渠道成员管理教学课程

第五章渠道成员管理（二）合肥工业大学张芬蕙本章主要内容

第一节渠道权力第二节渠道成员关系

第三节渠道冲突及其处理1渠道冲突的概念

2渠道冲突的类型

3渠道冲突的处理

4窜货及其控制

引例:曾经的家电行业四大霸王规则

家电市场向来都是刀光剑影，从轰轰烈烈的价格战到愈演愈烈的渠道圈地战，一直吸引着厂、商家和消费者的注意力。在“渠道为王”的时代，家电产品的制造商和商家的争斗与冲突也显得格外地耀眼夺目：高频率、公开化和大规模化。在家电市场上，制造企业与终端连锁企业之间的冲突与竞争不仅仅表现为某个制造商与某个家电连锁企业之间的冲突与竞争，而是整个家电连锁企业与家电制造商之间的冲突与竞争。2004年成都国美就是因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶；2005年1月中旬，因苏宁电器单方面宣布海信彩电大幅度降价，厂家和商家发生摩擦；2006年3月31日,康佳彩电在国美电器20余家店面遭遇“封条”，暂停销售。此类厂家和商家之间的冲突时有发生。第一节渠道权力国美、苏宁等新家电连锁企业的出现、成长、壮大，以及其在一级市场的拓展，无可避免的引发了这样或那样的渠道冲突。在家电市场，渠道商势力日益强大，在商业流通领域中的地位日益凸现，甚至在厂商交易中处于主导地位。2000年以来，大型家电连锁企业开始在全国各大中城市攻城掠地，疯狂圈地，尤以国美、苏宁、永乐等为代表的大型专业家电连锁企业的表现更是抢眼。这些渠道商为了谋求获得更大的市场利益，于是凭借其庞大的销售能力，家电连锁企业制定游戏规则；运用供货商们痛恨的“流氓条款”转嫁风险；疯狂开店费用厂家埋单；名目繁多的费用收取，这便是被家电供应商痛陈的“四大霸王规则”。

家电连锁企业为什么能为所欲为，在家电行业制造四大规则呢？让我们将目光聚焦到渠道权力上来，利用渠道权力来解读家电制造商与家电连锁企业之间的冲突。所谓营销渠道权力（Power）是指一个渠道成员对于另一个在同一渠道中不同层次上的渠道成员的影响力.

这个影响力有两层意思:一是一个渠道成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种权力,另一层意思是这种权力会促使其它成员做一些他们本来不愿做的事.

简单地说，渠道权力就是一种潜在的影响力。一渠道权力

2关于渠道权力的来源有两种说法：权力基础说和依赖—权力说。权力基础说认为，与其他权力一样，渠道权力也有六种基础，即奖赏权(rewardpower)、强迫权(coercivepower)、法定权(legitimatepower)、感召权(referentpower)、专家权(expertpower))和信息权(informationpower)。上述六种权力基础又被渠道权力理论者划分为两大类:即强制性权力基础和非强制性权力基础.除掉强迫权外的五种都是非强制性权力基础.

依赖—权力说认为渠道权力的本质是依赖性的反映。什么是依赖性？当A依赖于B,在一个程度上，B就对于A拥有权力。相反，当B依赖于A，A就或多或少对于B拥有权力。理论上讲,每个渠道成员都多多少少对其它渠道成员拥有一定的依赖，因为成为一个渠道的成员这件事本身就意味着这个成员既依赖于别人同时又被别人依赖。依赖别人给别人权力，而被别人依赖又使自己拥有权力。

二用渠道权力解读渠道冲突

渠道冲突实际是“功能性相互依赖”这同一枚硬币的另一面。当功能性相互依赖为渠道成员提供了合作的必要性时，它也同时播种下了冲突的种子。合作意味着两个独立个体的协调行动，既然是两个独立的个体，那么就不免在目标、角色、意识和资源的分配等方面存在利益上的差异和矛盾。

西方渠道行为理论认为,导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异、期望值方面的差异、决策领域无共识、沟通不足等等。家电制造商和家电连锁企业之间的冲突除了以上各种原因之外，其最关键的根源乃是渠道权力的失衡。

在这种失衡的渠道权力下，连锁因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力，并利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电行业冲突重重。我们来看看权力是如何失衡的？家电连锁企业庞大的销售能力可以转化为一种巨大的感召权，这种感召权又可以转化为对与家电制造商的奖赏权，强迫权。由于这种奖赏权的存在使得家电制造商更加依赖于他们，并成为其重要的渠道力量。在这种失衡的权力下，双方签订了一些不平等“条约”，又赋予了家电连锁企业以法定权。家电连锁企业拥有的专长权和信息权又能促进其销售的增长，于是在这个权力呈螺旋式上升的过程中，家电制造商便成了被剥削和压榨的对象，于是成就了“四大霸王规则”。这是从权力-基础说这个角度诠释的，

另一方面，家电市场家电品牌和企业数量过多、产品供应远远大于市场需求,而相比之下大型的连锁商数量又不是很多，这种市场状况又加深了制造商对渠道商的依赖性。在某种意义上，家电制造商对连锁大卖场的态度是矛盾的:不通过连锁大卖场,则销量尤其是在一二级城市的销量就受到很大的影响,依靠它就要受到它的“盘剥”。当然，不平衡的渠道权力关系并不必然导致渠道冲突，许多不平衡的关系反而起到很好的作用，如在高度不确定的市场中较高的相互依赖是可取的，他们可以共同解决问题；较低的依赖性也可以很容易地改变供应商。因此，不平衡的依赖不总是有害的，在稳定的环境中依赖性较高的一方的处境会好得多。

那么，什么时候容易受伤害的、依赖性较高的渠道成员会感到它是被公平对待的呢？公平对待有两种形式：分配性公正（DistributiveJustice）和程序性公正（ProceduralJustice）。分配性公正主要是指各种奖赏如何在渠道成员之间分配的公正性。程序性公正，是指较强大的一方在正常的日常运营程序上对待较弱的一方的方式中隐含的公平性。三如何提升渠道权力渠道权力的提升有下列五种策略:有效利用对经销商的奖赏力.亦即正确运用激励措施和手段.提升制造商的品牌力.即打造强势品牌(?品牌策略)充分发挥制造商的专家力.制造商可以充分发挥自己对于产品性能和卖点的了解,对经销商的业务人员管理人员进行培训,为经销商提供有关目前和长远盈利的方案,以此赢得经销商的青睐.(宝洁工作小组对渠道的诊断)增强制造商的信息力.建立与经销商信息共享的机制,尽量缩短渠道的长度以及时获得信息.(花王)提高制造商的沟通力.

制造商可采用高层领导和经销商直接对话制度;也可通过内部刊物平台,开办经销商专栏,相互沟通;还可以定期举办经销商会议,鼓励经销商积极了解企业,参政议政.第二节渠道成员关系管理1渠道成员关系类型

渠道权力对渠道成员关系以及渠道控制都有很大的影响,下面我们研究渠道成员关系管理.渠道成员关系有四种不同形态:

同一渠道同一层次不同层次企业之间不同类型企业之间相似企业之间不同渠道之间多渠道关系横向关系纵向关系类型间关系

在上述的四种关系中纵向关系即渠道上下游的关系一直是研究的重点.如果按双方的影响方式以及关系的密切程度又可分为四种类型:1）松散型关系指的是渠道上下游之间由各相互独立的成员组成,没有任何一个成员可以支配其他成员.每一个成员只关心自身的最大利益，共同执行分销功能。松散型的渠道关系稳定性差，往往具有临时性交易的性质，渠道不能形成明确的分工协作关系，因此渠道整体效率不高。2）管理型关系通常是由一个或少数几个实力强、品牌声望好的大企业依靠自身的影响力，通过强有力的管理而将众多的分销商聚集在一起形成的渠道关系。这种关系相对稳定，渠道由核心企业对整个渠道管理系统进行领导与管理。

3）产权型关系制造企业通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施纵向一体化战略而形成的渠道关系。这种渠道关系对制造企业要求较高。曾经的三株公司的渠道系统就属于典型的产权型渠道关系。利用这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌握在自己手中。在鼎盛时期，三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其最宝贵的财富。可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。

4）契约型关系

渠道成员之间通过不同的契约来确定彼此的分工协作和权力义务关系而形成的一种渠道关系。例如特许经营形式。这四种渠道关系各有利弊，企业可根据自己的实际和发展的需要选择一种或多种渠道关系混合形式，可能会更好。近年来为了更好地解决生产商和经销商的渠道冲突问题，一些学者提出了“关系营销理论”，这里的关系正是指渠道内部上下游之间的关系，它发生在不同的企业之间，以战略联盟的形式出现。2新型的渠道关系--渠道战略联盟波导和西门子的渠道和技术联盟（2004-6-229:51:48

）

2004年6月20日晚，西门子和波导在上海宣布，“西门子――波导”战略联盟正式启动。双方定下的合作方案是：波导向西门子全面开放自己的渠道，而西门子则向波导提供自己的部分手机开发技术。双方放言，将合作夺取国内手机市场的最大份额。

波导成西门子全国总代理

西门子移动全球总裁兰普新透露，从下月开始，西门子的手机产品就将进驻波导在全国掌控的30000家手机零售店，以全面扩展西门子对中国市场的覆盖。波导副总戴茂余则表示：“从现在开始，西门子的现行销售渠道将逐渐消失，取而代之的是波导掌控下的手机零售店，简单地说，波导就是西门子的全国总代理。”

据介绍，波导内部给这次合作定下的目标是，未来两年，联盟要占据国内手机市场的25％。这意味着，未来中国市场销售的手机，每4部中就有1部打着西门子或波导的品牌。据了解，对国内渠道不了解进而导致市场反应过慢，引发销量下滑是西门子痛下决心进行渠道手术的重要原因。京瓷振华公司副总经理孙有安认为，相比于国产品牌，渠道问题已经成为困扰西门子在内的洋品牌和NEC、京瓷、松下等日本品牌的主要原因之一。孙有安表示，西门子和波导的合作，其实就是洋巨头“用中国人采取中国方式做中国的手机市场”，有时候，这比技术、品牌对销量的推动更有用。

与此同时，

西门子成了波导的研发“后院”

战略联盟“野心”昭然若揭

在大合作的背景下，西门子和波导放言，联盟的目标是夺取国内手机市场最大的份额。徐立华表示，在西门子―波导的战略联盟中，西门子将主要定位于和诺基亚、摩托罗拉等全球手机巨头的竞争，而“波导的任务就是压倒其他国产品牌”。徐为此定下的目标是，西门子要成为中国手机市场销量最大的洋品牌，波导则成为国产手机最大的出口厂商，并保持国内手机整体销量第一的位置。而上周三，西门子首席执行官皮耶也宣称，尽管西门子在中国市场已经退出了前五名，但通过与波导的合作，西门子的目标是在3年内，把其市场占有率翻一番，回到2002年10％的水平。

此前，业内认为，今年将是手机市场洗牌加速的一年，实力较差的中小厂商将被清洗出局。京瓷振华副总孙有安认为，占据全球手机市场第四位的西门子和国产手机老大波导的合作，将对整个手机市场和竞争对手形成很大的冲击，而土洋手机企业的合作，也将开辟手机生产厂家新一轮发展的新思路。同时，国产手机品牌必须培养自己的核心竞争力，而以日韩企业为代表的二线洋品牌也必须贴近国内手机市场规律，否则，将有大批厂商惨遭清洗的命运.

《来源：新华网》

渠道联盟的形式在我国，常见的渠道联盟有三种形式：1）销售代理制和制造承包制这是常见的供方是制造商，需方是销售商的联盟方式。上例中波导就是在某些意义上成了西门子在中国的销售代理商，而西门子就是制造承包商。

这种形式具有以下特点：合作期限较长联盟的两方通常同时签订销售代理和制造承包两个协议，两个协议互为前提。采用独家代理形式采用佣金代理形式

2）会员制是一种俱乐部式的联盟。供方企业式俱乐部的核心和组织者，由其制定游戏规则，需方企业都是会员，也可参与游戏规则的制定。一旦规则制定，双方都要遵守。会员制的联盟根据企业的合作方式又分为保证会员制和特许专营两种。所谓保证会员制是指需方企业缴纳一定额度的保证金或签订有较强约束力的保证协议，从而取得会员资格的形式。特许专营是指供方企业把自己产品的制造技术、无形资产、管理方式、经营诀窍等传授给需方，准许需方按照双方的协议经营与自己相同产品的制度。如麦当劳。3）联营公司双方企业利用各自的优势以各种方式按照法律程序组成的联合经营体制。包括合资、合作和相互持股等。第三节渠道冲突一渠道冲突的概念

所谓渠道冲突是指某渠道成员正在从事会损坏、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复行为。所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。

福特汽车公司福特经销商2福特经销商1福特经销商3消费者消费者消费者XXX汽车公司经销商1经销商2经销商3例如，单个福特经销商的成功取决于整个福特销售渠道和其他汽车制造商销售渠道竞争的好坏程度。如果渠道成员间良好的相互关系被打破，那必然产生冲突。二渠道冲突的原因每一个渠道成员都在该渠道中扮演着一种角色，并且专门发挥一种或多种作用。例如，“联想”的任务是生产消费者喜欢的个人电脑，并且通过全国广告创造需求，而“联想1+1”的任务是在便利的地点展示这些联想电脑，回答购买者的提问，达成交易和提供服务。当每个渠道成员分担其最拿手的任务时，该渠道效果最好。理想上，由于单个渠道成员的成功取决于整个渠道的成功，因此渠道中所有的企业都应该通力合作。

他们应该——理解和接受自己的职能协调各自的目标和活动相互合作以达到渠道总目标通过彼此合作，他们可以更有效地了解、服务和满足目标市场的需要。但是，为实现渠道总目标进行相互合作，有时意味着放弃单个企业目标。渠道成员很少会从整体的角度出发考虑问题。

消费者零售商批发商制造业的分销链条制造商虽然各渠道成员之间是相互依赖关系，但是他们经常为了自己的短期最佳目标采取单独行动。他们通常更关心自己的短期目标，以及与自己关系最密切的渠道成员达成的交易。他们对各自的职责，如谁应该干什么以及该得多少报酬经常发生争执。在目标和职责上存在争执会导致渠道冲突（channelconflict）。

利益利益利益

总体来说还是由于追逐各自的利益，使得渠道成员间产生了差异，这些差异导致了冲突的发生。具体说来，渠道专家总结了三个方面的差异：目标不相容：

渠道成员的个体目标间及其与总体目标间的差异。归属差异目标顾客：因为争夺目标顾客而引发冲突。销售区域:为了争“地盘”而引发的冲突。渠道功能：一般是渠道上下游对于渠道分工的认识不一致造成的。还有的是因为成员间企业文化的不同造成的差异。对现实认知的差异渠道成员间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。例如厂家为了扩大销售规模，增加了一批新的渠道成员进行直接销售，经销商就会认为厂家想逐步替代他们，于是认知差异就产生了。三渠道冲突的类型

1水平冲突

渠道中同一层次成员间的冲突。这种冲突通常发生在划分渠道分销系统中以水平线连接的各渠道成员间。例如，如果厂家在一个地区设置的经销商太多，距离太近，就可能导致变相的价格竞争，窜货是最主要最经常的水平渠道冲突。例如，某汽车制造企业在某市的一家经销商抱怨该市的其他经销商靠野蛮定价和广告来抢走他们的生意。又如，一些某快餐连锁店的特许经营商抱怨其他特许经营商偷工减料、服务质量差，从而损害了整个连锁店的形象。2垂直冲突

简单来说就是渠道上下游之间的冲突，指同一渠道中不同层次渠道之间的冲突。如果看下图的制造商的分销网络，那么可能出现的垂直冲突就可能是厂家和批发商的冲突、批发商与零售商之间的冲突等。这种冲突也十分普遍。垂直冲突主要表现为以下4方面：1）价格冲突2）促销冲突3）服务冲突4）交易方式和付款方式冲突制造商批发商2批发商1零售商1零售商2零售商3零售商4消费者1消费者2消费者3消费者4消费者5消费者6制造商的分销网络比如：2004年2月，在没有提前通知格力公司的情况下，成都国美公司突然对所售的格力空调大幅度降价，为此双方发生争端。再如通用汽车公司数年以前因试图执行其服务、定价和广告战略而与经销商发生冲突。可口可乐公司与同意接受它的竞争者Dr.Pepper公司的瓶装厂商发生冲突。

3多渠道冲突

多渠道冲突是指厂家利用多个渠道销售其产品时所引起的不同渠道成员间的利益冲突。只有在厂家建立两种或两种以上不同类型的营销渠道时，才会产生多渠道冲突，它属于渠道间的冲突，而上面提到的水平和垂直渠道冲突都属于渠道内冲突。例如当李维·史特劳斯公司同意把牛仔裤在其正常的特约商店渠道之外再分销给西尔斯百货公司和彭尼公司时，他遭到特约商店强烈抗议。当某服装制造商开了自己的服装店，卖他们衣服的百货公司就不高兴。当固特异开始把他的畅销品牌的轮胎通过大众化市场零售商，如西尔斯、沃尔玛和折扣轮胎店出售时，代销他产品的独立经销商就异常愤怒（最后，为了缓解他们的不满，提供给他们其他零售点不销售的某些特许轮胎才算平息风波）。当一个渠道的成员降低价格（在大量购买的基础上），或者降低毛利时，与其他渠道的成员就会产生渠道冲突而且可能会特别强烈。

P160

雅芳“逼宫”事件的思考四渠道冲突的处理

渠道中的某些冲突属于良性竞争。这些竞争于渠道有利，因为没有这些竞争，渠道就会变得很被动，没有创新。但是，有时冲突会破坏渠道。由于渠道是作为一个整体协调运作的，因此每个渠道成员的职责必须专门化，对渠道冲突必须进行管理。

从某种意义上说渠道冲突不可避免渠道冲突的处理方法1建立产销联盟2制定合理的返利政策3构建渠道伙伴关系4加强与成员沟通（长虹）5掌握渠道控制权6责权利的明确界定7建立渠道管理组织1建立产销联盟格力的“厂商股份合作制”经销商通过入股与厂家形成一个利益联盟，通过资本的参与，厂家与经销商的利益被紧密地“捆绑”在一起。为了保证资本地利益，各股东都会积极地开发市场，并精心维护市场地发展。格力在空调激烈竞争地市场上能保持其良好地经营业绩，与“格力”对经销商的合作态度是分不开的。“格力必须让经销商有钱赚”这是集团总经理董明珠经常挂在嘴边的一句话。董明珠始终坚持让利于经销商的原则，必要时还会给经销商发补贴。那是1996

年的夏天，面对疲软的市场，许多空调厂商拿价格开刀，空调价格一降再降，有些品牌的空调批发价甚至低于出厂价，零售价又低于批发价。面对严峻的形势格力坚持不降价,那经销商怎么办呢，为了弥补经销商的损失，董明珠宣布格力拨出200万元，按销售额的多少补贴每个经销商，就这样，在价格血战的1996年，格力的销量第一次超过了“春兰”，奇迹般的增长了17％。

这并不是说所有的企业都去建立股份合制，还可以采用会员制、销售代理制、联营公司等形式。制定合理的返利政策体系李总是一家中小型化妆品企业的营销老总，由于2001年销售业绩不错，2002年制定了新的销售目标，并进一步提高了对经销商的销量返利奖励，以提高他们的积极性。李总为每个经销商制定了必保任务，争取任务和冲刺任务3各不同的年销量指标，并明确规定返利奖励于经销商销量的绝对值挂钩。例如完成必保任务200万，返利1％；完成争取任务250万，返利3%;完成冲刺任务300万，返利5％。在这样的返利政策的诱导下，各个经销商不择手段地提高年销量。在本辖区的市场被挖掘一空或挖掘成本比较大的情况下，有的经销商便向其它区域市场窜货，甚至低价狂甩。谁都会算经济帐，牺牲一点差价利润，只要达到最高返点销量，就会得到高额的返利，吃小亏占大便宜。就这样，窜货和低价甩卖愈演愈烈，就连原来一向遵守秩序的经销商也不得不随波逐流，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。随着市场秩序的混乱，经销商之间互相指责，投诉不断，李总被弄得焦头烂额，手下的营销员疲于奔命，四处解决纠纷…….

从这个例子可以看出，返利政策是一把双刃剑。李总的返利政策显然不合理。销量200万可得2万返利，而只要增加100万就可得15万的返利，销量增加50％而返利增加650％。一般来说，返利政策要制定得无法激起经销商的返利兴趣。所以返利最好同时采用明返和暗返两种方式。暗返就是不明确告诉经销商，而是根据厂家得库存余量、利润率给予不同的返点，也可以称为模糊返点。例如：在“百事”的事后返利中，既有明返又有暗返，并且多为暗返。百事事前并没有约定返利执行标准，事后才会告知经销商。百事还建立联合小组进行不定期的检查，经销商窜货的概率就大大降低了，因为在无法预知返点的情况下，进行窜货要冒很大的风险，万一被发现，就有可能丧失经销权，不合算。3构建渠道伙伴关系（四只小狗的故事）

1997年，全球最大的感光材料生产商伊士曼柯达公司开始全面启动中国投资计划，为了将具有“半成品”性质的胶卷变成顾客满意的照片，柯达公司投资12亿美元大力培育快速彩扩网点。2000年底，柯达在中国的250多个城市拥有了5500多家专业彩扩店，而竞争对手“乐凯”仅有2000家。为了打开终端市场，柯达推出“轻松当老板计划”；为了吸引小本创业者，柯达公司又承诺，只需9.9万元购买柯达的彩扩设备，中小投资者就具备了开彩扩店的基本条件。然后公司会为中小投资者进行商圈分析、店面设计，还会提供品质控制、技术支援、培训、促销和零售管理在内的全方位的协助，直到正式营业。

象柯达公司这样对中小投资者创业协助和支持的做法就是构建良好的渠道伙伴关系的一种途径。其实还可以有更多的方式来密切与渠道成员的关系。比如不少厂家的经理经常到经销商那里去“蹲点考察”，体验经销商的经营方式、管理者的思维方式以及承担分销功能的能力与难点。一些经销商也派出自己的管理人员到厂家的销售部门去工作一段时间，当这些人员回到自己的公司后，就会运用亲身体验，从对方的角度出发来考虑有关的合作问题.4与成员真诚地沟通长虹彩电遭拒售事件

1998年2月20日晚6点，山东济南市的银座商城、山东华联商厦、大观园商场、济南百货大楼等7家知名商场突然开始撤除长虹彩电的展台，21日上午，7家商场举行新闻发布会，称“长虹彩电产品质量差，售后服务差”而拒售长虹彩电。山东电视台首先与20日晚就报道了此事，其后众多媒体也纷纷报道。长虹遭拒事件引起了全国的振荡。针对这次事件，厂家和商家各执一词。商场说：长虹产品质量差，售后服务和质量方面存在问题。据山东华联商厦提供的数据：他们库存99台

长虹彩电中86台有质量问题。库存资金高达34万元。商厦与长虹公司交涉近一年，但问题没有得到解决。大观园商场反映，他们年前卖出1000多台彩电，年后顾客退后的几乎都是长虹彩电，而且顾客基本上都是先给长虹维修部打电话得不到解决才退货的。银座商厦总结的顾客反馈是：一服务承诺等于一纸空文，二维修人员素质较差，三是维修质量达不到要求。另几家商场也都反映有类似的问题。长虹认为：长虹的产品的质量和服务都是全国一流的。事前，长虹并没有接到这7家商场的任何通知，当地消协、技术部门也毫不知情。他们感到很意外，同时感到震惊和遗憾。长虹山东销售负责人在接受<济南时报>采访时说：在此之前，他们曾

到各商场登门征求意见，当时各商场并没有提出实质性的意见;长虹对客户打来的电话及时登门维修，最迟不会超过2天。售后服务的好坏应由消费者和消协进行评价。长虹驻山东办事处经理称：长虹公司在营销上严格执行了国家有关规定，产品合格率98％，售前失控率仅为2％，也在国家规定的范围里。

2月27日，倪润峰答记者问时提出，长虹产品质量过硬，因此一贯坚持现款现货的经营原则，拒绝了济南7家商场铺底销售的要求，从而导致7家商场联合发难。《重庆晚报》记者来到济南采访了解到，不少消费者替长虹打抱不平，认为“长虹”是济南商业竞争的牺牲品。山东消协秘书长认为，长虹彩电的投诉率在当地销售同行中还是非常低的，近一年来没有人投诉长虹彩电。

此时的四川长虹总部很冷静。

2月27日，长虹召开新闻发布会，会上长虹没有明确进行反击，而是细数三篇长虹大好销售形势和权威机构对长虹彩电好评的文章，充分展示了成熟商人的大将风度。长虹董事长兼总经理倪润峰亲自出马，分别走访了这7家商场，与有关的经销商和商场进行谈判、协商，最后以工作不力为由撤换了长虹在济南的销售公司经理，平息了这场风波，长虹彩电重新摆上了这7家商场的柜台。

5掌握渠道控制权包括有效地利用渠道权力和建立强势品牌。（六种权力基础）关于建立强势品牌：实质上建立强势品牌也意味者对整个渠道控制力的增强。6责权利的明确界定企业在进行渠道规划的时候要尽可能地考虑到实际情况，详细界定渠道成员间的责任、权利和义务,这样才能尽可能少的减少归属差异带来的渠道冲突。7建立渠道管理组织例如，组建区域性销售股份公司;建立经销商委员会等等.格力在处理经销商恶性竞争的时候,就是通过成立区域性销售公司而取得了成功.北京统一石化就是成立了经销商委员会而处理区域内渠道冲突的.案例“合并后”必须做的——康柏＆惠普C176五窜货及其控制1概念窜货指销售渠道中某些经销商以低于厂家规定的价格跨越其所经营的区域与范围销售商品的行为，又称为倒货、冲货，是跨区域销售中一种常见的营销现象。窜货分为恶性窜货、自然窜货和良性窜货。恶性窜货是经销商为了获取非正常利润以低于厂家规定的价格，蓄意向辖区之外的市场倾销产品的行为。通常说的窜货就是指恶性窜货。自然窜货是经销商获取正常利润的同时无意中向辖区外倾销产品的行为。良性窜货是企业市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。2窜货的危害严重破坏企业（厂家）的销售网销售网络实质是厂家、经销商与批发商、零售商之间通过资信关系形成的一种利益共同体。一旦发生窜货，必将干扰网络内部的通路价格，各层次经营者的级差利润也就无法实现，最终将威胁到网络的生存。其次，打击经销商对产品品牌的信心。窜货的发生使价格混乱，将大大影响销售渠道的利润，挫伤经销商销售该产品的积极性，可能少销或拒销该产品甚至同一品牌的其它产品。严重危害企业的战略特别是品牌战略发生窜货，消费者看到同一产品在不同地区价格不同，甚至在同一地区同牌产品有不同的价格，无形中会疑惑。品牌的形象受到影响，品牌战略也受影响。假冒伪劣将乘虚而入在利益关头，经销商为了避开风险，往往会置企业信誉和消费者利益与不顾，在超低价位和超额利润的诱惑下引入假冒伪劣产品，与正规渠道产品一起销售，抢占正规渠道产品的市场份额，打击其它经销商和消费者对品牌的信心。3渠道窜货的源头

从厂家这方面看，有四个方面可能导致窜货：价格体系多层次，价格政策混乱.

现在许多公司都喜欢“多条腿”走路,同时采用总经销﹑大包销﹑协销﹑直销等多种方式,这样必然产生价格体系多层次,价格体系为“总经销价厂价批价二批价零

零售价”这样使渠道系统产生较大的利差,为跨区窜货提供了空间.

同时,许多厂家和业务员由于不理解价格政策的严肃性﹑统一性和规范性,不能明确执行特惠价的时间﹑地点及条件,出现价格政策混乱的局面,从而使得一些享受特惠价的区域市场或分销商成为窜货的源头.厂家运作不规范.

如果厂家运作规范,应采用独家经销制,从市场起点上就保证市场规范有序,同时也容易掌控.然而,很多厂家

“一女嫁多夫”,就给窜货提供了客观条件.厂家急功近利一种情况是,厂家想通过试销期来确定任务量.为了拿到经销权,争取到更多优惠,渠道商常常在试销期间全力以赴,而厂家也容易被渠道商在试销期的销量所迷惑,形成较高的销量年度目标,并根据它来确定返利的多少.为了获取诱人的返利,当本地区无法消化时,渠道商自然会想到越区销售的念头.另一种情况是年终时,厂家根据全国各地的渠道销售情况,鞭打快牛,为了完成全年的销售目标,盲目地此向经销商加压加量.经销商为了完成厂家规定的销售任务,不得不向周边“开闸放水”,甚至“泄洪”.厂家支持不力,政策失控,监管不严.有些厂家对渠道商承诺大力支持,但是等到把渠道商的资金骗到手后,对支持事宜能拖就拖,或提出许多客观原因,其实这相当于把厂家的一部分库存转移到渠道商处而不能消化,渠道商针对自身资金压力而不得不“开闸放水”.在厂家对业务员或渠道监管方面：有的厂家或业务员片面追求销售量,不能及时发现窜货销售或发现后听之任之,不严加处理.个别素质差的业务员,为了自己多拿奖金,不顾企业的销售政策,不但鼓动渠道商违规操作,甚至自己也向其它区域发货.还有个别业务员决定跳槽,最后冲﹑窜货“报复”企业.从经销商方面来看也可能有四个方面导致窜货:多得返点,多得促销费完成高的销售任务,争取代理权或经销权处理商品由于进货结构不合理,市场需求变化太快或厂家的配套服务工作跟不上等原因,经销商手上有可能积压产品,为了减少损失,经销商就有可能将积压产品拿到辖区外低价销售,从而形成窜货.市场报复当厂家的销售政策的调整触及到经销商的利益时,经销商很可能为报复厂家而利用窜货销售来破坏厂家的销售网络.4如何控制?1）产品包装差异化文字表述法颜色差异法条形码法2）约束合同化:在合同中或以合同附件的形式将窜货的具体处罚条款详细列出来.比如缴纳一定的保证金、量化窜货行为惩罚条款。egA1733）尽量避免恶性竞争（“烫手的山芋不要摸”c65）4）返点模糊化(百事）5）加强对员工的培养和管理(C教训啊p70-71)6）给经销商一定的甜头

1997年,湖北武汉的四家大经销商因为相互压价,彼此元气大伤,有的甚至到了濒临破产的地步,董明珠开行业之先例,组建了格力销售公司,由四家经销商每家出资160万,格力出资200万,专卖格力空调.第二年,这四家经销商也因此扭亏为盈.

其实厂家和经销商之间就是一场博弈,要克服经销商窜货心理,让他们与厂家通力合作,厂家就必须采取一些措施弥补经销商不窜货所付出的代价(尤其是别的经销商窜货时).其中重要的一招就是给经销商一些甜头,正如格力所做的.格力正是抓住了问题的根源—“利”，并通过适当地让利于经销商来激励经销商与格力集团通力合作，真正实现双赢。7）检查渠道政策是否合理,制定合理的区域市场目标和渠道政策.

“**口服液”的败北(cp76)——不能只以销量论英雄

“世瑞科技”的成功(cp80-81)8）加强区域市场管理比如设立市场监察，c87-89）定价策略的合理化b17410）给渠道安上电子眼——建立信息管理系统c95娃哈哈对窜货的控制在长达5页的叙述中,我们发现了什么?

杀窜十招作业：P334案例题

渠道冲突的具体处理技术（1）制度解决问题发展超级目标

65人员互换

66加强沟通

①发展超级目标超级目标是指单个成员不能承担、只能通过合作实现的目标，包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意等。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要wu

②人员互换对于垂直冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直冲突。③加强沟通依然针对垂直冲突。例如，有些行业建立起包括营销渠道公司在内的行业联合会组织、经销商商会等。（2）劝说通过劝说来解决冲突其实是在利用领导力。劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为，而非信息共享。（3）谈判

谈判的目标在于停止成员间的冲突妥协也许会避免冲突爆发，但不能消除导致冲突的根本原因，只要压力继续存在，冲突的发生最终不可避免在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生利用谈判或劝说要看成员的沟通能力（4）仲裁利用仲裁解决问题时，需要第三方的加入（5）法律手段当劝说、谈判和仲裁都没有效果的时候，要借助外部法律的力量解决问题（6）退出

当水平性或垂直性冲突不可调和的时候，退出是一种可取的办法。百万客户大拜访69一、课程目的

1、持续推动主顾300（让业务员有机会做）

2、每天完成7+3拜访（让业务员愿意做）

3、熟练掌握拜访技巧（让业务员会做）二、过程：三、内容1、理念篇--知道和不知道？2、拜访篇--心动不如行动3、话术篇--完美的拜访是设计出来的70

理念篇知道和不知道？71猜中彩72人类最大的恐惧来自于未知世界的无知不知道是一种危机，一种威胁，一种恐惧。理念之一：

73不知道的两种表现形式？？74（1）你曾拜访过的客户中，是否有各种不同的客户性格类型？（2）你是否经常变换不同的推销策略？（3）你的推销模式的成交率是多少？（4）失败的原因是客户？你？还是推销方式？你知道还是不知道？业务员的不知道75爱人同志76理念之二：

不知道是客观存在的，是认识事物的开始77

生活中对待不知道的几种态度：（1）不知道等于不存在；（没市场，没客户）（2）不知道等于无所谓；（没问题，没关系，没办法）（3）不知道等于想知道，好奇并积极的探索！78理念之三：

人的进步就在于不断的减少不知道业务员的进步就在于将自己和对客户的不知道变成知道79

理念之四：

佣金的兑