【S实业公司企业绩效管理分析8200字（论文）】

S实业公司企业绩效管理分析目录TOC\o"1-3"\h\u31332一、引言 一、引言当今企业要实现持续快速的发展壮大，必须把人才的价值作为企业可持续发展的后备力量，如果一个企业不能很好地利用自己的人才，这将在一个竞争激烈的市场经济中无疑是十分突出的。有利的优势也会被整个市场排除在外。随着知识经济和技术时代的到来，影响中国民营企业竞争力的主要因素变成了人力资源。目前，人力资源的竞争实质上也是企业之间的竞争。在企业管理中人力资源管理的地位越来越重要。这是非常重要的。因此，无论企业规模如何，人力资源管理都将是企业可持续发展的重中之重。目前，国内企业总数的99%以上均是中小企业。这些民营中小企业规模巨大，在我国社会经济中的地位越来越重要。中小企业正在推动中国的社会、经济和技术创新。新砷柱的流动也是中国国民经济健康发展的动力。然而，目前我国中小企业还存在着许多问题，如思想落后、资金短缺、企业发展状况不佳等，也存在着一些制约因素，导致企业管理混乱、管理扩散。人力资源管理存在诸多问题，忽视了人的因素。与国有企业和三资企业相比，我国民营中小企业在资金、人力等方面存在差距，尤其是民营企业的人力资源管理问题更加突出。这一系列矛盾严重影响了我国民营中小企业的可持续发展。持续发展。因此，加强民营企业的人力资源管理是企业实现快速、健康、可持续发展的关键突破口。本文以S实业有限公司为例，结合人力资源管理理论，分析了S实业有限公司绩效管理存在问题的根本原因。然后针对S实业有限公司在员工绩效管理方面存在的问题，提出绩效管理的建议和基本对策。二、相关概念界定和理论基础（一）相关概念界定1.民营企业民营企业也可称为私人公司或，或者是指所有非公开企业。“民营企业”这一概念在中华人民共和国的法律上是没有的。“民营企业”只在我国经济体系改革过程中出现和产生。民营企业除了“国有独资企业”和“国有控股公司”外，只要没有国有资本，都是民营企业。事实上，现如今在中华人民共和国的很大一部分民营企业都是私人公司（私营企业）。中华人民共和国政府把它命名为“私有企业”，主要也是因为传统的共产主义反对私有。还有一种观点是，我们需要定义一个企业的配置和它的来源。企业的资本取私人资产(包括资本、动产和不动产)作为可称为“私营企业”的主要投资主体。“民营”这一词，极其具有中国特色。狭义上，私有资产是指除去国有资产和外国资产（外国所有者所有的资产）的中国国民的私有财产。因此，民营企业是指除国有企业、国有资产持有企业和个人事业主、合作伙伴关系、有限责任公司、有限责任公司等外国投资企业外的所有中国企业。从公司、有限责任公司、股份公司的经营管理权来看，国有资产和涉外资产规模较小，但不具备公司的经营管理权。2.绩效的定义在实际操作中，经常会遇到性能问题。性能被广泛地定义。也就是说，会产生结果，也可以是工作的效率反应、工作的态度等。业绩可以反映结果或工作流程。在企业中，员工的绩效水平直接影响企业的盈利能力。对于员工来说，如果公司业绩不好，那也意味着公司可能束手无策。就员工绩效而言，它是员工绩效和员工工作流程的反应。绩效是员工综合能力的象征。这也是员工按照既定规则行动的结果。员工需要有积极的工作态度和责任感，为了取得更好的业绩，需要有创新精神。3.绩效管理的定义绩效管理是对员工或部门在一段时间内的工作效率的评价，反映工作效率和工作态度。员工或部门评估和修改的过程是人与数据交互的过程。换句话说，绩效管理是使用特定方法评估员工或部门行为在一段时间内产生的结果的过程。在业绩管理的过程中，涉及到人力、技术问题，人力问题具有一定程度的不确定性，在实际业务中很难对人员进行业绩评价。因此在现实的工作中，人力资源管理部门需要非常重视绩效管理。（二）理论基础1.马斯洛的层次需求理论马斯洛认为人的需求可分为五个需求：渐进的生理、安全、社会、尊重和自我实现需求。各需求之间互相联系，依次递进，当低层次需求得到满足之后，人们追求更高层次的需求。在不同层面上满足需求的困难与社会的发展密切相关，随着社会的进步和经济水平的提高，高层次的需求变得越来越普遍，也越来越难以满足。需求理论在具体实践中得到的启示：一、某一时刻员工的需求有各种各样的水平，既有低水平的，也有高水平的。因此，为了使薪酬制度有效地发挥激励作用，有必要考虑不同级别的不同员工的需求。二、五个层次的需求层次是相互递进的，并不是说员工达到高层次的需求后就不再需要低层次的需求，而是基于满足低层次的需求，我们追求高层次的需求，因此，一个公司的薪酬体系必须满足最低层次的需求，生理或安全需求，并能够将其作为保障体系。在此基础上，适当设计不同的激励措施，以满足不同员工的不同需求，为员工提供有价值的工资单位，以更有效地激励员工。2.赫茨伯格双因素理论赫茨伯格认为：影响人们满意度的主要原因可以分为动机因素和健康管理因素。动机因素在存在的情况下会得到满足，如果不存在的话就不会产生不满。健康因素是指没有带来满足的特定因素的存在，但是，如果那个欠缺的话，就会产生不满。实际上，奖金是激励因素，如果按照一定的方法分配的话，将来奖金会减少的话会感到不满。双因素理论在特定实践中的启蒙:一、在物质和精神两方面，影响人们满意度的因素有很多种。短期和长期都有。业务经理需要大致的划分。激励因素包括职务、业绩、表彰、晋升、社会地位、奖金等。健康因素包括津贴、福利、工作环境、工作条件和工作稳定性。二、有必要明确动机因素和医疗因素不是相互对立的。因素可以同时具有保健作用和激励作用，但在企业现状的某个时刻，这个因素更倾向于保健或激励作用。在薪资制度中，作为保健和激励要素的薪资单位，需要根据成见的效果设定管理规则和适用条件，需要注意两个要素的变换。必须注意预期的作用、意图，这一因素与假设有相反的效果。三、S实业有限公司的员工绩效管理现状分析（一）S实业组织及其员工的介绍S实业有限公司主要从事多个品牌的鞋类产品的设计、开发、制造、流通、零售。作为目前中国鞋业行业唯一的标志性品牌，温州S鞋业股份有限公司是中国领先的鞋业品牌企业之一，早在2010年“S”品牌价值就已达80.02亿元。根据S实业近几年制作的财务报表，店铺数量持续增加，利润也呈现出同样的增长，另外，第20家店铺以后，利润的增长率比店铺数量的增长率还要高。反映了随着规模的扩大限额利润增加的特点，在中国移动通信产业快速发展的背景下，企业规模有必要迅速扩大。作为目前中国鞋业行业唯一的标志性品牌，2012年“S”品牌价值达123.18亿元。图1组织机构图根据公司的生产和运作以及劳动特点，坚持因事设岗、系统化管理、专业化分工、满负荷工作的原则，用位置分析等方法科学地设定位置。该公司设立了管理岗位和专业技术岗位、操作岗位和服务岗位。员工由系统内其它单位调入人员和招聘毕业生组成，公司骨干人员工作经历主要是从事生产技术工作，缺乏人力资源管理专家，关系到员工绩效管理的薄弱劳动基础。目前S实业温州分公司的人员总量和学历、年龄结构见以表1、表2。表1S实业温州分公司员工学历构成情况学历硕士以上本科大专中专高中以下合计2014年241461010109比例（%）2384299100表2S实业温州分公司员工年龄构成情况年龄30岁以下31-35岁36-45岁46-50岁51-55岁平均年龄2014年5522282230.79比例（%）50202622100从总体上来看，S实业温州分公司年龄结构和学历结构趋于合理，中老年以上的员工占公司员工的一半以上，这完全反映了年轻成长的公司对员工的基本要求。（二）S实业绩效管理方式、内容1.绩效管理方式为贯彻落实S实业的业绩管理工作要求，确保公司全面完成业绩，提高经营管理水平，S实业有限公司主要采取以下措施进行绩效管理：为了真正实现绩效管理与公司发展战略及年度业务计划之间的一致性，我们结合了S实业的《员工绩效管理指导意见》，该公司的《绩效管理考核办法》每年都会进行修订。根据卓越的业绩、定量评估、公正和正义原则，将各种KPI指标严格准确地分解到每个单位中。同时，绩效交流和日常咨询被标准化，奖励和惩罚被链接，实现了有效的激励2.绩效管理内容S实业目前绩效管理主要内容如下：本年度12月31日前完成各部门领导团队报告和评估公司主要任务的完成情况，下一年度1月10日前，各部门将本年度绩效考评自评报告报送公司绩效考评管理办公室；下一年度1月12日开始，公司绩效考评管理办公室根据公司安排，组织相关部门对各部门进行年度绩效考评打分或进行现场考评；年度业绩评价体系由评价指标和评价指标两部分构成。评价指标体系将重点放在年度运营业绩的评价上，指标体系侧重于考核具体任务的过程控制和执行情况，以及部门领导班子的整体绩效、团结协作等综合考核。年初确定各项关键业绩指标定量目标，基于年终完成的情况进行评估。绩效考评分值权重按百分制计算，其中关键考核指标占90%权重，评价部分占10%权重。（三）绩效管理优势分析S实业目前绩效管理简单的组织结构，灵活高效的机制。S实业目前绩效管理组织结构简单，管理级别小，管理范围小，便于员工跟踪、收集、记录性能数据和文件化。另外S实业目前的业绩管理战略目标一般明确，目标水平几乎没有，目标可以简单分解。强有力的创新、快速的成长、迅速的决策。S实业目前绩效管理方法灵活、可变更，小船容易改变方向。S实业人数少、结构简单，比较灵活的管理方式，一旦发生变故，管理方法需要改变时，比较容易实施和控制。与大型国有企业不同，组织结构复杂，操作难度大。灵活的用人机制，更容易吸收西方在人才培养和管理方面的宝贵经验。另外，S实业的绩效管理模式的开发时间并不长，只有20年以上，甚至数年。由于开发时间较短，尚未形成企业文化和经营模式。因为形成了什么样的模式，所以更容易吸收先进的西方管理理念。四、S实业有限公司员工绩效管理的问题分析（一）S实业有限公司员工绩效管理存在的问题1.对绩效考核的认识不全面在绩效考核方面虽然一直比较重视，但是，在业绩评价的含义和内容的理解上还有一些问题。许多员工，包括一些部门负责人，将绩效评估理解为评估和惩罚，被动接受评估，他们不知道绩效评估在提高个人、部门和公司绩效方面的作用。长期使用此类管理技术也对企业员工产生抵触情绪，我们逐渐认为此类评估是形式化的。2.绩效考核实施方面的问题S实业制定了业绩计划，但是在实际的业绩评估过程中，S实业的高级管理人员对此并没有给予足够的重视，只是一般性的参与和理解，认为考虑绩效考核是人事管理部门的问题。该公司的高级管理人员不仅没有充分注意绩效评估并参与其中，而且其他许多部门也认为绩效评估是人事管理部门的问题，这也是理所当然的事情。S实业人事管理部门不可能详细了解并掌握所有部门员工和部门长的业绩，仅靠人事管理部门是无法完成业绩评价的。3.绩效考核中存在的问题S实业的业绩评价对象的选择，遵从以前的业绩评价的想法，全部使用单一的评价对象，是管理部门和领导，没有当事者的参加。为了更全面地反映评价结果和实际的性能，特定的评价对象有多个评价对象，需要让更多的员工参加。评价监督和申诉机制的缺失。公司目前对上司和下属的单方面垂直评价。这种评估的一个问题是，没有监督机制。4.绩效反馈中的问题S实业绩效反馈面试有问题。S实业绩效考核结果出炉后，大部分不会公开或发表，业绩评价结果只会公开好的人的名单，对于业绩评价结果好的人员，谁也不知道他们在哪一方面好，有多好。S实业关于性能结果使用的问题，因为公司的业绩评价有很多问题，所以人事评价的结果几乎不能反映员工的实际业绩，业绩结果很少被合理使用。（二）S实业有限公司员工绩效管理问题产生的原因1.行政管理思想严重在长期经营管理模式下，使得S实业的内部运营和管理充满了管理上的考虑。自我管理功能比较弱，盲目遵循上司的意见，形成根据管理水平决定管理权限的想法，为了主要完成上级的任务，没有自己的开发计划，只会接受上级给的的任务，追求短期目标，不敢提出自己的建议，员工缺乏创新性，工作激情。S实业人力资源部门的现状是只有5人从事人力资源管理。从教育的角度来看，其中只有2个是人力资源管理硕士研究生，直接进入人力资源部门。2.缺乏绩效管理的系统理念对绩效管理的理解是错误的，缺乏系统性，认为绩效管理是一种绩效评价，考核就是为了监管员工，脱离了绩效管理本来的意图，忽略绩效管理的基本目的是持续改善组织和个人的性能。绩效管理是一种贯穿企业管理全过程的管理理念，包括企业文化、战略与规划、组织、人力资源、领导力、激励、统计与管理等各个方面。这代表了对公司价值观的系统评估。3.岗位职责不明确S实业建设初期，追求业绩和效率，以完成目标任务为前提，忽视了员工具体的岗位和职责，职务记述书和职务规格书没有相应制定，职务责任不明确，无法科学判断员工与职称的吻合程度，也没有评价员工绩效的依据4.绩效考核方式不科学在S实业，落实安全生产、党风廉政、资产管理三大责任制领导力考核。其中，安全生产是第一位的，缺乏评价指标，鼓励领导创新管理方法，改进管理水平和产品质量。缺乏相应的培训经理和员工，导致各环节绩效管理不清楚，不知道我在绩效管理体系中是否有什么权利和义务，缺乏对绩效管理体系的理解。员工绩效考核采取的岗位工资制度，大多数的部门害怕矛盾和冲突，而保持着和平的团体，绩效工资按岗位分配，未按工作量及贡献大小分配，大锅饭现象严重，让考核变得毫无意义。5.绩效指标设置不合理S实业定的评价指标受销售额等诸多因素的影响难以分解，产品的质量、限制产品生产量、原材料消费指数等，很难将其作为绩效评价指标，细分到各个部门，也难以确定评价标准。由于工作性质和行政管理的特点，导致了“创造性”工作的定义，因此在行政人员绩效考核中运用评价标准存在很大难度。五、S实业有限公司的员工绩效管理的建议（一）以人为本绩效考核的内容1.以人为本模型构建的原则最基本的评价体系准则就是科学准则。包括制作它的完整和系统的摘要的方法，以及过滤能力质量变量的方法。系统的指导并不仅仅是最高的表现，此外，还需要充分考虑将来可能出现的业绩水平。通过定量标准和定性标准的组合使用，可以更准确地将权重和选择指标确定下来，这样就能得到更准确、更公正的结果。企业建立的评价模型也需要根据企业的实际需要不断调整、升级和完善。2.绩效考核体系建设思路根据S实业当前的性能分析发现，S实业的性能评估系统并不完整。研发人员绩效考核方式优化，根据项目的性质，创建特定的评价期间。部门负责人和上级管理人员的业绩评价方法被优化了，关于管理职位的业绩评价周期，建议根据管理员的特征将月度和年度评估转换为季度和年度评估。对于S实业有限公司的普通员工的评估周期将继续按照原月度和年度周期进行评估。（二）绩效考核系统实施的保障措施1.加强员工参与，提高员工的绩效考核意识S实业有限公司需要提高管理素质和能力的同时也要加强现代意识考核，真正在各级管理者中起主导作用。让公司的员工深刻领会到，绩效考核成功与否，与公司员工在绩效考核工作中的重要性有很大关系。加强绩效考核文化建设，从而为企业文化的发展提供方向和价值导向，S实业有限公司从总体战略角度来看，需要建立所有人员业绩评价体系，加强所有人员对业绩评价的认识和注意，可以使员工参与到企业目标制定及绩效考核评价中来，以便其进行更有效的自我管理和控制，满足员工受重视的需要，提高其工作积极性。2.加强绩效考核的培训工作为了更好地帮助公司在管理层和最后一名员工的所有水平上更好地理解业绩评价的内容和重要作用，性能系统的初始部署需要在内部进行有效的宣传，并为员工提供正确的指导。在绩效考核的实施过程中，一切都需要全面而有针对性的训练。想要提高绩效考评的有效性，就需要加强对S实业员工绩效考核的培训，加强公司员工对绩效考评的理解，革新领导者对绩效考核的观念，加强公司对绩效考核的重视。3.针对部门进行专门的辅导绩效系统的第一次实施需要多个部门的合作，特别是人材需要适当的传播，引导相关的评价系统，公司的高级管理层也需要考虑下属的精神状态，和员工定期进行沟通，提高员工对工作的满意度。员工表现不佳的原因可以通过对评价结果的分析找出，不足的专业知识、错误的方法等，这些可以通过集中对象的训练来解决。在性能系统的开发过程中，管理人员必须为特定评估项目提供有针对性的指导。根据评估计划的要求完美工作，最终实现提高自己工作绩效的目标。4.加强绩效沟通与结果反馈进行枯燥的绩效考核并不是绩效考核的重点，绩效考核的重点是为了提高整个公司的内部的管理水平，是为了实现公司长期的开发目标而设立的。首先，作为各部门的监管者，需要每周与员工沟通一次，尽可能的了解他们的想法；第二，各个部门的负责人和公司的上级领导，关于业绩管理中产生的一些问题需要每月进行协商，讨论解决问题的解决办法和对策。绩效管理的本质是通过持续的动态沟通实现真正的绩效提升，实现部门或公司目标，通过员工与上级之间的绩效沟通促进员工发展，一方面，下属可以更好地了解自己表现的原因，以及自己在工作上表现的优势和劣势；另一方面，也可以提供一个很好的沟通机会，让员工了解自己所面临的状况和下属所需要的帮助；同时基于绩效评价的结果，通过实现绩效沟通过程，双方共同规划未来的工作计划和绩效目标，为未来的目标履行各自的责任和义务。如果是下属或者是被评价者，可以通过沟通，及时向领导汇报遇到的困难，得到领导的帮助和帮助，可以提高的不仅是出色的业绩，还可以提高解决问题的能力，为持续创造出色的业绩奠定基础。5.构建科学的部门绩效管理指标在业绩管理方面，绩效管理的重要内容之一是科学的绩效管理指标体系，这对成功的性能管理起着重要的作用。需要注意以下两个主要点：一个是主要业绩评价指标的改良，另一个是基准的确立。遵循SMART原则，部门绩效管理指标的设置主要来源于公司的战略分解、部门职责和关键流程，在关键指标的设计上，文章的关键指标最好不要太多，通常设置在5-10个比较好，每个指标的权重设计通常在5%以上是必须的，对于重要指标，为了达成管理目标，需要设定较高的重量。各指标经过洗练后，必须研究对应的评价基准。评价标准的确立