阿米巴经营40问

《阿米巴经营》知识问答 什么是阿米巴？（见曹岫云序等P2）阿米巴，生物学上即变形虫，它是一种小虫子，其最大特点一是可以重复进行细胞分裂，二是可以随环境变化而“变形”。稻盛和夫以次特性引用到企业管理上，就是所划分的小集团叫阿米巴。什么是阿米巴经营？（见中文版自序P2）阿米巴经营是一种经营方法，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，把大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团（阿米巴）。以这个小集团的领导为核心，依靠全体成员的智慧和努力，通过独立核算来完成目标，实现全体员工参与的全员参与型经营。阿米巴经营在中国掀起了学习热潮，很多企业都纷纷引入该经营模式，并不是所有企业都能成功，实施阿米巴经营的两个前提条件是什么？（见曹岫云序P3）第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施阿米巴经营的首要前提条件。第二是所谓“哲学共有”，这主要包括：“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。这也就是出以公心、相互信任支持、大局观念、整体意识，正确处理个人和集体、阿米巴之间、阿米巴和公司整体之间的关系。京瓷公司成功实施阿米巴经营离不开先进的经营理念，其诞生之初企业确立的经营是什么？结合公司“三和共赢”的经营理念，谈谈您的理解。P8）追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献。阿米巴经营的三个目的是什么？您认为最核心的是那条？为什么？（P12）确立与市场挂钩的部门核算制度；培养具有经营者意识的人才；实现全体员工共同参与经营6、稻盛和夫非常注重做人做事价值观的宣导，在对所有事情做出判断时，他所确立的一个基准原则是什么？您作为一名公司高管在日常的管理中做到了那几个方面？（P17）稻盛和夫先生将“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断，它表现为公正、公平，正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。7、从会计的角度，稻盛和夫所探讨的关于利润如何增加的原理原则是什么？（P18）怎样去实现“经费最小化”？（P167）其原理原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。要实现经费最小化，需要经营高管身先士卒地开展经费消减活动，同时还要让现场的所有员工都具备控制经费开支的强烈意识。为此，前提必须是形成能够准确把握自己在现场使用了多少经费的机制，要很好地运用“单位时间核算表”。8、稻盛和夫在京瓷不断发展的过程中，总结出了阿米巴经营的十二原则（实践P19），请您就其中两条谈谈您的理解。（1）明确事业的目的和意义（2）设定具体目标（3）胸中怀有强烈愿望（4）付出不亚于任何人的努力（5）追求销售利润最大化和经费最小化（6）定价为经营之本（7）经营取决于坚强的意志（8）燃起斗志（9）拿出勇气做事（10）不断从事创造性工作（11）以关怀坦诚之心待人（12）始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想和希望。9、阿米巴组织的划分需要具备哪三个条件？（P41—48）“阿米巴”的组织建设是阿米巴经营的要点。划分“阿米巴”，必须具备以下三个条件：（1）划分后的阿米巴能够成为独立核算，有明确的收入，同时能够计算获取这些收入而所需的支出。独立完成业务的单位。能够贯彻公司整体的目标和方针。要根据经营状况，市场、技术动向，竞争对手等的变化等，对“阿米巴”实施灵活的调整，不断进行优化。10、如何正确处理“阿米巴”之间的关系？（P53-61）第一、要明确：“阿米巴”之间利害关系的对立有损公司整体的道德观念和利益。要教育引导各“阿米巴”树立整体意识、大局观念，相互信任、体谅与支持。第二、领导应该出以公心，认真听取各方意见，做出公正的裁判。第三、从上到下都要做到不撒谎、不欺骗、要正直做人，尤其是各级负责人要带头做到。11、作为阿米巴的领导人应该具备那些优良品质？（P61）领导必须是一个具有完美人格的人。除了能力之外，努力磨练自己、提高心性、核算产生巨大影响。重视“总时间”的概念并不仅仅是为了减少加班时间，而是通过时间概念，让在现场的每一位员工增强时间观念，形成工作中的紧迫感和快节奏，营造一种主动提高生产效率的工作氛围。23、阿米巴经营活动中，如何制定规划和年度计划？（P188-190）规划和计划都必须要有明确的目标。制定三年期滚动计划即规划。根据规划制定更为精确的年度计划。根据公司年度计划，各事业部制定自己的年度计划。根据事业部年度计划，各阿米巴制定自己的年度计划。事业部汇总统计各阿米巴的年度计划并与阿米巴进行沟通、指导，对阿米巴的年度计划作调整或修改，以确保实现事业部年度计划。24、阿米巴内所有人都要清楚的了解目标，其目的是什么（P193-195）让所有人清楚的了解目标，就是使该目标成为他们自身的一部分，让所有人共同拥有这一目标，让每一位成员各自制定完成预期的具体行动计划，让大家切身感受到每个人实现各自的目标将有助于整体目标的实现。同时，要通过晨会让全体成员掌握每天的进展情况，就能够把全体成员的力量凝聚到同一个目标。25、为什么说定价是经营之本？（P198-199） 因为如果定价过低，那么再怎么努力削减经费也不会改善核算状况，而如果定价过高，就会出现滞销的现象，使存货堆积如山。所以，要在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价，定价是经营成败的关键。26、“不被现状所束缚，“不断从事创造性的工作”，是使阿米巴得到成长、公司得到发展的根本行动方针”，您是如何理解？27、阿米巴领导的大局意识体现在哪里？（P214）阿米巴领导要明白：只有一个部门业绩优秀，而整个公司却日渐衰弱，这是毫无意义的，阿米巴领导在具备维护并发展自己部门的强烈使命感的同时，还必须具备“为公司整体”的意识，并把它作为判断的标准。28、阿米巴经营体系模型的八大系统是哲学系统、文化系统、策略组织体系、阿米巴运作系统、赛马平台系统、二元制HR系统、循环改善系统、IT系统。谈谈组建阿米巴时如何搭建赛马平台系统？29、何谓【理念+算盘】的经营模式？（实践P53）

简单说，就是把企业分割成一个个实现独立核算的“直接利润中心”，开展量化授权经营，是一种培养人才的经营模式。

其本质是，以经营理念和经营的原理•原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用“经营会计”系统落地工具实现“SBU量化分权”，通过“内部交易”直接传递市场竞争压力，定期开展“组织业绩管理和业绩评价”，达成全员主动参与经营活动，进而将员工从“执行者”转化为“经营者”，实现企业内部可积累的“自我循环改善”，被誉为最符合人性、最科学与最具效率的系统经营模式！30、您认为公司管理职能部门在阿米巴经营下如何定位？（参考答案）

我认为解决办法有两种：

1）定位为费用中心，如京瓷的功能部门，功能部门的成本费用分摊给各业务部门的阿米巴，通过预算手段严格控制其成本费用支出，考察是否存在浪费。此方式导致两个问题，其一是业务类阿米巴对职能平台的费用支出缺乏控制力，无法做到阿米巴经营的真正自主；其二是职能平台因不直接创造价值，在企业内部被视为“被供养”角色，专业价值得不到正确衡量和认可，缺乏尊严感和成就感。

2）定位为利润中心，如功能部门，制定内部服务价格，向其它部门（或阿米巴）收取服务费作为自己的收入来源，例如财务按每笔记账收费、人力按每名员工招聘收费等。此方式虽然能在某种程度上体现职能部门的价值，激发平台人员的成就感和积极性，但也会产生诸多问题，如许多核心价值不能量化（战略规划、风险控制等）、因缺少可靠的服务定价参照导致部门间在定价和付费上的冲突等等。

我们认为以上两种方式都不会给企业带来满意的结果，真正重要的是如何使功能部门融入一线和业务，不仅要输送炮火，还要发挥专业优势帮赢一线，甚至披挂上马参与战斗。一线业务单元不盈利，职能平台通过收费获取的利润对企业都毫无价值。31、您认为阿米巴的经营哲学怎么在公司落地呢？（参考答案）阿米巴经营哲学要在公司落地就是要做到阿米巴经营哲学共有，要让经营哲学在公司内实现。首先，公司主要接受稻盛哲学，主动践行阿米巴经营哲学；其次，再让公司高层员工贯通阿米巴经营哲学；最后，让公司所有员工都实现阿米巴经营哲学贯通。这样，才能让经营哲学在公司内真正实现落地。32.您认为公司导入“阿米巴经营”需要具备什么基础？（参考答案）

1）公司高层尤其一把手的推动再造的决心和领导力，组织再造本质是人的再造，有序的平衡结构导致封闭且缺乏活力。只要路对了就不怕路远，海尔从早期SUB探索到后来的自主经营体模式，一路走下来磕磕绊绊花了十年的时间。“有几次就是做不下去了，但我始终觉得不是这条道路错了。我们探索了这么多年，走到今天总算是找到一个路径。”，张瑞敏如是说。

2）透明的信息。无论海尔SUB/阿米巴,还是京瓷的阿米巴，都倡导“透明的经营”。公开、透明的经营性信息不仅是建立信任的基础，也是经营体展开改善循环的前提。

3）高效、便捷、准确的数据收集能力。以自主经营单元为索引快速、准确核算经营信息实施自主经营的重要基础，IT技术的发展大幅度降低了内部交易成本，克服了科斯定律的束缚。33、您认为公司导入“阿米巴经营模式”是否会助涨“本位主义”、“短期功利主义”，进而破坏团队协作、损害公司长期利益？（参考答案）首先，取决于公司构建的是什么样的“阿米巴经营”，是否在阿米巴划分、核算机制设计、激励机制设计时事先嵌入合理的规则来规避负面效应。单元划得过多过碎、不符合或不易独立的设为独立单元、复杂且不合理的价格机制、错误的损益模型等诸多激励不相容的设计，都会导致大家担心的负面效应发生。例如，把“设备维修”设定为阿米巴，其收入来源按维修小时向生产部门收取单位时间服务费，这种设计很可能导致设备单元为增加收入而“磨洋工”、“降低维修质量”，损害公司和生产单位的利益，必然会导致抱怨和冲突，污染组织氛围。其次，公司也要正确地看到组织冲突，德鲁克讲“组织的宗旨是解放并动员人的能力而不是使他对称或和谐。”。追求内部和谐的结果必然导致外部市场的不和谐，因为追求内部和谐，容忍不具竞争力的内部单元或部门存在，掩盖能力缺陷，消弱公司整体竞争力，这也不符合导入阿米巴经营的初衷。第三，要协调好经营单元短期功利主义和公司长期利益的矛盾，需要从战略承接、绩效体系、长期激励机制、企业整体组织功能建设等多个方面进行建设。34、通过学习，请您谈谈阿米巴经营内部定价的步骤？（参考答案）（1）组织划分：必须能按照工序、产品来划分明确的阿米巴，确保阿米巴能够独立核算，编制阿米巴经营会计表，清楚体现支出和利润。（2）定价过程：将企业看成一个内部流动的小市场，将小HYPERLI