企业集团有限公司薪酬考核方案

27五月2023企业集团有限公司薪酬考核方案概述薪酬体系考核体系目录2薪酬考核设计是围绕激励员工为企业创造更大价值而展开分配机制与形式：如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确立富有竞争力的报酬水平？如何强调报酬的内在结构与差异？价值评价价值创造价值分配激励价值创造者的吸纳与开发：如何识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）？如何创建吸引一流人才的机制？如何对员工进行培训开发，提升员工价值？评价机制与工具：如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而出？3双因素激励理论是整个薪酬考核设计很好的指导理论保健因素激励因素工资福利工作环境人际关系物质工作条件奖励工作认可（合理评价）挑战性工作成就工作责任成长和发展的机会有，满意没有，不满意激励因素包括：保健因素包括：4为消除员工不满意，薪酬设计思路充分体现出保健因素的必要性对员工的好处基本工资基本生活有了保障岗位工资岗位贡献得到相关回报加班工资非正常工作能及时得到补偿福利切实改善员工生活和消除员工后顾之忧带薪休假利用假期调整状态探亲假兼顾家庭与事业保健因素5在具备保健因素的前提下，要让员工达到满意，着手于激励因素是根本员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意感外在报酬6总体思路薪酬体系考核体系目录7薪酬设计的四个基本原则公平性薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据激励性打破工资刚性，增强工资的弹性，适当拉开差距。通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性开放多种薪酬跑道，不同岗位的员工有同等的晋级机会竞争性在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力经济性薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应，人力成本的增长幅度要低于总利润的增长幅度用适当的工资成本引发员工创造更多的经济增加值，保障出资人的利益，实现公司可持续发展8薪酬设计步骤序号步骤所需信息欲达到效果1公司付酬策略制定企业发展阶段、战略、文化、现有问题增加员工满意度、与战略目标相匹配2岗位分析岗位说明书界定每个岗位的职责、工作性质等3岗位评价岗位职责要求、评价因素建立企业内部的价值分配体系，衡量出岗位间的相对价值4岗位基薪的确定薪酬总额或现有薪酬信息合理分配薪酬5设置薪酬级差现有薪酬信息、薪酬测算结果等增加工资晋升空间，达到更好的激励效果6薪酬结构设计岗位、业务特点明确公司薪酬的各组成元素；确定不同职系、职等员工固定工资和浮动工资的比例7明确各薪酬元素的发放条件明确目标8。。。。。。9如何发放？薪酬设计示意公司目标薪酬总额公司年度业绩目标岗位评价结果各岗位年度目标总收入岗位年度业绩目标目标分解一定比例10岗位评价注：共分为四大类因素，26项因素，其中责任类9项因素，知识技能类9项因素，努力程度类7项，工作环境类1项因素

11薪酬体系年薪制岗位绩效工资制协议工资制薪酬体系适用于高层管理岗位适用于中层管理和职能人员适用于聘用的高级管理人才、特殊专业人才和特殊技术人才依据岗位和层级工作性质和特点，设计不同的工资制度通过工资制度的个性化设计，以充分调动不同职系员工的积极性销售提成工资制适用于市场销售人员计件工资制适用于生产工人固定工资制适用于工勤人员12薪酬结构-年薪制范围主要适用于高层管理人员，具体包括：总裁、执行总经理、总师、总监、总裁助理、总裁办主任及企业发展委员会副主任委员、专职委员等岗位工资结构薪酬构成=固定年薪＋效益年薪+附加津贴—应扣项目固定年薪固定年薪=年薪总额×30%，每月固定发放。效益年薪

效益年薪基数=年薪总额×70%实际效益年薪=效益年薪基数×年度个人考核系数年度发放附加津贴附加津贴包括基本福利和公司福利（如手机费、节日津贴、车贴等）及其他特殊津贴应扣项目应扣项目包括基本福利个人承担部分、个人税金等

效益年薪当年发放90%，其余10%留作任职抵押，一年后未出现下列情况予以补发（对离职者经审计合格后予以补发），出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除：（一）重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失；（二）承担的重要工作没有按时按质完成，严重影响公司整个战略目标的实现；（三）未经公司批准，强行离职，给公司带来一定损失；（四）个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或违反国家的法律法规；（五）离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。

13薪酬结构-岗位绩效工资制范围主要适用于：高层管理职系C职类（专职委员除外）、中层管理和职能职系所有员工（不含市场运营中心及国际业务部的所有员工）工资结构薪酬构成=岗位工资+绩效工资+年终效益工资+年功工资+附加津贴+总裁特别奖+技术（能）津贴-应扣项目岗位工资

月岗位工资=月岗薪基数×固定比例，每月固定发放。不同岗位的固定比例不尽相同绩效工资

由于不同层级人员考核周期不同，因而绩效工资也不同，分为季度和月度绩效工资季度绩效工资

适合高层管理职系C职类所有岗位（专职委员除外）、中层管理、督察、总裁秘书及总裁事务专职

季度绩效工资=3×月绩效工资基数×季度考核系数

月度绩效工资

适合职能职系其他员工月度绩效工资=绩效工资基数×月度考核系数×50%，月度绩效工资于每季度前两个月考核结束后发放。季度内最后一个月绩效工资=-前两月度已发绩效工资14岗位绩效工资制示例某部门共4人（不含部门经理），月绩效工资基数分别是：1000、1200、1500和2000元假设经过季度第一个月度考核，得到个人考核系数分别是：0.95、1、0.85、0.90则：个人月度应发绩效工资为：950、1200、1275、1800月度发放一半：475、600、637、900，预留一半假设第二个月结果跟第一月度一样，则第二月度发放一半：475、600、637、900，预留一半假设到了季度，整个部门的考核系数为0.8，个人三个月的平均考核系数为0.95、0.9、0.8、0.85则整个部门的季度绩效工资为：0.8*3*(1000+1200+1500+2000)=13680，个人整个季度可分配绩效工资分别为：3000*0.95个人第三个月度绩效工资=2500-475-475=15503000*0.95+3600*0.9+4500*0.8+2000*0.8×13680=250015薪酬结构-岗位绩效工资制（续）范围主要适用于：高层管理职系C职类（专职委员除外）、中层管理和职能职系所有员工（不含市场运营中心及国际业务部的所有员工）工资结构薪酬构成=岗位工资+绩效工资+年终效益工资+年功工资+附加津贴+总裁特别奖+技术（能）津贴-应扣项目年终效益工资个人年度效益工资=

年功工资：分为非公司和公司年功工资，分别为2元/年和5元/年，按月核算并发放附加津贴附加津贴包括基本福利和公司福利（如手机费、节日津贴、车贴等）及其他特殊津贴总裁特别奖合理化建议、特殊贡献技术（能）津贴享受技术津贴的人：项目经理、工艺技术专职、质量监控专职、实验技术专职，根据技术等级不同享受不同津贴，按月发放。应扣项目应扣项目包括基本福利个人承担部分、个人税金等

16薪酬结构-销售提成制工资1范围主要适用于：国际业务部、市场运营中心销售部所有人员工资结构薪酬=岗位工资+绩效工资+年度效益工资+销售提成+年功工资+附加津贴+总裁特别奖-应扣项目岗位工资

月岗位工资=月岗薪基数×固定比例，每月固定发放。不同岗位的固定比例不尽相同年终效益工资个人年度效益工资=

年功工资：分为非公司和公司年功工资，分别为2元/年和5元/年，按月核算并发放附加津贴附加津贴包括基本福利和公司福利（如手机费、节日津贴、车贴等）及其他特殊津贴总裁特别奖合理化建议、特殊贡献应扣项目应扣项目包括基本福利个人承担部分、个人税金等17薪酬结构-销售提成制工资1-1范围主要适用于：国际业务部、市场运营中心销售部所有人员工资结构薪酬=岗位工资+绩效工资+年度效益工资+销售提成+年功工资+附加津贴+总裁特别奖-应扣项目绩效工资：国际业务部经理：季度绩效工资=3×月岗薪基数×（A1×季度绩效考核系数+A2×销售任务完成系数B）销售部经理、销售专职、VIP运营专职、国际业务主管及商务助理：月度绩效工资=月岗薪基数×（A1×月度绩效考核系数+A2×销售任务完成系数B）（1）A1+A2=浮动比例；（2）销售任务完成系数：未完成基本销售B=0，完成或超出基本销售任务B=2销售提成：国际业务部经理、国际业务主管及商务助理：销售提成=（年度已完成销售任务—基本销售任务）×（分段销售提成比例±价格影响系数）×(个人分配系数/∑个人分配系数)销售部经理、销售专职、VIP运营专职：销售提成=超出基本销售任务销售额×分段销售提成比例18销售提成工资1示例-1国际事务部经理1、岗薪基数为3000元；A1=30%A2=20%；基本销售任务30万美元；销售提成比例：≤100万美元，提成系数为2%；价格影响因素：高于基准价格1%，提成比例增加1%，低于基准价格1%，提成比例减少0.5%；提成分配系数，国际事务部经理：国际业务主管：商务助理=4：2：1。2、绩效及年度销售任务完成情况：绩效考核系数为0.95且本季度已完成销售任务；年度销售额完成45万美元，高于基准价格1%。3、工资计算：季度绩效工资=3×月岗薪基数×（A1×季度绩效考核系数+A2×销售任务完成系数B）=3×3000×（0.3×0.95+0.2×2）=6165元销售提成工资=（年度已完成销售任务—基本销售任务）×（分段销售提成比例±价格影响系数）×(个人分配系数/∑个人分配系数)=（45—30）×（2%+1%）×(4/∑（4+2+2×1）=0.225美元4、其他同岗位绩效工资计算方法相同19销售提成工资1示例-2销售部经理1、岗薪基数为3000元；A1=30%A2=20%；部门基本销售任务500万元；销售提成比例：≤20%，提成系数为2%；逾期业务提成系数：≤30天，系数为0.95。2、绩效及年度销售任务完成情况：绩效考核系数为0.95且本季度基本销售任务未完成；年度销售额完成600万元，均为超出合同期30天内回款。3、工资计算：月度绩效工资=月岗薪基数×（A1×月度绩效考核系数+A2×销售任务完成系数B）=3000×（0.3×0.95+0.2×0）=855元销售提成工资=超出基本销售任务销售额×分段销售提成比例=（600—500）×2%×0.95=19000元4、其他同岗位绩效工资计算方法相同20薪酬结构-销售提成制工资2范围主要适用于：市场运营中心客服部、市场部所有人员工资结构薪酬=岗位工资+绩效工资+年度效益工资+年功工资+附加津贴+总裁特别奖-应扣项目岗位工资

月岗位工资=月岗薪基数×固定比例，每月固定发放。不同岗位的固定比例不尽相同绩效工资绩效工资=月度绩效工资+季度销售绩效工资=（月岗薪基数×A1×月考核系数）+（3×月岗薪基数×A2×市场运营中心季度实际完成销售额/季度计划完成销售额）其中：A1+A2=浮动比例年终效益工资个人年度效益工资=

年功工资：分为非公司和公司年功工资，分别为2元/年和5元/年，按月核算并发放附加津贴附加津贴包括基本福利和公司福利（如手机费、节日津贴、车贴等）及其他特殊津贴总裁特别奖合理化建议、特殊贡献应扣项目应扣项目包括基本福利个人承担部分、个人税金等21销售提成工资2示例市场部经理1、岗薪基数为2000元；A1=20%A2=30%；市场营运中心季度销售任务500万元；2、绩效及年度销售任务完成情况：本月绩效考核系数为0.95；季度市场营运中心销售额完成600万元。3、工资计算：月度绩效工资=月岗薪基数×A1×季度绩效考核系数=2000×0.2×0.95=380元季度销售绩效工资=3×月岗薪基数×A2×市场运营中心季度实际完成销售额/季度计划完成销售额=3×2000×0.3×600/500=21604、其他同岗位绩效工资计算方法相同22薪酬结构-计件工资制范围主要适用于：生产职系的所有人员，但由于整个生产过程是需要中心所有员工分工协作才能完成的，因此公司对产品制造中心的员工采用总额发放的原则发放至中心（不含产品制造中心主任），由中心根据各班组及个人的产量完成情况、质量完成情况及绩效考核情况进行二级分配工资结构产品制造中心月度工资总额产品制造中心月度工资总额=月产量计件工资+月质量奖罚工资+技能津贴1、月产量计件工资当月实际产量大等于月目标产量时：月产量计件工资=月内墙板入库数×计件单价—扣除当月实际产量不足月目标产量时：月产量计件工资=（月目标产量+月实际产量）*计件单价/22、月质量奖罚工资月质量奖罚工资=成本控制奖+质量特别奖成本控制奖=∑［某材料奖励（惩罚）基数×（实际利用率-标准综合利用率）］×100%×月入库合格品数/目标产量员工薪酬结构薪酬=岗位工资+计件工资+质量奖+年度效益工资+年功工资+附加津贴+总裁特别奖+技术（能）津贴-应扣项目1、计件工资（1）间接计件工资：适用于工段长、电工班、机修班、质检班等非直接生产岗位计件工资=绩效工资基数×个人月度考核系数×月中心计件工资总额/中心岗薪基数总额（2）直接计件工资：适用于各生产班组，并采用二级分配的办法2、其他同岗位绩效工资的计算方法相同23薪酬结构-固定工资制范围主要适用于：工勤职系所有员工工资结构薪酬构成=岗位工资-扣款

示例：勤杂工岗位工资400元，本月因迟到、早退及楼梯扶手未打扫干净共扣款50元，则月工资总额=400-50=350

24工资调整整体调整个别调整自然调整变动调整工资调整根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对工资水平做统一调整，公司力争实现公司整体薪酬水平每年递增的目标与公司业绩增长相适应。

员工通过努力，做出业绩或贡献，或工作不努力处于落后状态，工资进行升、降级调整岗位在同一职系内发生变动或在不同职系间发生变动，对工资进行调整25自然调整的规则、方法调整的方法调整的游戏规则自然调整采用积分累进制度，公司开放多条薪酬跑道，员工依据薪酬累进因素获取不同的分值，所得分值全部计入累进器。当总分累计到其所在薪酬通道及岗级的工资晋升标准时自然晋升一级；当累计到降级标准时自然降低一级晋级的频次：处于较低层次的人员实行小步快跑，较高层次人员实行大步慢跑26薪酬累进器绩效奖惩后续学历-10-351525-20-552012345职称12345当前设置的薪酬累进器中主要包括绩效、奖惩、学历、职称、培训得分和工龄等不易产生异议的刚性因素

根据考核排名给分根据奖惩情况给分根据学历提高给分根据职称晋升给分根据工龄增长给分工龄12345培训得分-30123根据培训情况给分27各职系晋升、降级标准一般员工

中层管理岗位

高层管理岗位

晋级标准

20

30

40

降级标准

-10

-15

-20

员工晋、降级分值标准

28举例某员工目前学历为专科，并在一般员工岗位，假设他个人累进器余值为零。今年他做了三件可积分的事情：今年他通过努力获得本科学历，按累进器可积分3分年度绩效评价中评为良，按累进器可积分15分获得总裁特别奖，按累进器可积分10分则他个人累进器分值达到3+15+10=28分对照各职系晋升、降级标准：他要往上晋级需要分值为20分，他个人累进器分值远远高于晋升标准，因而薪酬自动晋升一等。并且剩余28-20=8分，进入下一年度积分。29总体思路薪酬体系考核体系目录30绩效考核的定义绩效考核是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。绩效考核系统由三个部分组成：绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息反馈绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、绩效奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核本身不是目的，只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。31绩效考核的目的绩效考核的目的有三个：战略目的、管理目的、开发目的战略目的：将员工的工作活动与组织的目标联系起来。公司战略通过绩效考核体系落实到个人。当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效考核信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效考核系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。32另一目的是使员工的绩效得到真实的评价，满足员工自我实现的需要，提高员工满意度生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要80/20原则：20％的公司员工创造80％的企业价值优秀员工都期待绩效考核员工需要考核！33绩效考核循环及其环节计划实施考核报酬绩效绩效计划辅导检查报酬（宏观绩效考核）（微观绩效考核）34绩效考核的原则与战略相匹配以提高员工绩效为导向定性与定量考核相结合多角度、多维度考核公平、公正、公开原则35考核的机构公司考核管理办法及相关制度修订的审批；中心主任、一级部门经理以上管理人员考核结果的审定；中心主任、一级部门经理以上管理人员考核申诉的最终裁决、处理。总裁职责二级部门经理及以下员工考核结果的审定；二级部门经理及以下员工考核申诉的最终裁决、处理。执行总经理职责36考核的机构：人力资源部/总监修订公司绩效考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导；对考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；汇总统计公司人员考核评分结果；为公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。职责37考核的机构：各部门负责人1.负责本中心、部门考核工作的整体组织实施及监督管理；2.负责追踪、收集下属各岗位绩效指标数据；3.负责帮助下属员工制定工作计划、考核指标；4.负责对所属员工的考核评分；5.负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效；6.负责协调处理本中心、部门员工的考核申诉。

职责38考核程序负责人/部门相关部门人力资源部总裁/执行总经理考核评分初步审核汇总综合考评结果结果归档，根据考核系数计算员工的绩效工资将最终结果反馈给被考评人并肯定成绩，提出问题改进意见审核综合考评结果、排序评级审批启动考核提供相关数据数据39回避制度涉及人力资源部门本部门的考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由人力资源总监负责完成，最终结果交给人力资源部，按通常程序流转。借鉴《民事诉讼法》程序上的回避制度40工作态度：指考核对象对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评考核维度工作任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的工作绩效指标管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效周边绩效：相关部门对考核对象的服务质量、工作配合的考核工作能力：指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力六个维度纪律维度：指考核对象是否违反日常规定，以督察等的检查为准41各考核维度包含指标参见岗位关键业绩指标库沟通效果、任务分配、业务指导、下属发展、管理力度主动性、响应时间、解决问题时间信息反馈及时、服务质量中层管理人员能力：分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、团队发展、创新能力、员工辅导、专业能力。一般员工能力：团队合作、专业能力、应变能力、解决问题能力、创新能力。积极性、协作性、责任心、纪律性工作任务绩效周边绩效

管理绩效工作态度工作能力绩效纪律维度见公司相关规定42考核关系表考核对象考核主体考核维度高层管理人员总裁任务绩效、工作能力、管理绩效（只对执行总经理）中心主任、一级部门经理执行总经理、总裁相关部门、下级任务绩效、管理绩效、工作能力、周边绩效二级部门经理上级、下级任务绩效、管理绩效、工作能力其他员工直接上级任务绩效、工作态度、工作能力43高层的考核方式被考核人考核周期考核维度考核主体权重考核结果用途执行总经理年度考核任务绩效总裁70%作为个人效益年薪、晋升、晋级和降级的依据管理绩效直接下级10%能力总裁20%其他高层年度考核任务绩效总裁80%能力总裁20%44高层考核第一步——任务绩效考核高层管理人员任务绩效考核表被考核人：_______所在岗位：_______________考核期间：年月至年月考核内容权重得分加权得分定量指标1234定性指标1234加权合计考核人考核人岗位：签字：日期：年月日备注说明：指标参见《江西泓泰企业集团绩效考核指标》

45高层考核第二步——能力考核高层管理人员能力考核表被考核人：_______所在岗位：_______________考核期间：年月至年月说明：指标参见《江西泓泰企业集团能力指标定义》

指标项权重等级得分加权得分ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识和技能加权合计考核人考核人岗位：签字：日期：年月日46能力定义及评分标准等级内容ABCD达到目标接近目标低于目标远低于目标100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45、.0影响力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力人际关系能力容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭领导能力判断与决策能力摘录示例：47高层考核第三步——管理绩效考核（执行总经理）执行总经理管理绩效考核表被考核人：_______所在岗位：_______________考核期间：年月至年月考核内容权重得分加权得分1沟通效果2任务分配3业务指导4下属发展5管理力度加权合计考核人考核人岗位：签字：日期：年月日备注说明：指标参见《江西泓泰企业集团绩效考核指标》

48管理绩效定义及评分标准等级内容ABCD达到目标接近目标低于目标远低于目标100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45、.0沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为49高层考核第四步——分值汇总高层管理人员考核结果汇总表被考核人：_______所在岗位：_______________考核期间：年月至年月序号被考核人任务绩效70%能力20%管理绩效10%加权得分纪律维度扣减分数综合得分1执行总经理序号被考核人任务绩效80%能力20%加权得分纪律维度扣减分数综合得分2345备注统计：审核：注：此表由人力资源部填写

50中心主任及一级部门经理的考核方式考核周期考核维度考核主体权重考核结果用途季度考核绩效任务绩效总裁、执行总经理评价70%作为每季度绩效工资发放依据，影响年度考核分值周边绩效同级评价20%管理绩效下级评价10%纪律维度督察、人力资源部各专职--年度考核季度考核结果各季度平均值80%作为晋升、晋级、降级和淘汰的依据能力总裁、执行总经理评价20%注：纪律维度（如上班不打卡等）不设权重，直接扣减分值51周边绩效定义及评分标准周边绩效考核指标评定表等级内容ABCD达到目标接近目标低于目标远低于目标100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45、.0主动性能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要有时能主动询问、协助其他部门的工作需要一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要响应时间经常能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求平常很难及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求经常故意怠慢其它部门/人员提出的合理工作协助要求解决问题时间能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题很少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题信息反馈及时经常能及时反馈协助工作完成情况一般能及时反馈协助工作完成情况很少能及时反馈协助工作完成情况几乎不能及时反馈协助工作完成情况服务质量对协助工作结果非常满意对协助工作结果比较满意对协助工作结果不太满意对协助工作结果很不满意52二级部门经理及主管的考核方式考核周期被考核人考核维度考核主体权重考核结果用途季度考核二级部门经理绩效任务绩效直接上级评价80%作为每季度绩效工资发放依据，影响年度考核分值管理绩效下级评价20%纪律维度督察、人力资源部各专职--主管任务绩效直接上级评价80%工作态度直接上级评价20%纪律维度督察、人力资源部各专职--年度考核季度考核结果各季度平均值80%作为晋升、晋级、降级和淘汰的依据能力直接上级评价20%注：纪律维度（如上班不打卡等）不设权重，直接扣减分值53工作态度定义及评分标准等级内容ABCD达到目标接近目标低于目标远低于目标100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45、.0积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差54职能部门一般员工的考核方式考核周期考核维度考核主体权重考核结果用途月度考核绩效任务绩效直接上级评价80%作为每月度绩效工资发放依据，影响年度考核分值工作态度直接上级评价20%纪律维度督察、人力资源部各专职--年度考核月度考核结果各月度平均值80%作为晋升、晋级、降级和淘汰的依据能力直接上级评价20%注：纪律维度（如上班不打卡等）不设权重，直接扣减分值55生产工人的考核方式考核周期考核维度考核主体权重考核结果用途绩效任务绩效直接上级评价100%纪律维度