岗位评价的方法

岗位评价的方法第一页，共四十三页，编辑于2023年，星期六一、岗位评价的涵义二、岗位评价的前提三、岗位评价的作用四、岗位评价的流程五、岗位评价的原则六、岗位评价的方法

——评价因素选择

——评价因素的权重目录第二页，共四十三页，编辑于2023年，星期六

岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出各个岗位在组织中的价值顺序，以作为员工薪酬分配的依据。岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；岗位评价是对企业各岗位的相对价值的衡量过程；一、岗位评价的涵义第三页，共四十三页，编辑于2023年，星期六

组织架构稳定，部门职责清晰完善的、科学的岗位说明书二、岗位评价的前提第四页，共四十三页，编辑于2023年，星期六三、岗位评价的作用

由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平：通过对市场薪酬调查实现的。公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部公平：体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。自我公平：通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。第五页，共四十三页，编辑于2023年，星期六衡量岗位间的相对价值，不是绝对价值

对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征；使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低；确定公平合理的薪酬结构

为组织中的岗位归级列等奠定基础；为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据，减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。三、岗位评价的作用第六页，共四十三页，编辑于2023年，星期六奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值；对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分三、岗位评价的作用第七页，共四十三页，编辑于2023年，星期六四、岗位评价的流程工作分析确定岗位评价方法选择评价专家培训试打分正式打分、数据处理分析准备阶段培训阶段评价阶段总结调整总结阶段第八页，共四十三页，编辑于2023年，星期六对岗不对人原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人一致性原则：

所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价

因素无重叠原则：岗位评价因素彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内保密。在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。五、岗位评价的原则第九页，共四十三页，编辑于2023年，星期六六、岗位评价的方法（海氏）海氏（HayGroup）岗位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，这种方法将赋酬因素抽象为具有普遍适用性的三大因素，即知识技能、解决问题能力和承担的职务责任，并相应设计了三套标尺性评价量表，将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。海氏岗位评价系统不仅可以对同一工作类别中不同职位的人力资本价值进行评价赋酬，而且还可以解决不同工作类别之间相对价值评价的可比性问题。第十页，共四十三页，编辑于2023年，星期六岗位评价因素的选择知识技能解决问题的能力承担的职务责任反映的是某工作岗位人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平知识技能与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作岗位人力资本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平第十一页，共四十三页，编辑于2023年，星期六岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。评价因素结构知识技能Ａ解决问题的能力Ｂ承担的职务责任Ｃ管理技巧人际技能专业知识思维难度思维环境岗位的影响力承担的风险责任工作的自主度第十二页，共四十三页，编辑于2023年，星期六（一）知识技能因素解释知识技能管理技巧人际技能专业知识

知识技能是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。知识技能的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。知识技能具体包含三个层面：专业知识：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解管理技巧：有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍人际技能：有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧第十三页，共四十三页，编辑于2023年，星期六知识技能子因素之一：专业知识等级说明示例Ａ：基本的熟悉简单的工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练录入员、包装搬运Ｂ：初等业务的熟悉标准的工作规程，能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程前台、库房管理Ｃ：中等业务的对一些基本的方法和工艺熟悉熟练，需具有使用专业设备的能力订单管理、检验员D：高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，需要应用一些技术知识（非理论性的）出纳、秘书专业理论知识用来反映对该岗位要求从事此行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解要求。A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。第十四页，共四十三页，编辑于2023年，星期六知识技能子因素之一：专业知识（续）等级说明示例Ｅ：基本的专门技术对涉及不同活动的相关技术有一定的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、采购员Ｆ：熟练的专门技术通过在一个专门领域中广泛实践而获得的、深入掌握的实践技能或科学理论大部分部门经理、研发/测试工程师Ｇ：精通的专门技术精通理论、原则和综合技术副总、总工Ｈ：权威的专门技术对专业知识或某种学科特殊的、无比的精通，是公认的专家公认的专家、首席技术顾问E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。第十五页，共四十三页，编辑于2023年，星期六知识技能子因素之二：管理技巧等级说明示例基本的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、研发工程师有关的协助部门负责人进行跨部门的协调活动，或分管部门内某块业务主管、项目工程师多样的决定一个部门的方向或对组织的表现有重大影响部门负责人、产品经理广博的决定几个部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性影响副总、副总工程师全面的对组织进行全面管理总经理管理技巧指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。分为基本的、有关的、多样的、广博的、全面的五个等级：第十六页，共四十三页，编辑于2023年，星期六知识技能子因素之三：人际技能等级说明示例基本的多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本人际技能要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问工人、司机重要的既要理解他人的观点，也要有一定的说服力来影响他人的行为或改变他人的观点，以此改变自己的处境采购员、标准化工程师关键的对于需要理解和激励人的岗位，需要最高级的人际技能，需要谈判技巧的岗位其人际技能也属于此等级部门经理、副总、总经理人际关系技巧指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系技巧分为三个等级：第十七页，共四十三页，编辑于2023年，星期六附表1：知识技能指导量表第十八页，共四十三页，编辑于2023年，星期六知识技能指导量表说明

说明：以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位知识技能的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。第十九页，共四十三页，编辑于2023年，星期六知识技能指导量表应用举例一：出纳第二十页，共四十三页，编辑于2023年，星期六知识技能指导量表应用举例二：售前工程师第二十一页，共四十三页，编辑于2023年，星期六知识技能指导量表应用举例三：副总第二十二页，共四十三页，编辑于2023年，星期六（二）解决问题的能力因素解释解决问题的能力思维难度思维环境解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。解决问题的能力与工作岗位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“知识技能”的具体运用，因此以知识技能利用率（%）来测量解决问题的能力包含两个层面：思维环境：思维是否可以从他人或过去的案例中获得指导，或环境要求任职者的应变能力思维难度：指思维的复杂程度，即解决问题所需的创造力第二十三页，共四十三页，编辑于2023年，星期六解决问题的能力因素之一：思维环境等级说明高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助半常规性的有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助示例前台、工人库房管理、检验人事管理、技术工程师、会计采购计划、预算管理、技术支持第二十四页，共四十三页，编辑于2023年，星期六解决问题的能力因素之一：思维环境（续）等级说明有明确规定的对特定目标有明确规定的框架规定较为广泛对功能目标有广泛规定的框架，只是某些方面有些模糊、抽象只有一般规定为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念抽象规定依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考示例市场推广、技术工程师研发工程师、部门经理产品经理、总助、副总工总经理、副总第二十五页，共四十三页，编辑于2023年，星期六解决问题的能力因素之二：思维难度等级说明重复性的特定的情形，仅需对熟悉的事情作简单的选择模式化的相似的情形，仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案适应性的变化的情形，要求分析、理解、评估和构建方案无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案示例工人、前台薪酬考核、质量管理市场推广、技术工程师部门经理、研发工程师总经理、副总第二十六页，共四十三页，编辑于2023年，星期六附表2：解决问题能力指导量表10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的第二十七页，共四十三页，编辑于2023年，星期六解决问题能力指导量表应用举例一：出纳第二十八页，共四十三页，编辑于2023年，星期六解决问题能力指导量表应用举例二：售前工程师第二十九页，共四十三页，编辑于2023年，星期六解决问题能力指导量表应用举例三：营销副总第三十页，共四十三页，编辑于2023年，星期六（三）承担的职务责任解释承担的职务责任岗位影响力风险责任工作自主度职务所承担的责任是指岗位任职者的行动对工作最终结果可能造成的影响承担的职务责任包含三个层面：风险责任：是指岗位行动或决策结果可能造成的经济影响岗位的影响力：是指岗位活动对企业产生影响的方式工作的自主度：是指岗位受指导和控制的程度第三十一页，共四十三页，编辑于2023年，星期六承担的职务责任子因素之一：承担的风险责任

风险责任根据岗位可能造成的经济后果，分为四级：微小的：少量的：中等的：部门经理、主管巨大的：总经理、副总第三十二页，共四十三页，编辑于2023年，星期六承担的职务责任子因素之二：岗位的影响力等级说明示例后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用前台辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响绝大部分职能职员分摊此岗位对结果有明显的作用研发工程师、主管、客户经理主要此岗位直接影响和控制结果总经理、副总、部门经理第三十三页，共四十三页，编辑于2023年，星期六承担的职务责任子因素之三：工作的自主度等级说明示例有规定的此岗位有明确的工作规程或者有固定的人督导受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导会计、订单管理标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序，受到严密的督导秘书一般性的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导技术工程师、市场推广第三十四页，共四十三页，编辑于2023年，星期六承担的职务责任子因素之三：工作的自主度（续）等级说明示例有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导研发工程师、产品规划方向性指导此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向部门经理广泛性指引此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策副总经理、总工战略性指引有组织政策的指导，法律和社会的限制及组织的委托总经理第三十五页，共四十三页，编辑于2023年，星期六附表3：承担的职位责任指导量表大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职位对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职位责任微小略有中等巨大第三十六页，共四十三页，编辑于2023年，星期六承担的职务责任指导量表应用举例一：出纳第三十七页，共四十三页，编辑于2023年，星期六承担的职务责任指导量表应用举例二：售前工程师第三十八页，共四十三页，编辑于2023年，星期六承担的职务责任指导量表应用举例三：副总第三十九页，共四十三页，编辑于2023年，星期六岗位评价因素的权重

海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配。这三个评价因素的影响力不同，它们在不同职位中所发挥的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以分为三种类型：职位责任比知识技能和解决问题能力重要，属于上山型。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。职位责任与知识技能和解决问题能力并重，属于平路型。如会计等职能职位。