CSO成本管理体系下的作业成本管理

年5月29日CSO成本管理体系下的作业成本管理文档仅供参考CSO成本管理体系下的作业成本管理:///html/1/17/110/153210.htm一、作业成本管理的历史作业成本理论是对成本运动规律的描述。作业成本管理是建立在对作业的客观分析基础上的成本分配体系。”作业”和”作业会计”概念最早在70年代由管理学家乔治?斯托布斯(GeorgeStaubus)在她的<作业成本计算和投入产出会计>一书中提出。80年代,库泊和卡普兰借鉴了斯坦伯斯的理论,提出了作业成本法。库泊和卡普兰认为:1)作业是投入和产出的中间环节;2)作业是企业价值链的组成元素;3)作业消耗资源,产品消耗作业。作业成本管理是按照”资源–作业–产品”的投入产出关系展开的。二、传统作业成本管理与现代作业成本管理区别

简单而言,传统作业成本管理与现代作业成本管理性质区别在于成本对象核算是单一化还是多元化(见4-1-1和4-1-2)。

1.传统作业成本管理的核算模型传统作业成本管理以产品成本为核算主体,所有为产品成本的间接费用经过作业核算在产品成本上。2.现代作业成本管理的核算模型现代作业成本管理以用户界定的任何成本对象为核算主体,成本对象的间接费用经过作业核算在成本对象上。成本对象能够是多元化的。所有成本对象是平等地位的。与产品一样,都有直接材料、直接费用和间接费用或作业。三、现代作业成本管理的管理模式由于企业在实施成本控制体系的客观条件限制(管理基础、人力资源素质、成本效益、体系资源投入等),能够选择白箱、灰箱或黑箱三种管理模式之一。对企业而言,成本的消耗链如下:资源(Resources)作业(Activities)成本对象(CostObjects)这反映了作业消耗资源和成本对象消耗作业的过程。当企业在成本消耗链上界定了所有作业并进行成本控制时,称之为白箱管理模式。当企业在成本消耗链上界定了部分作业并进行成本控制时,称之为灰箱管理模式。当企业在成本消耗链上不界定作业并进行成本控制时,称之为黑箱管理模式。白箱、灰箱或黑箱管理模式能够根据企业管理要求的变化而互相转换。三种模式体现在成本核算模型上。1.白箱管理模式

白箱管理模式指如下的关系:资源(Resources)全部作业(Activities)成本对象(CostObjects)资源、作业和成本对象的关系能够是多对多的关系。成本对象直接消耗资源或作业,作业直接消耗资源。该模式俗称”西医模式”。它是在较完善的管理基础、体系资源投入充分、人力资源素质高、或对成本效益的追求等情况下,组织持续改进或工程再造的首选模式。有些成本对象消耗的资源只有直接材料和直接费用两个部分,有些成本对象消耗的资源包括直接材料、直接费用和作业三个部分,作业消耗间接费用。2.灰箱管理模式

灰箱管理模式指如下的关系:资源(Resources)部分作业(Activities)成本对象(CostObjects)资源、作业和成本对象的关系能够是多对多的关系。成本对象直接消耗资源或作业,作业直接消耗资源。该模式俗称”中西医模式”。它是在有一定管理基础、体系资源投入能够增加、人力资源素质有一定基础、或对成本效益的追求等情况下,组织持续改进的首选模式。有些成本对象消耗的资源只有直接材料和直接费用两个部分,有些成本对象消耗的资源包括直接材料、直接费用和作业三个部分,作业消耗间接费用。3.黑箱管理模式

黑箱管理模式指如下的关系:资源(Resources)成本对象(CostObjects)资源和成本对象的关系是多对多的关系。成本对象直接消耗资源。该模式俗称”中医模式”。它是在管理基础不完善、体系资源投入有限、人力资源素质不高、或对成本效益的追求等情况下首选的模式。每个成本对象消耗的资源只有直接材料和直接费用两个部分。四、作业的属性

作业的属性是指作业的分类。从价值链的角度划分,作业有:

1.增值作业

增值作业是指能给顾客或企业产生价值的作业。2.浪费作业

浪费作业是指不能给顾客或企业产生价值而且是产生负面影响或损失的的作业。3.其它非增值作业

其它非增值作业是指非浪费作业的非增值作业。五、作业的界定

如何分析和界定作业是建立作业成本管理系统的关键所在。在确定作业的过程中,必须将企业的活动分解成容易理解和管理的作业。作业分析是描述企业的资源(时间、人力、物力)是如何被作业消耗以及作业的输入和输出事项。这些输入和输出事项反映作业之间的关系。作业能够是属于一个部门或者是跨部门的。在进行作业分析的过程中,应借助建立作业流程图(ActivityFlowDiagram)来完成。在建立作业流程图之前,先要了解以下符号的规定。长方形符号代表所有输入和输出事项的起点或终点。它能够是人、公司、部门、客户、产品、供应商或其它系统。它定义了作业系统的边界。为避免划作业流程图时有交叉线,起点或终点能够重复展示在作业流程图上。圆形符号的作业把输入转换成输出。作业名称的定义一定是由动词谓语加宾语或宾语从句组成,例如,采购材料、检测设备等。每个作业均有输入和输出。如果作业有输入但没有输出,则这个作业就被称为”黑洞”。如果作业有输出但没有输入,则这个作业就被称为”奇迹”。每个作业能够有多个输入和输出。输入和输出箭头线代表在起点、终点和作业之间的传送物和传送方向。输入和输出事项名称(传送物)一定是名词,例如,文件、数据、材料、时间、半成品、成品等。4-4-1作业流程图说明了以上的符号的使用。2.单个作业的界定–作业内部分析

在对单个作业的界定时,确定作业的范围是很重要的。一般而言,作业是由一系列的任务组成,这些任务是分配给人或机器完成。同类或相似的任务构成一个有具体目的的作业。在进行单个作业的界定时,常常会借助因果分析图(cause-and-effectdiagram)完成。比如以下的采购材料作业。当任务是相关时,这些任务就组合成一个作业(这个过程称为整合)。但当任务是不相关时,这些任务就分拆成二个或多个内部任务相关的作业(这个过程称为分拆)。作业在什么时候整合或分拆,有以下建议:

1.每个部门一般定义二到十个作业,小部门能够是一个作业。

2.每个作业一般有五到十五个高度相关的任务。

3.如果一个作业只有一个任务,这个作业就过分分拆。需要重新整合。

4.如果一个作业只有一个输入事项和一个输出事项,这个作业就不用再分拆。

5.如果一个作业只有多个输入事项和一个输出事项,这个作业就不用再分拆。而这个输出事项就是成本动因。

6.如果一个作业只有多个输入事项和多个输出事项,这个作业就可能要分拆。

7.如果二个作业有一个共同输出事项,这二个作业就要整合。3.作业成本动因的界定

作业成本动因的界定要根据作业的输出事项来确定。有以下二种情形:

1)作业只有一个输出事项时,这个输出事项就是作业成本动因。

2)当作业有多个输出事项时,要根据作业的首要动机来确定出一个主要的输出事项(primaryoutput)。这个主要的输出事项就是作业成本动因。作业成本动因有三种划分:

?业务计量型成本动因

它是按作业发生的次数或频率来确定作业成本动因。如生产准备的次数、生产批次、接收材料的次数、产量、设计新产品的个数、接受客户的投诉次数等。选择业务计量型成本动因有一个前提,就是每个作业发生时所消耗的资源是一样的。如果这个条件不满足,就要选择别的类型的成本动因。?期间计量型成本动因

它是按完成每个作业所需要的时间量来确定作业成本动因。当不同的成本对象所需的作业量有很大差异时,就使用期间计量型成本动因。例如,为简单的产品做生产准备可能只需要10-15分钟,而为复杂的产品做生产准备可能需要6个小时,用生产准备小时将准备费用分配到各产品上就较其它成本动因合适。期间计量型成本动因的例子有:直接人工小时、检验小时、机器小时、生产准备小时、维修小时等。选择期间计量型成本动因有一个前提,就是每个作业发生时所消耗的单位时间资源是一样的。如果这个条件不满足,就要选择别的类型的成本动因。?费用计量型成本动因

它是根据每次完成一个作业所消耗的实际资源费用作为成本动因。当以上二个成本动因的使用前提不满足时,就只能使用这个费用计量型成本动因。费用计量型成本动因由于使用直接计量方法而成为最准确的成本动因。一般它适用于与作业相关的,资源非常昂贵而且每次作业中用量上都有很大变化的情况。例如发运成品,由于到货终点不一样,每次的运杂费或每发运小时的费用都不一样时,因此只能按每次发运所发生的运杂费为成本动因分配到不同的成品或销售地区上。业务计量型成本动因和期间计量型成本动因反映了作业的工作能力或作业水平。作业水平的高低由资源的投入量来决定。4.作业与ISO9000过程的关系

ISO9000质量管理体系是面向过程进行整理管理。过程的定义与作业的定义是一致。因此,过程与作业能够等同为一样。但在实际操作中,过程能够是作业的组合,也能够是单个作业。ISO9000界定了质量管理过程,但没有对过程进行成本核算。作业成本管理能够支持ISO9000过程的成本核算和管理,但前提是过程是作业的组合。

六、作业成本管理

作业成本管理的目标是:”在需要的时候,以合理的价格,向顾客提供具有合格质量的产品和服务”。因此,作业成本管理直接支持企业内部流程的持续改进以及流程再造。流程的持续改进是指对作业进行系统的和渐进的改造。流程再造指是对作业进行大幅度的改造。作业成本管理包括四个阶段:

?确定增值作业和非增值作业。

?流程再造。

?树立增值作业标杆(Benchmarking)。

?为流程的持续改进建立绩效管理系统。作业成本管理是这四个过程的连续循环过程。原因之一是企业内部和外部环境的改变。内部环境包括资源环境、技术环境的改变,而外部环境包括市场环境和竞争环境的改变(见4-5-1)。1.确定增值作业和非增值作业

作业成本管理的对象是企业价值链或流程上的增值作业和非增值作业。对非增值的浪费作业,企业要消除或逐步去除。对增值作业,企业要设法提高其效率。对其它非增值作业,企业要不断减少或提高其效率。2.流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)

流程再造、企业再造或流程再造都是英文BusinessProcessReengineering的不同汉译,简称BPR。它是80年代初源于美国企业在全面学习日本制造全面质量管理(TQM),适时生产(JIT),精益生产(LeanProduction)等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面改革企业生产经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。20世纪80年代,由两个美国人,一个是美国前麻省理工学院计算机教授、现麻省剑桥HammerandCompany顾问公司经理迈克尔?海默(MichaelHammer)和CSCIndex顾问公司CEO杰姆斯?钱皮(JamesChampy),就”为什么我们要做现在所做的事情”这一问题,广泛深入地在企业调研。令人惊讶的是,企业的员工所完成的许多工作是与顾客的需求无关的非增值作业。为此,她们于1993年出版了<流程再造–管理革命的宣言>一书,在美国首先掀起了企业流程再造热潮。至今为止,流程再造在全球范围内蔓延和兴起。流程再造是提高作业效率的有效途径之一。它的基本内涵是以经营过程为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡用户导向,组织变革,员工授权及正确地应用信息技术达到适应快速变动的环境之目的。BPR的核心是面向用户,面向过程,面向员工的再造。其基本思想是对企业经营过程的核心流程进行根本性重新思考和彻底的重新设计,在尽量减少甚至消灭无增值活动的同时,进行彻底的流程再设计,以达到改变工作方式、提高经营效率的目的。BPR将信息和技术分别作为生产力的新要素(其它要素为传统的原材料、劳动力和资金,即生产力三要素扩为五要素),进行生产力要素的重新优化组合,以实现使企业的各项关键性能如成本、质量、服务和速度等同时获得极大的改进。BPR是实施适时生产(JustinTine,JIT)的重要手段。BPR现已被世界五百强中的绝大部分企业广泛应用于企业管理的各个方面,获得了极大的成功:有些企业因此而起死回生;有些企业因此而大大地加快了扩展的步伐;而大部分企业因此而”强身健体”。市场的全球化意味着竞争对手的增加,使得全球范围内的竞争不断加剧和升级。美国标准普尔公司曾对美国排在前1000名的上市企业进行调查,结论如下:假定成本和销售量不变,降价1%就意味着损失了12.3%的经营利润。源于80年代初的全世界范围内的对信息技术的大量投资,并未带来企业管理水平的显著提高,从而产生了令人失望的结果,有人称之为IT”黑洞”。究其原因有二:一是高新技术作用于老的流程上,未能改变原有的作业方式,难以产生效果;其二是将原有的无效果任务(无增值活动)自动化,其结果往往是把这些无效任务牢牢地固化在了流程里,高新技术反而成为组织僵化的根源。这些原因,促使人们去积极探索新的解决办法,产生了BPR-业务流程再造技术。在应用BPR对非增值作业进行再造前,必须要充分考虑各种影响作业的因素才决定是否再造,包括:

1)影响非增值作业成本的根本原因在哪里?

2)提高非增值作业效率的代价有多少?包括有形的和无形的代价。

3)员工对流程再造的支持程度?

4)如何做好流程再造前的作业与流程再造后的作业的顺利衔接?

5)未来实施BPR后的效果评估:

-投入流程再造的成本与未来的收益相比是否满足成本效益原则;

-流程是否简化了;

-对顾客的反应时间是否加快了;

-库存是否减少了;

-次品或废品是否减少;3.树立增值作业标杆(Benchmarking)

在流程再造后,作业成本管理的重点放在对增值作业的效率提高方面。为此,必须建立关于增值作业的效率管理标准。作业效率以行业最佳作业表现为标准。在未能取得行业最佳标准时,可自行制定标准。4.为流程的持续改进建立绩效管理系统

绩效管理系统是评估企业流程的持续改进表现。按照JohnG.Burch(1994)的划分,绩效管理指标包括两个方面:供应商的绩效评估指标和时效管理的绩效评估指标。1)供应商的绩效评估指标

供应商对作业成本的影响主要从供应材料的质量和交货时间两个方面分析。次品材料使企业如下的非增值作业工作量增加:

a)检验材料作业;

b)搬运材料作业;

c)退回材料作业;

d)应付款处理作业;

e)库存登记作业。交货时间使企业如下的非增值作业工作量增加:

a)待工作业;

b)处理客户投诉作业;供应商绩效指数(VendorPerformanceIndex,VPI)被引用为评估供应商的财务指标。其计算方式如下:

材料采购成本+引起非增值作业的成本

VPI=

材料采购成本例如,对供应商A和供应商B,有如下数据:

供应商A供应商B对材料H的报价:￥100￥110

xVPI1.41.0

材料H的合计成本:￥140￥110虽然供应商A对材料H的报价比供应商B要便宜10元,但由于其VPI比供应商B高,使材料H的总成本比供应商B高40元。因此,企业选供应商B的材料H较为合适。2)时效管理的绩效评估指标

时间就是金钱。作业消耗的时间越长,作业成本就越高。JohnG.Burch(1994)使用了周期效率比率(LeadTimeEfficiencyRatio,LTE)指标,评估在价值链上各环节作业的周期效率比率。如在生产环节的生产周期效率比率(ProductionLTE):

首先定义生产周期为所有作业使用的时间,即:生产周期=加工+检验+储存+准备生产+搬运+返工+等待增值作业非增值作业增值作业

生产周期效率比率=

增值作业+非增值作业当生产周期效率比率为90%,说明有10%的时间是浪费在非增值作业上。当生产周期效率比率等于1时,即非增值作业时间为0,称为完美生产状况。七、作业成本管理在不同行业的应用

作业成本管理从九十年代开始在全球范围内得到广泛应用。当前,根据美国IDC公司的统计,<幸福>杂志评选的1000强跨国企业有70%使用了作业成本管理,它们包括:本田、惠普、Mobil、AT&T,渣打银行、北方电讯、IBM、USAirways、西门子等。除此以外,美国太平洋舰队也使用了作业成本管理。由欧美主要跨国公司、管理咨询机构和高等学院赞助的非盈利研究机构,美国制造业行业协会–国际先进制造协会(ConsortiumforAdvancedManufacturingInternational,CAM-I),汽车工业行动组织(AutomotiveIndustryActionGroup,AIAG),半导体行业协会(SEMI/SEMATECH)联合制定了制造业作业标准定义词典。在1999年,全球ERP供应商在看到作业成本管理软件的广阔市场情景后,纷纷合并或收购了作业成本管理软件供应商,有:

?SAP合并了ABCTechnologies,把Oros4.0连接在它的R/3系统的CO-ABC模块;J.D.Edwards合并了ArmstrongLaing;Hyperion收购了Sapling公司。ABCTechnologies是当前全球领先的作业成本管理软件供应商。为了反映”以顾客为关注中心”的管理目的,该公司在对产品和作业成本核算的基础上,把销售费用经过作业核算在销售地区或顾客上。如上所述,由于ABCTechnologies的Oros系统是基于传统作业成本法核算,因此它不能支持多元化的有形和无形的成本对象核算,而且始终把管理不善成本核算提供作业核算在产品成本上。尽管如此,由于Oros系统比传统的成本会计软件有一定的改进,因此在市场上受到欢迎,应用行业包括制造、物流、金融、航空、食品、邮政、石油、采矿、医疗卫生、政府等。改进传统作业管理的缺陷,引进现代战略成本管理体系,作业成本管理将会得到完善的应用。以下就制造、第三方物流和银行三个行业应用作业成本管理提供指导性框架。无论是那个行业,作业成本管理的主要目的是消灭管理不善成本,为客户提供增值服务。1.制造业

1)特点

?产品品种多,产品成本核算复杂;

?质量要求高,大部分需要ISO9000质量管理体系认证;

?产品价格竞争激烈,成本控制要求高。2)管理模式

可选择白箱、灰箱或黑箱三种模式之一,并经过建立成本核算模型体现出来或相互转换。3)作业

?调整准备设备

?定购材料

?接收材料

?检验材料

?编制生产计划

?设计产品工艺、流程

?改进产品工艺、流程

?加工产品

?检验产品

?包装成品

?运送产品

?维修设备

?检测生产

?处理顾客订单

?维护生产系统

?开发新产品

?处理顾客投诉

?售后服务4)成本核算对象

?产品

?质量

?效率

?供应商

?销售地区或客户

?人力资源

?资金

?风险防范

?环保5)案例分析及评述

案例:罗宾?库珀(RobinCooper)和罗伯特?卡普兰(RobertKaplan)在<成本管理系统的设计>一书运用以下案例作出传统成本计算缺陷及作业成本计算产生的背景。择录如下:在制造企业中,产品成本是由直接材料、直接人工、制造费用三个部分组成的。直接材料、直接人工称为直接费用。直接费用以外的所有生产成本,都称之为制造费用,如折旧费、水电费、物料消耗费用、间接人工等等。传统成本计算对直接费用采取直接确认的方法,因为生产产品所消耗的直接材料和直接人工比较容易确认和计量;而对制造费用的分配是经过下列三个步骤进行的:

(1)费用分摊(CostDistribution)。按单一的业务量标准将制造费用分摊到各个受益的部门,包括生产部门和服务部门。(2)分配服务部门的费用(ServiceDepartmentCostAllocation)。识别服务部门所发生的费用并将其分配到受益的各生产部门。经由这一步,所有的制造费用均已归集到生产部门。(3)分配制造费用(OverheadApplication)。将各个生产部门的制造费用按单一的标准(直接人工或直接材料或机器小时等)分配到产品(包括在制品、半成品)中去,产品经过各个生产部门所累积的费用就是其总的制造费用。以上三个步骤如图A－1所示。从这些步骤能够看出,这种分配方法是以部门作为成本库,然后再将它分配到产品中去。采用传统成本会计制造的工厂根据直接工时归集产品成本,计算出传统单位产品成本。从实际工作中看,成本分配的结果往往是:①大量生产的产品与少量生产的产品单位成本相同;②大规格产品与小规格产品单位成本比例与它们规格尺寸的比例一致,这种计算暗含一个假定:产量成倍增加,投入的所有资源也随其成倍增加。基于这种无意识的假定,成本计算中普遍采用与产量关联的分配基础－－直接工时、机器小时、材料耗用额等等。这就是所谓的”数量基础成本计算”的由来。这种危机在传统的制造企业中,由于大量生产方式,弊端表现尚不明显,然而在先进制造企业,在高科技时代的今天,它却是致命的。先进制造环境下,采用传统的以数量为基础的成本计算方法分摊制造费用,将使产品成本严重失真。原因是:①许多制造费用的产生与产品数量关系不大,如设备准备费用、物料搬运次数等。②制造费用在产品成本中的比重日趋增大,其中最重要的是折旧费用的增加。资料表明:”80年代间接费用在产品成本中占的比重,美国为35％,日本为26％;在电子与机械工业中的比重,日本高达50％~60％,美国更高为70％~75％。”③产品品种日趋多样化。多品种小批量的生产方式使过去费用较少的订货费用、设备调试准备、物料搬运等与产量无关的费用大大增加。这种情况下,把大量的与数量无关的制造费用,用与数量有关的成本动因(如直接人工小时等)去分摊,将使产品成本发生扭曲,其扭曲的严重程度视数量无关的成本占总制造费用的比例而定。举例来说,两台类似的设备生产类似的产品,比如设备A生产红色圆珠笔,设备B生产蓝色圆珠笔。假设两种设备在开工前需要的机器调试成本是相同的,而且产量超过一定范围时,生产途中要对设备进行重新调试,如果市场对红笔月需求量为打,蓝笔则为10万打。由于产量的不同,实际生产中设备B每月中需增加一次调试(即设备A每月一次,B则每月二次)。假定每次调试的开支是等额的,那么尽管蓝笔的产量是红笔的50倍,而蓝笔每月的调试成本只是红笔的2倍而已,蓝笔每只的调试成本大大小于红笔的调试成本,为红笔的1／25。当把全部调试成本按照圆珠笔的总产量进行分配,则每只笔(红或蓝)的摊销额是一样的,其结果是蓝笔实摊的金额大大高于其按实际发生应摊的金额,而红笔则小于其应摊金额。而且红、蓝圆珠笔产量差别越大,这种分摊的差异额也越大。综上分析可知,传统方法对产品成本的扭曲程度相当大。设备调试类作业的成本往往与产量是不相关的。因此,为了正确地归集像设备调试、材料搬运、单据记录等成本,我们需要的是能够计量作业的成本制造,而绝非只计量产量的成本制度。由传统的以交易或数量为基础的成本计算发展到现代的以作业为基础的成本计算,是成本会计科学发展的重要趋势。因为面对间接费用在产品总成本中的比重日趋增大、产品品种的日趋多样化和小批量生产的竞争需要,继续采用早期成本管理会计控制大量生产条件下产品成本的方法,用在产品成本中占有较小比重的直接人工去分配占有较大比重的制造费用,必将导致成本信息的严重失真,引起成本控制失控、经营决策失误。可见,作业成本计算的产生和发展不是偶然的,这是一场新的成本会计革命。能够预测,未来的成本管理系统中,以作业成本计算为基础的新的作业成本管理系统将扮演重要的角色。

分析及评述:作业成本法的产生是在改进传统成本核算的缺陷基础上发展起来的。作业成本法在制造费用(生产间接费用)占产品成本30%以上的时候(一般是生产自动化程度比较高的情况),经过作业成本的核算,提高了制造费用在不同产品之间分配的准确性。因而,库珀和卡普兰提出的作业成本法比传统成本核算法进了一步。可是,传统的作业成本法是基于会计标准下(多因一果的投入产出关系)的核算方法,它还是没有解决正确地核算多元化成本对象的理论和实践问题(包括质量成本和效率成本两大管理不善成本),始终把含有管理不善成本的非增值作业成本核算在产品成本上。因此,它还是有缺陷。2.第三方物流

1)特点

?第三方物流整合一个以上物流功能,效率要求高;

?物流作业高度共享,

?物流作业规范性强;

?质量要求高,大部分需要ISO9000质量管理体系认证;

?价格竞争激烈,成本控制要求高。2)管理模式

可选择白箱或灰箱两种模式之一,并经过建立成本核算模型体现出来或相互转换。3)作业

?进货

?储存

?搬运

?拣货

?盘点

?订单处理

?补货

?发货

?配送

?退货

?财务会计

?人事薪资

?厂务管理

?效益分析

?决策管理4)成本核算对象

产品

质量

效率

供应商

销售地区或客户

人力资源

资金

风险防范

环保5)案例分析及评述

案例:西安邮电学院曹翠珍和丁宇在<试论作业成本法在邮政企业的运用>提出作业成本法在邮政企业具体实施的构想,内容如下。邮政业务很多,在此仅以普通信函为例。普通信函的寄递需经过交寄、封发、长途运输、寄达等过程。为了完整地说明作业成本法的应用,这里以长途信函为例,在邮政企业进行作业成本法的具体作法如下:1．资源动因分析——评价作业的有效性

资源动因是指资源被消耗的方式和原因,它表现了资源消耗量与作业之间的关系,是把资源成本分配到作业的基本依据。资源动因分析是经过对资源消耗、资源分配的分析,评价各项作业有效性的方法。其目的是揭示哪些资源是必须的,哪些需要减少,哪些资源需要重新配置,最终确定如何改进和降低作业成本,提高作业效率。其实质是判断作业消耗资源的必要性和合理性的过程。具体分析程序如下:(1)确认主要作业,建立作业中心

这一步工作,应在了解生产流程的基础上确定各个作业。作业的划分不宜太细也不宜太粗:太细则不但不能得到更多的有用信息,反而有可能造成分析紊乱;太粗则难以揭示管理改进的机会。确定了作业之后,可选择有代表性的主要作业,建立作业中心。信函的寄递过程能够分为:交寄中心、理信盖销中心、出口分拣中心、搬运装卸中心、转运中心、长途运输中心、交换邮件中心、转运中心、进口分拣中心、投递中心等10个作业中心。(2)归集资源费用到各个作业中心

作业中心建立后,需将资源费用归集到各作业中心的成本库中。一个成本库是由同质的作业组成的。所谓作业的同质性是指这些作业都是为同一个目的或同一项服务而产生,对产品的生产起某一方面相同的作用。例如,以交寄作为一个作业中心时,许多与交寄信函有关的成本将会归集到消耗该项资源的作业中心。根据作业中心的各种什业消耗资源的数量以及相应的单位资源成本计算各种作业的成本,所有作业成本之和就是作业中心成本。信函寄递过程所经过的10个作业中心包括的资源费用项目有:工资、职工福利费、折旧费、邮件运输费、修理费、低值易耗品摊销等。收集费用数据时,应充分利用企业原有的成本信息系统,有的数据能够直接获取,有的数据需要加工处理。这一步骤工作是繁琐而重要的,要仔细分析各项费用,按资源动因归集到各个中心,往往要重复几次才可最后确定。(3)评价作业的有效性

企业的作业少则几十种,多则上千种,不可能一一确定增值性和效率,根据成本效益原则,只能选取相对比较重要的作业进行分析。由于邮政成本费用构成中出口分拣和长途运输环节占有较大的比重,这里选择出口分拣中心和长途运输中心进行分析。①出口分拣中心

分拣中心的作业可分为粗分拣和细分拣两项。一般在邮件量少的小企业只需进行一次细分拣,而在邮件多、规模大的企业就需两道分拣作业,以提高工作效率。分拣工作大多数是由信函分拣机在一些大的信函分拣中心来完成,少部分由人工完成。分拣工作在时间上负荷不匀,工作人员在高峰期时忙不过来,闲暇时也可能无事可做。归集到该中心成本库中的成本费用主要是工资、职工福利费、折旧费、修理费、低值易耗品摊销等,其中最主要的是机器设备折旧和修理费。因此可考虑在加速邮区中心局体制建设进程中,不断提高设备的利用率。信函分拣机的数量1997年比1996年增长了33.3％,1998年比1997年增长了39.5％,但其生产能力并未被充分利用,不但使昂贵的进口设备闲置,造成极大的浪费,而且大大提高了成本费用水平。为了提高投资效益,必须提高其设备的利用率。②长途运输中心

长途运输工具有飞机、火车、汽车、船舶等,其中最主要的是火车,在一级干线邮路上80%～90％的邮件量靠铁路运输。长途运输作业在邮政生产中是必不可少的,是增值作业,但就当前情况而言,长途运输在邮路选择、运能利用及人员配备等方面还未达到高效,笔者认为可从以下方面提高作业效率:安排好邮路。综合考虑里程、运输效率、班期正常与否和利用价值等因素,按照自办与委办相结合的原则,合理选用运输工具,力求通信效果较高,而运输成本较低;充分利用当前的运能,既要避免在自备邮车已满足需求的情况下,盲目购置新车,又要避免空载问题。将各项业务集中管理,合理配载运输,提高利用率;合理配备人员综合考虑各种运输工具的时间、频次、停靠地、容量等,合理配备外勤人员。2.作业动因分析——判断作业的增值性

作业动因是指作业被消耗的直接原因,是进一步将作业成本库中的费用分配到各项产出上去的标的,其分配依据是该项产出消耗各作业成本库中的代表作业的数量。例如分拣中心作业动因的计量能够选择为信函量;搬运装卸中心能够选择邮袋数来计量。作业动因分析是经过对作业的识别、作业的计量、作业消耗资源费用的归集与确认,分析评价各项作业增值性的方法。其主要目的是为了揭示哪些作业是必须的,哪些作业是多余的,尽可能降低直至消除那些不能增加产品价值的作业。最终确定如何减少产品消耗作业的数量,从整体上降低作业成本和产品成本。确定是否为增值作业时,应结合作业动因分析对多项作业开展细微的分析。增值作业必须同时满足以下条件:该作业的功能是明确的;该作业能为最终产品或劳务提供价值;该作业在企业的整个作业链中不能去掉、合并或替代,三者缺一不可。一般来说企业各个环节的作业都是为了产出而作的。都是增值作业。而一些搬运、装卸、存储以及生产过程中任一环节的等待、延误等,应属非增值作业、现以封发阶段的搬运作业和质量检查作业为例分析如下:(1)封发阶段搬运非增值作业分析

封发阶段的搬运作业,是对即将发出进行转运的邮件由分拣封发的场所转移至邮车旁,以备装车。搬运的目的是转移邮件,它是一种非增值作业。消除或减少这一作业的途径是车间内合理布局,使邮车尽量靠近分拣的场所,以减少不必要的搬运。值得注意的是,并非所有的搬运作业都是非增值作业,应视具体情况来分析判定。如大型包裹分拣中心的搬运就是其主要作业,是为了分拣而必须进行的作业。(2)质量检查非增值作业的分析

质量检查作业是封发阶段出口分拣中心的一个作业。它是在分拣之后、捆信之前对邮件进行质量的检查,看有无破损、有无规格和质量问题等,并做补救的措施。根据TQC零缺陷的观点,这一作业属非增值作业。解决的办法是让顾客使用标准信封等方法。3．计算、归集作业成本

成本库确定后,就能够计算每一个成本库单位作业动因的成本,即成本库分摊率。然后将汇集于各个作业中心成本库的成本按成本库分摊率分配到各项最终产品上。产品最终作业成本即为该产品所经过的各作业中心应分摊的成本之和。具体计算公式为:成本库分摊率

=该库归集的资源费用×该库作业动因耗用数某项产品应分摊的成本费用

=成本库分摊率×该产品作业动因耗用的单位数某项产品的作业成本

=Σ该产品在各个作业中心应分摊的成本一封长途信函的作业成本即为上述十个作业中心中应分摊的成本之和。4.作业的综合分析

作业综合分析是对各项作业之间的联系进行分析的方法。进行作业的综合分析,是看各个作业之间联系是否紧密,有无断开或重叠现象,会不会危害作业链的效率和价值。现实中作业之间的衔接时常会出现问题,作业管理的目标是要使企业各个作业之间的等待、延误达到最小。在邮件传递的过程中涉及许多环节,而各环节之间工作步调不一致,不可避免存在等待时间,因此在分拣、封发以及转运的中应注意确定赶发关系,使发出的邮件能及时赶上交通运输工具的开行时间,保证邮件按时带运出去,避免成批邮件积压延误。综上所述,在邮政企业推行作业成本法,加强作业管理,能够将成本控制的着眼点深入到作业层次,在成本及成本发生的原因之间建立一一对应关系,经过治本(成本发生原因)来治标(成本发生)。实行作业成本法有助于邮政企业理清收寄、封发、运输、投递各环节的成本,揭示亏损的真正原因,真实反映其财务状况和经营成果。分析及评述:文章对作业成本在邮政方面的应用作出了肯定的意见。在作业的分析方面,作者提出了根据成本效益原则选取相对比较重要的作业进行分析的思想。这与现代战略成本管理体系下的作业成本管理的”灰箱”管理模式是一致的。完整而言,”灰箱”管理模式包括了作业的界定方面也是根据成本效益原则选取相对比较重要的作业。3.银行

1)特点

?使用目的是确定核心客户、核心产品,增强银行的核心经营力;

?个性化顾客服务,服务品种多;

?服务成本高和核算复杂;

?质量要求高,大部分需要ISO9000质量管理体系认证;

?服务价格竞争激烈,成本控制要求高。2)管理模式

可选择白箱、灰箱或黑箱三种模式之一,并经过建立成本核算模型体现出来或相互转换。3)作业

?采购

?计划管理

?ATM服务

?结清借项

?结清贷项

?处理贷款

?处理抵押

?投资分析

?项目管理

?市场推广

?信用卡管理

?资金拆借

?质量管理

?顾客服务

?追收贷款

?计算机管理4)成本对象

?资金

?结算

?存款

?贷款

?信用卡

?ATM提款机

?理财

?网点

?客户

?按揭

?项目

?网上银行

?风险防范5)案例分析及评述

案例:中国工商银行福建省分行范雷和张燕在<福建金融>发表了<引入作业成本管理系统提高银行经营管理水平>。全文如下:国有商业银行的改革当前已逐步由理论探讨阶段进入具体操作阶段。中国加入WTO后,外资银行将分期分批进入中国金融市场,中国银行业将直接与拥有先进管理技术、机制、人才的外资银行开展面对面的激烈竞争。本文试图引入当前西方商业银行管理中流行的作业成本管理系统,论述其在提高银行经营管理水平包括实行全面成本管理,确定核心客户、核心产品,增强核心经营力,为客户存、贷款提供定价以保护和巩固存贷款市场等方面的作用。一、为什么提出作业成本管理系统一是基于竞争策略的考虑。外资银行进入中国市场后各家银行所采取的三种基本竞争策略是:低成本策略,即提供的价格比竞争对手优惠,如果能够把价格控制在比对手优惠的价位上,且需求的价格弹性较大,就能将低成本转化为高收益;标歧立异策略,即在某一个细分市场根据目标客户的需求提供令客户满意的、与竞争对手与众不同的、独特的产品和服务,如果提供的独特的产品和服务的价格溢价超过为产品的独特性而附加的额外成本,就能把标岐立异转化为高收益;目标集聚策略．即集中精力将目标集中于—个或几个细分市场,集聚策略又分为成本集聚和歧异集聚,成本集聚是在一些细分市场的成本行为中发掘歧异,歧异集聚则是开发歧异细分市场上客户的特殊需求。如美国花旗银行为开拓日本住宅贷款市场,克服营业人员和店铺不足的缺陷,以低于市场利率0.1％—0．2％的条件向日本大型企业员工提供优惠住宅融资,并出台一些包括无须交纳保证金、客户可视自身资金周转情况偿还贷款等,特殊服务就是低成本、标歧立异、目标集聚三种竞争策略并用。总之,每一种竞争策略的背后都有一套科学的决策支持系统在支撑,作业成本管理系统是其中一个重要组成部分。二是基于国内银行普遍存在的资产利润率和效益低问题的考虑。据一项从反映银行经营成果的经营效益指标、反映银行营销经营能力的业务能力指标、反映技术装备和技术应用能力的技术能力指标以及人力资源指标来比较中外银行竞争能力的研究表明,国内几大商业银行的竞争力明显低于国外银行。因此,国内银行要迎接加入WTO后的挑战,首先要练好内功,增强自身的竞争能力,而竞争能力的提高主要取决于在多大程度上能够对降低成本有所作为。这几年各家银行提倡的增收节支、降低成本主要停留在撤并低效和无效机构、裁减冗员等方面,这些固然是一种积极的提高效益的办法,但从作业成本系统来看,她们依然比较简单,因为它没有明确的成本降低着力点。实际上降低经营成本有相当丰富的内涵。1999年9月,中国工商银行总行邀请了国际著名决策机构在重庆进行全面成本控制试点,就发现在营业网点、机构设置、人员排班、物质采购、行政后勤、中间管理层、客户服务、工作程序、中间业务等方面存在巨大的降低成本、增加效益的机会,而银行传统的财务核算方法无法挖掘诸多降低成本增效的途径。三是基于建立核心业务、核心经营力的考虑。国际上许多大的银行都有自己的核心业务和核心客户,如美国花旗银行在经历了90年代初期的衰退之后,近年来充分依托其世界最大的电子银行网络和电子通讯网络积极推进自己的三大核心业务——机构银行业务、消费者银行业务和投资银行业务,摩根斯坦利公司则以投资银行业务著称。中国加入WTO后,资本市场将向外资银行开放,她们可凭借其对资本和货币市场、外汇市场的娴熟了解,在国际业务、投资银行业务、零售业务等多个优势业务领域争取国内银行的优势客户,这必将给国内银行带来极大威胁。因此,如何重新审视自身的竞争优劣势,确定本行的核心产品、核心客户和核心经营能力,是国内各家银行参与国际竞争必须重点考虑的问题。传统的银行财务管理以损益类科目、以帐户反映财务经营成果,不能反映各项业务品种、各类客户、各个网点的成本和收益,在这种核算体系下,银行无法准确知道亏在什么地方,赢在什么地方,据以作出科学决策。作业成本管理系统则可比较精确的提供各种银行产品以及各种类型客户的成本和收益,银行可据此确定本行的核心业务和核心客户。二、作业成本管理系统及其功能作业成本管理制度属于管理会计的内容,它于90年代在美国得到广泛而成熟的运用,花旗银行等一批国际性商业银行已全面推行作业成本制度。了解作业成本制度首先要了解作业管理。作业管理是一种新的企业管理观念,它把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的”一系列作业”的集合体,形成一个由此及彼、由内到外的作业链。每完成一项作业就要消耗一定的资源,而作业的产出又形成一定的价值,并转移到下一个作业,按此逐步推移,直到最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的集合体,凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。因此,作业链在竞争优势理论中也称为价值链。作业的推移,同时也表现价值在企业内部的逐步积累与转移,最终形成转移给企业外部顾客的总价值。作业成本系统是一个以作业为基础的科学信息系统,它贯穿于作业管理的始终,经过对所有作业活动追踪地进行动态反映,计算每种作业所发生的成本,然后以产品对这些作业的需要为基础,循着业务流程轨迹,将成本追溯至产品。作业成本系统的建立包括确认资源,确认作业中心,确认资源动因,确认各作业中心的相关作业项目,确认各作业项目的业务流程及细目,确认细目作业的动因等六个步骤。经过作业成本系统,银行管理者能够获取以下信息:一是各项作业成本的分析情况,它提供各项作业成本信息,从中能够知道银行各项作业的成本。如使用一次ATM成本多少?人工作业下临柜现金存入一次成本多少?二是顾客利润贡献分析情况,从中能够知道银行的那些顾客是盈利的,那些顾客是亏损的?三是产品利润分析情况,管理者从中能够决定银行该推广那些产品?四是各项作业的产能分析情况、各项资源耗用及各种费用分摊情况,从中能够知道银行各个部门及各作业的生产效率、银行各部门或各作业需要多少资源及已耗用多少资源、计财部门应分配多少资源给各部门等,从而有效地配置资源,提高管理部门及作业的生产效率。三、作业成本管理在提升银行经营管理水平中的作用(一)利用作业成本管理系统,能够有效地实行全面成本控制。由于作业成本管理系统能够为我们提供各项产品的成本、作业的成本、各项作业流程的成本,借助于作业成本系统提供的明细的动态的信息,银行能够从产品和作业流程这两个渠道挖掘成本潜力。一方面,银行能够采取恰当的规模形式、控制作业的地理位置、协调和优化作业链内部的成本联系、修改使经营活动成本上升的政策等等手段来达到提高效益和降低成本的目的,如有意识地扩大有效益的业务的市场份额,有目的地增设和撤并网点以优化网点结构,整合内设机构,提高工作效率和对外整体竞争力等;另一方面,银行经过实行贯穿整个作业流程的全面成本管理和控制,消除不增加价值的作业,对增加价值的作业