含销售、产品、服务、文员、财务等等一堆人经过人海战术进行，往往内部混乱、效率低下，不论投标期限多长，都要天天加班甚至通宵。这就是经验能力欠缺、角色流程不明表现，所以，要提升项目招投标规范性、效率和中标成功率，一个规范高效组织非常主要，除传统项目责任人、投标经理（详细责任人）、各职能角色外，投标商务经理出现则有效处理了以上问题。投标商务经理其实论能力模型与协议商务经理大致一致（也能够不区分岗位名称统一按照协议商务经理管理，以分工形式安排详细工作），均要求具备投标评审、协议评审、决议、签约、推行及风险管理综合能力，并要求具备一定谈判能力，主要区分为工作界面，投标商务经理侧重投标阶段项目参加、协议商务经理侧重中标后项目参加和管理提升。更准确地说是“一个工种两个队伍”，所以协议商务经理与投标商务经理轮岗也是常见。其主要工作界面为：标前信息搜集（包含但不限于招标总金额、综合实力评分规则、发标投标流程及决议人信息、包括竞争对手及其相关竞争力打分表搜集等）、投标阶段针对项目除价格、技术方案、服务方案外泛商务问题进行投标准备、资质准备、文档组织评审、共同制作答标书、提交投标文档、答标等工作。所以说，投标商务经理介入项目，更便于了解客户、了解市场，是协议商务经理成长必要阶段，当然其中部分是操作类工作、部分是业务性工作，所以投标商务经理是比较初级阶段协议商务经理，其成长目标为中高级协议商务经理。三、协议商务经理我们能够看出，这里协议商务经理与业界协议管理经理和商务协议经理其实是两个概念，中国绝大多数企业存在协议管理经理和商务协议经理其实还停留在法务管理部分职能部分，距离全业务流程打通阶段还有差距，前二者侧重协议管理，而协议商务则已经上升到交易和经营层面审阅和管理企业协议行为。所以协议商务经理是个规则制订者，也是规则执行者，现在常见职业级别为初级、中级、高级、资深几档，初级协议商务经理需要同时具备协议管理员和投标商务经理素质模型，中级商务经理则更需具备独立参加项目和协议谈判及履约过程管理能力；高级和资深协议商务经理则在解读项目经营财务数据、分析行业交易环境以及探索新商务/交易模式方面更有建树。从上图可看出，完整一个销售行为分为“线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈判、协议评审、协议订立、协议交接”共计八大阶段（后面连接交付、回款、确认收入、交付完成、完成利润等财务指标、协议关闭等阶段），其中从第三阶段“标书准备”到第八阶段也就是最终一阶段“交接”都包括到协议商务及推行管理经理角色，当然都属于协议商务及推行管理部责任范围之内，由此可见，在销售行为中，协议商务及推行管理作用该是多么主要。详细来说，一名优异协议商务经理具备哪些能力模型呢？从上图能够看出，一名优异协议商务经理需具备多重领域知识和经验，假如说协议商务经理作为一个岗位概念属于内涵，那么其素质模型和能力矩阵外延则能够经过其专业到能力横向+纵向发展作为评判标准。四、谈判教授谈判教授不是“无源之水、无本之木”，是起源于一线成长与一线复合型专业人才，只有多年从一线项目和竞争中成长起来，深谙行业发展和客户需求，并对企业业务和风险防控、经营诉求也深入了解，在谈判过程中能平衡交易双方利益、并匹配最适合资源推行交易。谈判教授通常主要起源于几类：资深客户经理、产品经理或运行人才等由原职能转业务后具备综合谈判素质模型、协议商务资深教授、销售运行教授。当然，资深协议商务教授也是谈判教授最快速起源，谈判教授之所以被称之为教授，是在于对于交易及谈判目标实现掌控能力，谈判目标顺利实现，一定要本着“双赢Win-Win”关键标准开展。需要说明是，这里“双赢”是感觉而不一定是详细利益、是心理较量和平衡而不是所谓首先有“获胜感或占到廉价”、是设定方案详细实现而不是一锤定音。所以真正谈判教授总是能摸到对手“七寸”，即使在谈判桌上表现是温文尔雅也好、咄咄逼人也罢、节节退让也可，但都属于其预期和掌控策略步骤之内，也就是说，谈判教授出手，往往一定会实现较优甚至超出预期谈判效果。一）、上图中简单明了分析了成为谈判教授需要主要要素和能力：1、客户关系及需求分析能力：任何交易和谈判目标实现最基础前提就是客户关系能力，良好甚至渗透率高客户关系不不过销售线索和机会点形成前提，更是双方达成交易可能性保障，而且经过海量客户信息确认80%-90%需求（基本需求、投资预算、采购目标、付款及交付要求等）、经过关键客户关系和决议链客户情报分析得出最关键5%-10%关键客户需求点（价格底线及浮动区间、技术实力等比重、引入乙方数量及百分比分布等），这才能分析出客户谈判目标和谈判策略，从而方能制订好己方目标和策略，知己知彼才能百战不殆！2、行业规则及交易习惯经验：除少许新兴行业和新商业模式/交易模式外，绝大多数行业和交易均遵照既定规则或习惯，通常来说行业规则及交易习惯起源于三个原因：①国家相关法律要求②地方行政要求或行业、协会规则③长久交易形成习惯性约定。在以前提下，交易各方在交易和谈判过程中，不论需求形成、采购模式、交付方式、付款百分比周期、验收和执行完成标准等都基本遵照一定标准或者形式，这就代表谈判会比较聚焦围绕这些关键过程或关键节点要素来展开，圈子画好了，关键点才愈加好把握，找到双方关键关注利益，站在对方角度考虑需求和底线，并合理利用行业规则和交易习惯，制订出来策略才能有放矢、少失偏颇。3、谈判策略及交易艺术能力：谈判是交易水平，更是妥协艺术。谈判本质就是达成预期交易目标，实现在双方同意前提下己方利益最大化。为实现这一目标，所以必须采取科学、全方面谈判方法和技巧。二）、谈判最需要注意三个注意前提条件有：①谈判主体要基本对等且具备决议权，很多企业谈判代表犯过这个错误，谈了半天认为达成一致了，结果对方说你能够与我上级谈了，其实这就是被对方牵着鼻子甚至是摸清底线方法，常见印度式和欧洲一些专业谈判企业就是采取这么策略，一轮一轮没有穷尽，对手底线不停被打破、一直被牵着鼻子走造成最终交易质量很低。所以搞清对方身份、授权范围、喜好及合作意愿、其余决议角色态度等非常主要；②全部可能影响交易和谈判原因，买方上级/监管部门关注点、整体市场需求及投资建设计划、包含但不限于客户各部门各角色意见及性格偏好、客户投资计划、希望引入几个厂商（投标及陪标分布）、对已方支持和反对角色和意见、历史交付满意度及问题处理程度、客户财报数据及痛点分析、双反交付周期契合度、客户支付能力和潜在风险等。这些都是可能影响谈判甚至交易细节原因，即使很多企业重视甲方决议链和关键人物，但往往造成失败或损失是一些微笑甚至不易关注到问题，所以，客户全方面信息获取和分析显得尤为主要，这也是形成优质谈判策略前提；③友商（竞争对手）信息，包含但不限于处理方案优缺点、商务价格体系及报价策略、此次投标底价、客户关系及主要支持角色、历史交易情况及整体交付优缺点等，这些既需要商业竞争信息获取能力、也需要做挚友商竞争资料系统统计、分析、管理能力。三）、谈判前常见策略①谈判开头策略：良好谈判气氛、双方自我介绍、开场陈说这些是常见谈判开始次序和步骤，而对于采取何种方式开始谈判正题，能够大致总结一下4种：a、一致性开局：创造良好气氛，从双方合作益处及共同点出发开始谈判；b、开诚布公开局：坦诚己方观点、想法，快速打开局面；c、挑剔性开局：对对方失误分歧加以指责，造成对方内疚慌乱使其让步；d、进攻性开局：居高临下、盛气凌人，以高压气势营造气氛，以攻为守。②讨价还价及退让策略a、斤斤计较型：针对全部分歧点条条争取，让对方摸不到已方关键利益、便于后续确保关键利益最大化基础上争取更多额外利益，此方法优点是有可能多争取利益，缺点是在关键利益双方较明确时易本末倒置或谈判效率过低甚至崩盘；b、一致优先型：双方先快速协商确定双方一致观点或能尽快同意分析点，再就争议较大关键利益问题进行谈判——先易后难；c、先难后易型：开局抛出双方分歧最大关键问题讨论，伴随关键问题妥协达成，后续简易问题分歧再开谈判，此方法适适用于谈判时间紧迫且双方合作紧密不存在谈判破裂前提下展开；d、积少成多（蚕食）型：将关键目标分解，不集中一个步骤谈判，人为将关键分歧“碎片化”并分解到后续几个步骤并建立关联，使对方不易觉察却丧失主动权；e、最终期限（通牒）型：给整个谈判设定最终期限，利用时间或任务紧迫感使对方让步，考验是心理素质和方案预案充分合理性。③谈判总结策略a、稳健型：每谈成一项或天天协商一致项，双方签字确认。逐步完成整体谈判进度；b、条件附加型：主要或整体谈判完成，但预设或总结处设置一条生效条件，如一方不满足或违反，则整体谈判结果失效；c、求同存异型：在整体谈判大目标完成前提下，少许非关键利益争议无法达成一致，双方订立备忘录或会议纪要，确认谈判结果，争议部分后续协商。四）、破局“僵局”策略首先说，“僵局”是指因暂时分歧或关键利益之争而形成对峙，不论是和风细雨式交涉还是激烈争吵谈判策略，及时走出“僵局”至关主要，不然谈判可能破裂。那么怎样打破“僵局”呢？1、激励方式：“僵局”形成，双方气氛已经恶化，快速调整状态和谈判策略十分主要。用言语激励对方打破僵局，即表现出已方诚意和胸怀，也利用人际关系中主要“合则利”思维惯性将压力传递到对方，被赞美和激励一方往往会“顺坡下驴”，重启谈判。1、冷静期策略：既然谈判已经陷入“僵局”，意味着按照现在节奏和策略则无法继续谈判，较常见或行之有效方法是设定一定时限“冷静期”，可能1小时，也可能是一天，但不提议时间太长轻易冷场。双方冷下下来，能够重新内部协商策略，也能够利用客户关系渗透对方获知底线或真实需求，寻求再次谈判突破。2、搁置争议策略：也称跳跃式或横向式谈判方式，即碰到久谈不决分歧点，双方同意快速搁置争议，谈判下面条款或事项，带其余问题全部处理，气氛较为宽松时回头再“啃硬骨头”，通常也会有很好效果。3、改变谈判环境策略：谈判其实无处不在，在我们生活方方面面都存在着谈判场景，仅从商业