管理学原理-第二讲决策机制与风格和ASMS3000决策分析平台

第二讲：决策理论与决策机制范黎波对外经济贸易大学国际商学院2023年10月ChapterSix:DecisionMaking什么决定决策及解决问题的质量和效率？授课提纲一、制度设计二、决策的逻辑和决策机制三、集体决策四、决策风格五、专题讨论－内部圈子对决策的影响从全球化角度看

中国企业决策体制中的几个问题(1)很多中国企业实行集中决策，自上而下构建组织：总部是名义上的利润中心，进行跨职能决策。其实，这种组织有效的前提是向一个市场提供一种产品。信息沟通和内部协调难度很大。当中国企业将高管人员派往国外时，总部的决策可能会迟缓。因为高管缺乏必要的当地知识、业务背景与技能。(2)很多中国企业的决策权是分散的，是切块管理的。有的负责产品开发，有的负责制造，而地区公司负责产品企划、营销和零售。长此以往，形成了上下级责任机制，而缺乏端到端的责任机制。这样做几乎注定要失败：即便每个人都表现得很出色，也几乎不可能使所有的重点事项在不同的职能、地域和文化之间协调一致。解决办法是让管理者拥有端到端的责任制，直接负责推广新产品和履行订单。(3)很多中国企业存在“傀儡”和“影子内阁”问题。在中国，很多企业的组织结构图明确界定了权力结构，但是，一些企业的权力结构与组织流程图并不完全吻合，存在“内部人”或“圈内”问题。中国企业员工很习惯，且能心领神会，但是西方企业员工就很糊涂。在西方企业，如果组织流程图与实际的权力分配不相符，管理层就容易瘫痪。一家中国企业的欧洲子公司就遇到过这样的难题，中国老板保留了当地总经理的正式职务，却非正式地将他的全部决策权授予他的一名直接下属。中国人认为这样做十分正常，不明白为什么欧洲人会困惑，而对于欧洲人来说，这样的安排使他们面对中方权力结构和欧洲权力结构时都无所适从。许多人离开了这家子公司。一、制度设计决策管理与控制

Decisionmanagementandcontrol提出动议Initiation:generationofproposalsforresourceutilizationandstructuringofcontracts核实批准Ratification:choiceofdecisioninitiativestobeimplemented执行Implementation:executionofratifieddecision监督Monitoring:measurementoftheperformanceofdecisionmakersandimplementationofrewards.决策与控制分开DecisionmanagementDecisioncontrol—initiation—Ratification—implementation

—Monitoring二、决策逻辑和决策机制(一)基于理性的决策：理性与感性的对(二)基于决策者所处情景的决策(三)基于不对称信息（买方和卖方之间、委托和代理之间）的决策(四)基于竞争对手之间博弈的决策(五)基于两难选择或某种组合的决策（一）基于理性的决策逻辑与解决问题理性（rationality）决策理性决策是指在特定的条件下，管理决策都能做出准确的选择，从而实现价值的最大化。理性决策是一个清晰定义问题和解决问题的过程：定义→诊断→设计→选择→评估。理性决策过程1、定义问题（或机会）（决策的起点）基本要点（5个方面）：认识到问题的本质而不仅仅是问题的表象；问题就是现状与期望标准之间的差异；问题是主观判断，有一定程度主观色彩；管理者有解决问题的压力；管理者必须有解决问题所必需的资源。

2、列出与决策相关的所有标准3、对所有的决策标准按其重要性进行排序4、拟定解决问题的可行性方案5、根据拟定的标准对各种方案进行分析评估6、选择最佳的决策方案7、将决策方案传达到与决策相关的人员或部门，并组织实施8、根据绩效对标分析决策的质量和效率

赫伯特·西蒙（HerbertA.Simon）d的扩展研究美国著名管理学家和社会科学家，因“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。本文是他于1986年与同事一起合作的论文的一部分。英文文献来自于下列网站：:///het/profiles/simon.htm西蒙的理论贡献古典经济学的前提假设是完全理性和优化原则。西蒙认为理性属于认知范畴，且受情感等因素(emotionality)影响，因促管理者的理性属于有限理性（limitedrationality），而不是绝对理性（Purerationality）。基于此，西蒙认为，在大多数情况下，决策者只要决策行为是合理的，而且抓住了问题的要点和实质，决策的结果就是可以接受的，即基本满意（Satisficing）。著名的“蚂蚁”比喻一只蚂蚁在布满大大小小石块的海滩上爬行，每当蚂蚁遇到一块石头或者什么障碍的时候，就不得不改变前进的方向。蚂蚁的行为看起来是复杂的，其实是由于海滩的复杂性引起的。因此说，蚂蚁爬行所留下的曲曲折折的轨迹，绝对不能表示蚂蚁认知能力的复杂性，而只能表示海滩的复杂性。西蒙决策理论的核心观点包括两个：一个是问题解决和决策的描述性理论（Thedescriptivetheoryofproblemsolvinganddecisionmaking）。另一个是主观期望效用(SEU－subjectiveexpectedutility)模型，这是一个基于经济学、统计学和运筹学基础上的选择模型.问题解决和决策的描述性理论主要考虑人们如何简化问题的容量（howpeoplecutproblemsdowntosize）：即他们怎样应用估计值和启发式方法来解决那些不能被精确地处理的复杂事务。

SEU理论强调人的理性的局限性是由于人类知识的不完善性和不充分性、个人偏好和信念的不一致性、人与人及群体之间价值观的冲突，还有我们计算能力的局限性所致。完全理性是不现实的，为什么？问题清楚，没有含糊不清的概念；目标明确具体；问题解决方案和结果事先清楚；选择方案的标准尺度的优势排序清楚，而且不发生变化；没有时间上和经济上压力；最终方案能够实现价值最大化。为什么决策是有限理性决策？

个人信息处理的能力是有限的；“第一印象”会扭曲对问题的认知；许多管理者收集信息往往更倾向于信息可得性，而不是信息的质量和可靠性；决策者会过早地做出选择并设法促成；决策者会持续增加对前期决策的投入，即使决策已经证明错了；前期决策往往制约着现在的决策；由于组织中存在各种利益主体，所以很难协调和形成一个共同的努力方向；时间上和经济上的压力往往使决策者没有余地做更多的的选择或者考虑；许多组织的文化往往具有强烈的保守特征，抑制创新，维持现状。（二）基于决策者所处状态的决策（situationmatchinformationacailability）决策者的情景是根据信息（information）可得性和决策者的认知程度确定的，决策者所处情景或状态包括：（1）确定性－方案与结果是一一对应。（2）风险性－方案确定后，结果发生的概率可以预测。（3）不确定性－方案确定了，结果是什么及发生的概率事先都无法确定。

基于风险的决策一、风险的描述1、概率（probability）2、期望值（expectedutility）3、方查和标准差（Varianceandstandarddeviation）二、选择（决策）1、成本与收益2、风险回避（1）风险的偏好（2）降低风险（3）关于风险资产的投资与回报基于不确定性的决策1、不确定性的类型客观不确定性主观不确定性过程不确定性博弈不确定性突变不确定性不确定性工业经济时代当代因果律确定性必然性决策的边界条件和初始条件：基本可控vs不可控企业间的竞争态势和产业格局：可以预见vs不可预见变量之间的因果关系和因果链：较为确定vs不确定背景规律特性优化：可预见的、可控的和程序化的过程带有鲜明的不确定性决策过程相对性无序性不确定性不确定性语境2、期权与决策期权是指在未来一定时期可以买卖的权力，是买方向卖方支付一定数量定金后拥有的在未来一段时间内或未来某一特定日期以事先约定的价格向卖方购买或出售一定数量的特定标的物的权力，但不负有必须买进或卖出的义务。欧式期权与美式期权看涨期权与看跌期权金融期权与实物期权（三）基于信息不对称的决策信息经济学的历史演进1959年美国经济学会会长雅各布·马尔萨克提出“信息经济学”，现在其已经成为主流经济学的一个重要组成部分。70年代信息经济学发展促进了博弈论的广泛应用1970年阿克洛夫提出柠檬市场概念1972年肯尼斯·阿罗——统计决策、信息价值1982年乔治·斯帝格勒提出了“信息搜寻”概念1994年博弈论学者获得诺贝尔经济学奖2023年信息不对称理论奠基人获诺贝尔经济学奖代表人物与参考书目GeorgeA.Akerlof:UniversityofCalifornia,Berkley,CA,USAA.MichaelSpence,StanfordUniversity,Stanford,CA,USAJosephE.Stigliz,ColumbiaUniversity,NewYork,NY,USA王则柯著，《对付欺诈的学问－信息经济学平话》，中信出版社，2023张维迎著，《博弈论与信息经济学》，上海三联书店，2023理论原点：信息不对称信息不对称：交易双方掌握的信息不对等，其中一方拥有另外一方不掌握的信息。博弈论与信息经济学－方法论导向与问题导向博弈论－给定信息结构，什么是可能的结果？给定信息结构，什么是最优的契约安排？所以又称契约理论、机制设计理论。信息不对称

卖方市场：卖主诚实或者不诚实地销售产品买方市场：难以辨别产品的真实质量信息不对称“柠檬现象”的发现者乔治·阿克洛夫是伯克利的职业公民(acitizenofprofession)，1970年发表《柠檬市场：产品质量的不确定性与市场机制》(TheMarketforLemons:QualityUncertaintyandtheMarketMechanism,QuarterlyJournalofEconomics,89:488-500,1970)主要问题为什么第三世界国家借贷市场的利率非常高？为什么二手车的购买者愿意与中间商而不是车主打交道？为什么在红利的税负比资本收益更重的情况下，企业还是愿意发放红利呢？做品牌投入很大，不仅历史成本高、维护成本高，而且资本投入大，为什么企业仍然愿意投资做品牌？阿克洛夫的贡献传统经济学假设：商品同质，市场信息是完全的。每一个质量层次都会形成一个产品系列，也就是经济学家所说的产品差异化，而且每一个产品都有一个特定的市场价格。含义：质量是无关紧要的，信息问题无需考虑阿克洛夫假设：商品质量有差异；买卖双方信息不对称含义：质量很重要；信息结构会改变市场效率二手车市场(ThemarketforLemons)二手车市场：好的和坏的二手车比喻为布林与柠檬信息不对称：卖车者对二手车的质量很了解，买车者却不了解(Isaid—It’sapityyoudidn’thearthatknockingearlier)结果：出于理性，买车者倾向于根据市场平均价格出价，导致二手车的市场价格向平均水平靠拢，并一路走低。质量差的二手车（柠檬）卖主希望进入市场；而拥有好二手车（布林）的人倾向于退出市场，劣质二手车驱逐了优质二手车，最终二手车市场坍塌。逆向选择(AdverseSelection)Price(Lemons)=price(Market)=price(plum)Value(lemons)<Price(market)<Value(plum)逆向选择：按照平均质量出价，部分退出，于是降低出价；部分再退出，再降低价格，再部分退出，此过程为逆向选择。次品市场的需求曲线A：旧车的平均质量随着旧车的价格提高而提高B：正常的供给曲线与向后弯曲的需求曲线，需求曲线向后弯曲是因为价格越低，质量越差。买车者了解到这种市场状况后，购买量就持续下降。二手市场都消失了吗？(例如二手房市场)原因：买车人的私人评价可能比卖车的人都高。各种制度和市场设置可以缓解信息不对称所产生的市场低效率。格雷欣(Gresham’sLaw)法则：这是一种金融理论，认为劣币可以驱逐良币。当有两种含义价值相同但实际价值不同的货币在流通时，实际价值高的货币将会被囤积并最终被实际价值低的货币取代成为流通货币。案例：做假涨证券市场是典型的信息不对称市场，投资者很难区分证券的投资价值，因此投资者倾向于根据整个证券市场上市企业的平均质量做出投资决策。投资者的“折衷”投资行为会抑制高于平均质量上市公司发行股票的积极性和努力经营好企业的积极性。信息不对称导致股票价格与上市公司的经营业绩出现背离，不健康的证券市场弱化了评价上市公司业绩、约束上市公司经营行为的功能，并成为市场过度投机的根源，最终导致市场的低效率。这种逆向选择行为会导致资本市场出现“柠檬现象”。欺骗性交易的成本诚信与欺诈是质量的两端。在一个没有制度保护的社会里，如果欺诈可以获得更多的利益，欺诈就可能驱逐城信。对社会来说，欺诈的成本包括：被欺骗消费者的效用损失城信被驱逐给社会带来巨大的麻烦解决“柠檬市场”的基本法则质量保证书名牌产品连锁经营许可制度信号传递机制信息甄别机制有信用的中介机构信号传递机制与信息甄别机制例如消费者是理性的，通过一段时间的研究，就会了解相关产品的特性，除非是经过基因改良的你看不出来；再例如你去申请一个职位，你可以发出很多信号，通过这些信号，雇主可以了解求职者的有关情况，了解他们是否值得聘用，如此等等。

有信用的中介机构同理，我们可以借助相应的中介机构，他们能够以比较有效的方式来告知购买者相关的质量信息。也可以依赖于其他的一些网络，如家庭关系、民族关系等，这些网络也可以部分解决问题，当然依靠网络也有不利因素，因为这些网络通常具有排他性。（四）基于竞争对手间博弈的决策法国卡斯特集团卡斯特在中国的市场扩张分为三个阶段：第一阶段是2023年开始，与张裕合作生产经营张裕·卡斯特葡萄酒；第二阶段是2023年4月开始，和深圳东海鑫业代理合作卡斯特原装葡萄酒销售；第三个阶段是2023年10月18日，明确东海鑫业为原产“法国卡斯特”牌系列葡萄酒产品在中国的代理业务，深圳卡斯特则经营卡斯特除卡斯特品牌之外的酒类业务。法国卡斯特集团卡斯特品牌真正进入中国是2023年与张裕集团合作建成的张裕·卡斯特酒庄，其生产的张裕·卡斯特葡萄酒已经成为中国高端葡萄酒的品牌产品，同时，卡斯特品牌也逐渐开始被中国消费者认识。2023年4月卡斯特将其原装进口葡萄酒的经销权授予深圳东海鑫业，这表明了法国卡斯特对中国市场策略的改变，开始由单一的和国内葡萄酒厂合作发展到和经销商合作的全面推进。从品牌认知和推广开始转向渠道建设。卡斯特看中的是东海鑫业的销售渠道和推广能力。东海鑫业以葡萄酒代理起家，在葡萄酒营销和渠道方面有足够的经验和优势，而这正是卡斯特品牌在中国市场上所缺少的。但是，深圳东海鑫业只代理卡斯特品牌产品。非卡斯产品由06年末成立的卡斯特的中国分公司—深圳卡斯特酒业来经营，该公司将全权负责卡斯特在华葡萄酒业务。由此可见，卡斯特中国市场战略高度市场化，给自己留出了很大的谈判筹码。分析最初，进入中国的卡斯特选择了与张裕的合作品牌生产葡萄酒。之所以采用合作战略，可以通过一个设定的二人博弈来解释。这个二人博弈的参与者分别为卡斯特和张裕，同时两者的策略空间分别是合作经营和独自经营，由此可得到下面的支付矩阵1。支付矩阵1支付矩阵1张裕集团合作品牌自有品牌法国卡斯特集团合作品牌50％/50％25％/15％自有品牌5％/25％5%/15％矩阵中每组数字中的前一个数字表示卡斯特的收益，后一个数字表示张裕的收益。在双方都选择合作品牌的情况下，可以认为是卡斯特和张裕进行合作。而当卡斯特选择合作品牌，张裕选择自有品牌的情况下，则认为是卡斯特选择了张裕以外的中国公司进行合作；反之，则认为是张裕选择了卡斯特以外的国外公司进行合作。支付矩阵1中的盈利水平值的设定有如下考虑由于刚进入中国的卡斯特品牌用户熟悉度不够，同时市场发展及营销战略方面中西方也有巨大差异，因此卡斯特集团刚进入就采用自有品牌，其盈利水平可认为只有5％。而和中国实力较强的公司合作则可以平均达到25％。如和中国国内葡萄酒第一品牌张裕“联姻”则可到50％的盈利水平。支付矩阵1中的盈利水平值的设定有如下考虑同样对于张裕通过与卡斯特集团的合作可实现产品高端化的战略转型并达到50％的盈利水平，而仅依靠自有品牌则只能达到15％，如果和其他国外公司合作则在两者之间为25％。显然，为追求各自的最佳报酬，卡斯特和张裕都会选择合作经营品牌。背景说明这是依据如下事实。当卡斯特在2023年，控股70%成立红城堡酿酒公司后，在国际市场称霸的卡斯特到中国来有些“水土不服”。在用自己的品牌生产难扭亏势后，卡斯特实施了合作品牌的战略，与张裕合作生产经营张裕·卡斯特葡萄酒。以2023年计，张裕公司实现销售收入25亿元，利税突破6亿元，利税3个多亿，同比增长20%以上，其中张裕·卡斯特做了重大贡献，同比增长50%。同时，张裕葡萄酒顺利卖到欧洲。和渠道合作和自主投资此后，无论是和深圳东海鑫业合作还是深圳卡斯特的成立，都表明卡斯特在合作之外要经营自己的品牌。有三个原因：①葡萄酒进口关税降低（进口瓶装葡萄酒关税由43%下降到了14%，并预计将进一步下调到10.5%），欧洲葡萄酒过剩的现状迫使国外葡萄酒企业想把原装葡萄酒直接打入中国市场；②中国葡萄酒市场规模扩张，近几年一直以超过10%的增速发展；③经过5年多的经营，卡斯特已初步确定中国高端葡萄酒市场上的品牌地位。支付矩阵2支付矩阵2张裕集团合作品牌自有品牌法国卡斯特集团合作品牌25％/25％15％/30％自有品牌30％/15％30%/30％支付矩阵的说明基于上述三个原因，合作品牌的收益下降，自有品牌收益上升，两者差异不大。但由于合作品牌存在控股问题，无法使得合作双方都控股，而未控股一方在葡萄酒管理和技术方法有失控可能，因此自有品牌对持续发展更有益，从而使得卡斯特必需以各种形式实现卡斯特自有品牌在中国的营销。实际上在2023年张裕进行国企改制，就因卡斯特要求控股，而将33%的股份卖给了意大利意迩瓦公司，卡斯特没能从张裕的股改中捞到好处。综上所述，最终卡斯特集团确定了以全方位、多方式的合作策略全面开拓中国市场的战略定位。博弈论博弈论博弈论(GameTheory)，也称对策论，是研究具有斗争或竞争性质现象的理论和方法，它既是现代数学的一个新分支，也是运筹学的一个重要学科。博弈论认为：企业决策是竞争者之间互动的结果，又称战略相关性。博弈论的优势是：在有几个博奕方存在的条件下，可以预期一个决策可能产生的结果。博弈论的不足是（Problemsofgametheory）:

解释能力大于预期能力博弈论的含义竞争与合作—Gametheorycanshowconditions wherecooperationmoreadvantageousthancompetition限制或制止—changingthepayoffsinthegameinordertodeter

acompetitorfromcertainactions承诺—irrevocabledeploymentsofresourcesthatgivecreditabilitytothreats发信号—communicationtoinfluenceacompetitor’sdecision博弈的五个要素(1)局中人（players）：在一场竞赛或博弈中，每一个有决策权的参与者成为一个局中人。(2)策略(strategies)：一局博弈中，每个局中人都选择了可行的、完整的行动方案，该方案不是某阶段的行动方案，而是指导整个行动的一个方案，这个行动方案被称为这个局中人所采取的策略。(3)支付(payoffs)：一局博弈结局时的结果称为得失。每个局中人在一局博弈结束时的得失，不仅与该局中人自身所选择的策略有关，而且与全局中人所取定的一组策略有关。(4)次序（orders）：各博弈方的决策有先后之分，且一个博弈方要作不止一次的决策，于是就出现了次序问题。(5)均衡(Equilibrium)：在经济学中，均衡即相关变量处于一个稳定值。例如，在供求关系中，某一商品市场如果在某一价格下，想以此价格买此商品的人均能买到，而想卖的人均能卖出，此时我们就说，该商品的供求达到了均衡。博弈类型一般认为，博弈可以分为合作博弈和非合作博弈。合作博弈和非合作博弈的区别在于相互发生作用的局中人之间是否签订了一个具有约束力的协议。如果有，就是合作博弈，如果没有，就是非合作博弈。序贯博弈(sequentialmovegame)和并行博弈(simultaneousmovegame)。前者的例子下棋；后者例子是剪刀。博弈与均衡博弈中最终要的均衡是所谓纳什均衡(NashEquilibrium)，它是一稳定的博弈结果，指的是在一策略组合中，所有的参与者面临这样一种情况：当其他人不改变策略时，他此时的策略是最好的；也就是说，此时如果他改变策略他的支付将会降低。在纳什均衡点上，每一个理性的参与者都不会有单独改变策略的冲动。纳什均衡也可以从另一个角度来理解。假设博弈中的所有参与人事先达成一项协议，规定出每个人的行为规则。那么，我们要问的一个问题是，在没有外在的强制力约束时，当事人是否会自觉地遵守这个协议？或者说，这个协议是否可以自动实施?如果认为：当事人会自觉遵守这个协议，等于说这个协议构成一个纳什均衡：给定别人遵守协议的情况下，没有人有积极性偏离协议规定的自己的行为规则。换句话说，如果一个协议不构成纳什均衡，它就不可能自动实施，因为至少有一个参与人会违背这个协议，不满足纳什均衡要求的协议是没有意义的。（五）决策与组合Business,CombinatorialTheoryandDecision-Making思维方式之一：多与少、是与否新古典经济学是边际分析，是在给定组织结构的情况下研究资源配置问题，重视分工效率，是“多与少”的决策。新兴古典经济学是超边际分析，而超边际分析是“是与否”的决策。在现实生活中，大多数决策都属于超边际决策，超边际决策是边际决策的前提。即首先确定是与否，然后确定多与少。新兴古典经济学代表人物杨小凯强调分工、强调组织的作用，认为组织是内生的，因此控制权很重要。市场主体在进行交易时，先决定只买其中的几种商品或资产（大部分商品或资产都在交易之前被排除掉了），然后在该买的几种商品或资产内进行边际决策，研究什么样的组合能使消费者或投资者的效用最大化。组合（PORFOLIO）在决策理论中，研究决策组合是基于机会成本的。只要定义了机会成本，那么决策（或是一系列的决策）就比较容易理解了。我们通过定义目标和方法来制定决策组合。一种方法是利用一些因素的特定组合；另一种是结果的特定组合。假设我们从两个假设开始：一个假设是有一系列简单的元素(goods)，假如它们由生活消费品或生产要素组成。一个组合中，各个元素是不相关的（无论是生活消费品还是产品）。如果任何一个元素缺少了，那么一个组合是不完整的。另一个假设是排列（ordering），排列的意思是将各种元素通过一种特定的方法组合到一起的概率。在我们的研究中，排列被严格定义为是平凡排列。在平凡排列中，所有的元素都按每种可能的情况排列了，最基本的就是两个元素的排列：（x,y）（y,x）。有三个元素，分别是a,b,c。我们可以将他们组合到不同的组里面。例如：(a,b,c)(a,c,b)(b,a,c)(b,c,a)(c,a,b)(c,b,a)。三个元素的排列（a,b,c）有6中排列方式。数学表达公式：n!－－n是被排列元素的个数。上面提到的三个元素的例子（a,b,c）,n就等于3，方程的结果就是：3！＝3×2×1＝6。如果有四个元素，那么排列的数量就是4！＝4×3×2×1＝24。依次推理。基于组合的决策组合是决策的真实基础，因为组合给出了可以选择的所有可能性。如果我们不知道元素的数量和排列组合之后的数量，我们就永远不可能做出科学的选择。参与者需要完成如下5个任务首先，确定元素数量；第二，列举所有可能的组合，必须考虑到所有的组合并进行排列。第三，分析每一个组合。对消费者来说，从商品能带给他的效用来分析；对生产者来说，应从他能生产的产品方面来分析。第四，根据自己的偏好对第一个到最后一个组合进行分类。我们可以比较效用的不同级别。但在微观经济学中没有一个普遍接受的方法来直接测量效用。这个就需要我们依据自己的偏好做一个选择。第五，就是决策自身了。选定某个元素组合，并予以实施。基于组合的决策能否有效，需要满足两个前提假设第一个前提是每个人开始都是无知的，但是有学习的能力。当个体达到第五步的时候，他就变得非常英明并完成了这个学习过程。在第一步、第二步、第三和第四步的时候，个体通过内在的努力成为一个理性的个体，收集信息并且学会选择。第二个前提是每个个体都会完成所有的步骤。虽然这个假设并不现实，但是我们在分析中只考虑这种情况。三、集体决策1、关于集体决策的理解从决策参与者（participants-individualorgroup）的角度考察：（1）个人决策：依靠个人收集和处理信息、依靠个人的偏好、判断和眼光等。（2）集体决策（3）分层决策：组织的不同管理层次有不同的决策权和决策的侧重点。

A.集体决策的优点和不足优点：获得更完整的信息；提供更多的解决方案；解决问题的方案具有更广泛的接受性；提升决策方案的合法性。不足：消耗时间；少数人操纵；屈从于压力而形成团体思维；责任不清。B、集体决策是否比个人决策更有效率呢？

从决策的质量上看，集体决策准确度高；从时间上看，集体决策更费时费力；从决策的实施过程来看，集体决策具有更广泛的群众基础。C、如何提高集体决策效果和效率？

头脑风暴法：鼓励提出各种意见和想法，反对提出任何批评意见；名义群体法：在议题开会讨论之前，要求参加人员提出意见，然后开会讨论，最后交由高层管理者定夺；Delphi法：决策成员从来不出席会议，独立发表意见、看法和表决；电子会议法：通过网络名、独立、快捷地发表意见、看法和表态。

2、改进集体决策的策略（1）确定议题，确定决策程序一般来说，对于集体决策的议题，领导都先有自己的考虑，这是必须的，也视必要的，否则会议就成为“神仙会”了。领导是决策程序的倡议者，也是决策程序的控制者。（2）确定决策的目标在集体决策中，一个领导要的是一个结果，要的是一个好的解决方案，不是个人的观点在方案中占有多少分量。一旦进入决策程序，争论是不可以避免的。首先，领导一定要克制自己的发言，不能过早地抛出自己的观点，一旦你亮出了自己的观点，别人就不大容易发表观点了。领导需要权威，一旦你的观点亮出，别人只能在这个基础上修补和修正了。其次是对别人的观点要克制自己的“批评冲动”，要克制自己的评论。集体决策讲求优劣，不管是非。德鲁克有一句明言：决策不是辩明是非，不是从事实出发，而是从看法出发。从看法出发，再寻找事实的过程。这个观点是反教科书的，但是更加接近决策过程的本来面目。（3）控制决策进度，提高时间利用效率在集体决策中，如果我们面对多项议题，如果我们不控制和分配时间，在一件事情上花费的时间会无限膨胀起来。时间管理理论告诉我们，时间有一个非常重要的特点，如果不加控制的话，它会自动膨胀。专题：帕金森定律

（Parkinson'slaw）帕金森定律:（Parkinson'slaw）大数好通过—工作会自动膨胀到占满所有可用的时间(WORKEXPANDSSOASTOFILLTHETIMEAVAILABLEFORITSCOMPLETION)一个领导倾向于增加下属的人数，而发对增加竞争对手（Anofficialwantstomultiplysubordinates,notrivals）领导们之间相互制造麻烦（Officialsmakeworkforeachother）【大数好通过】【大数好通过】英国著名的政治评论家帕金斯在其《帕金斯定律》中描述了这样一个非常有趣的现象：在许多重要的决策会议上，例如议会，在讨论许多无关紧要、细枝末节的问题时，往往需要花费大量时间。比如说，是否在议会大楼面前为议员建设一个车库；是否增加议员午餐补贴之类的问题，大家都七嘴八舌、各抒己见，因为大家都有话可说，有话要说，但是这可能只需要几万英镑的花费，却占有了一次会议的大部分时间。到了应该讨论是否参加美国设计的星球大战时，是否限制转基因食品生产之类问题的时候，时间已经所剩无几，大家也已经筋疲力尽，大家都感觉到无话可说，因而就草草收场。这时可能涉及几十亿英镑。怕金斯将这种现象总结为“大数好通过”。【领导的时间】受老板影响的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理不可以忽视，将迅速受到直接的处罚。受组织影响的时间——用于处理来自其它同级的求助。忽略这些要求也将受到处罚，尽管不是那么直接或迅速。受自己影响的时间——用于进行经理自己赞同的工作。这种时间中的特定的一部分会被下属们占用，称之为受下属制约的时间。剩下的一部分时间则属于经理本人，被称之为自由支配时间。自由支配的时间不会受到任何的处罚，因为无论老板还是公司都不可能知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，所以也就无法对他进行约束。

（4）要多听各种意见。『禅宗有一个著名的公案』一个要拜师学禅的人，禅师首先让其为己上茶，杯子里的水满了，禅师让其继续倒水，水都溢出倒桌子了，禅师仍然不叫停。学生不理解，问禅师为什么这样做？禅师说，杯子里的水满了就倒不进去了。你带着那么多的观点来学习，我如何教你啊。你还是首先把自己东西倒掉吧。学生释然。【点评】虚怀若谷，百川乃入。做领导的，要想听进别人的观点，首先必须把自己的观点搁置一边，否则怎么能够听进被人的观点呢？（5）尊重专家的意见。狄德罗有一个非常著名的哲学观点：我坚决不同意你的观点，但我誓死捍卫你发表自己观点的权利。如果一个领导具有这样的民权意识，我敢断言：他是一定尊重专家意见的。当领导的都知道需要尊重专家的意见，但是能够在实际工作中成功实践的却寥寥无几。更值得思考的是，有的专家走上领导岗位以后，自己并不尊重专家的意见。可见，尊重专家属于知易行难的事情。因为专家的意见通常具有“固执的成分”，通常是违背常理的。（6）谨慎地对待经验与智障为什么旁观者能够看出来，而局内人无所适从呢？这是一个规律性的现象。局内人士对于许多经常发生的事情敏感性下降了。因此不要过分地相信经验，经验有时会成为我们创新的障碍，第五项修炼称呼其为智障。所以有时听听局外人的观点非常必要。（7）控制情绪宣泄我们经常看到这样情景：一场好端端的讨论，一下子被争吵所打断，会议不欢而散。不仅没有达到集思广益的效果，而且和气打伤，为以后的工作埋下了隐患。为什么？情绪化（意气用事）。解决的办法是找到分歧点，分歧点找到了，问题就解决了一半。分歧点找到了，接下来就是厘清分歧产生的原因。其实观点差别常常有几种：一是信息不对称所导致；二是立场不同，即利益不同；三是经验不同；四是个性气质不同。信息不对称就共享信息；立场不同就换位思考；经验不同就理解别人经验的独到之处；个性气质不同就需要尊重差异。所以作为一个好的领导，在集体决策中，不能够做问题的解答者，也不能做争论的裁判员；要成为一个帮助大家里清思路的人，更像一个分析师。（8）执行决定论领导不能把决策留给自己，执行推给下属。执行应该合逻辑地包含于决策之中。决策的好坏与否最终通过执行的效果来检验。四、决策风格1、根据决策者对问题的态度来分析回避问题－inactive－行为是不愿意面对问题应付问题－reactive－行为是当问题出现以后愿意做出反映主动解决问题－proactive－行为是积极发现问题的所在并加以研究解决

高慎重从事富有想象（analyzer）(conceptual)低指挥务实(directive)(behavioral)

理智思维方式(modeofthinking)感性2.象限法（思维方式和对不确定性的承受水平）

3、决策风格的三种视角有时决策并非纯粹的逻辑推断。为了提高效率，许多领导常常使用基于直觉和行动的决策方式HenryMintzbergandFrancesWestley，《SLOANMANAGEMENTREVIEW》，SPRING，2023，MIT。“思考优先型”（think