建设工程项目管理总结样本

资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除。建设工程项目管理:3小时,130分,单选70题(每题1分),多选30题(每题2分),合格分数:78分1Z00建设工程项目的组织与管理1Z10建设工程管理的内涵和任务1Z11建设工程管理的内涵1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段,或运行阶段)。项目立项(立项批准)是项目决策的标志。2.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义,一般包括如下内容:➀确定项目实施的组织➁确定和落实建设地点➂确定建设任务和建设原则➃确定和落实项目建设的资金➄确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等3”建设工程管理”作为一个专业术语,其内涵涉及工程项目全过程(工程项目全寿命)的管理,它包括:➀决策阶段的管理DM,为项当前期的开发管理➁实施阶段的管理PM,即项目管理➂使用阶段的管理FM,即设施管理4.”建设工程管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理,即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。1Z12建设工程管理的任务1.工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分,工程项目管理的工作仅限于项目实施期的工作,而正如前述,建设工程管理则涉及项目全寿命期。2.建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值。工程建设增值确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资(成本)控制、有利于进度控制工程使用(运行)增值确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维护1Z20建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。(注:一般不单独列招投标阶段)项目实施阶段管理的主要任务是经过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,经过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。该定义的有关字段的含义如下:图1Z20:决策阶段:编制项目建议书,编制可行性研究报告项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成,也是建设工程项目生产过程的总组织者,因此业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,项目管理有如下几种类型:(1)业主方的项目管理(如投资方和开发方的项目管理,或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务);(2)设计方的项目管理;(3)施工方的项目管理(施工总承包、施工总承包管理方和分包方的项目管理)(4)建设投资供货方的项目管理(材料和设备供应方的项目管理)(5)建设项目总承包方的项目管理1Z21业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务1.业主方项目管理目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不但涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们之间的关系是对立的统一关系。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。2.业主方项目管理的任务①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织和协调注:三控制三管理一协调安全管理是项目管理中的最重要的任务,因为安全管理关系到人身的健康与安全,而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。(注:项目管理工作涉及实施阶段全过程)设计方项目管理的任务包括:①与设计工作有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调三、供货方项目管理的目标和任务1.项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。(注:项目管理工作涉及实施阶段全过程)2.供货方项目管理的主要任务包括:①供货安全管理②供货方的成本控制③供货的进度控制④供货的质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调四、建设工程项目管理的背景和发展趋势项目管理作业一门学科在不断地发展,包括传统的项目管理、项目集管理、项目组合管理、变更管理。1Z22项目总承包方项目管理的目标和任务一、项目总承包方项目管理的目标1.项目总承包方(简称工程总承包方)作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括:①工程建设的安全管理目标②项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标(其前者是业主方的总投资目标,后者是项目总承包方本身的成本目标)③项目总承包方的进度目标④项目总承包方的质量目标项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、项目总承包方项目管理的任务①安全管理②项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与项目总承包方有关的组织和协调三、项目总承包管理的内容工程总承包管理应该包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包项目管理的范围由合同约定。工程总承包项目管理的主要内容包括:(1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划;(2)实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理;(3)进行项目范围管理,进度管理,费用管理,设备材料管理,资金管理,质量管理,安全、职业健康和环境管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,合同管理,现场管理,项目收尾等。(各种职能管理)1Z23施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标项目管理不但应服务于施工方本身的利益,也必须服务于项目的整体利益。施工方项目管理的目标应包括:(1)施工的安全管理目标(2)施工的成本目标(3)施工的进度目标(4)施工的质量目标施工总承包方或者施工总承包管理方应对分包商合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的,因此,施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止,在这期间,还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题,因此,施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。1Z30建设工程项目的组织建设工程项目作为一个系统,它与一般的系统相比,有其明显的特征,如:(1)建设项目都是一次性,没有两个完全相同的项目;(2)建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段的工作任务和工作目标不同,其参与或涉及的单位也不相同,它的全寿命周期持续时间长;(3)一个建设项目的任务往往由多个,甚至很多个单位共同完成,它们的合作多数不是固定的合作关系,而且一些参与单位的利益不尽相同,甚至相对立。影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外,还有:(1)人的因素,它包括管理人员和生产人员的数量和质量(2)方法与工具,它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理作业一个系统,其目标决定了项目管理的组织,而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析期组织方面存在的问题。组织论和组织工具:组织论组织论组织结构模式管理职能分工工作任务分工组织分工矩阵组织结构线性组织结构职能组织结构物质流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织工作流程组织动态关系静态关系【组织结构模式、组织分工和工作流程组织】1.组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。2.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。3.工作流程组织反映,一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系,工作流程组织是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形工表示各种组织关系,它包括:(1)项目结构图(2)组织结构图(管理组织结构图)(3)工作任务分工表(4)管理职能分工表(5)工作流程图等含义矩形框含义矩形框连接项目结构图工作任务任务直线组织结构图指令关系工作部门单向箭线合同结构图合同关系项目的参与单位双向箭线工作流程图逻辑关系工作(工作执行者)单向箭线1Z31项目结构分析在项目管理中的应用一、项目结构图项目结构图(WBS)是一个组织工具,它经过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中,矩形表示工作任务(或第一层、第二层子项目等),矩形框之间的连接用连线表示。居住建筑项目:根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解。工业建设项目:按生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法,项目结构的分解应与整个工程①实施的部署相结合,并与将采用的②合同结构相结合。项目结构分解并没有统一的模式,但应结合项目和特点和参考以下原则进行。(二考虑二有利于一结合)(1)考虑项目进展的总体部署(2)考虑项目的组成(3)有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构(4)有利于项目目标的控制(5)结合项目管理的组织结构等单体工程如有必要(如投资、进度和质量控制的需要)也应进行项目结构分解。二、项目结构的编码一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息,为了有组织的存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理,必须对项目的信息进行编码。项目结构的编码依据项目结构图,对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系,但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其它编码的基础。1Z32组织结构在项目管理中的应用组织结构模式可用组织结构图来描述,组织结构图是一个重要的组织工具,反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关体系)。在组织结构图中,矩形框表示工作部门,上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别:表示的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表示项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分)一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关体系一个组织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线常见的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。一、职能组织结构的特点及其应用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中,每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令,因此,每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令,它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。中国多数的企业、学校、事业单位当前还沿用这种传统的组织结构模式。二、线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中。每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令,每一个工作部门也只有一个直接的上级部门,因此,每一个工作部门只有唯一的指令源。在国际上,线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常见模式。在一个特大的组织系统中,由于线性组织结构模式的指令路径过长,有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。三、矩阵组织结构的特点及其应用①矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。一个施工企业,如采用矩阵组织结构模式,则纵向工作部门能够是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等,而横向工作部门能够是项目部。②矩阵组织结构适用于大的组织系统,在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。③指令来自于纵向和横向两个工作部门,因此其指令源为两个。④当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。⑤为避免纵向和橫向工作部门指令矛盾对工作的影响,可采用以纵向工作部门指令为主或以橫向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。1Z33工作任务分工在项目管理中的应用业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表,①首先应对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解,②在项目管理任务分解的基础上定义项目经理等主管工作部门或主管人员的工作任务。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表,这是一个项目的组织设计文件的一部分。随着工程的进展,任务分工表将不断深化和细化,该表有如下特点:(1)任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办,另明确协办部门和配合部门。(2)在任务分工表的每一行中,即每一个任务,都有至少一个主办工作部门。(3)运营部和物业开发部参与整个项目实施过程,而不是在工程竣工前才介入工作。1Z34管理职能分工在项目管理中的应用提出问题提出问题执行提出问题的多个可能的方案检查决策筹划对可能方案进行比较从多方案中选择决策是否执行执行决策决策执行效果如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能,则可辅以使用管理职能分工描述书。1Z35工作流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括:(1)管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;(2)信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程(3)物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。工作流程组织的任务,即定义工作的流程。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,它可用以描述工作流程组织。工作流程图有矩形框表示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。1Z40建设工程项目策划建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成,以及信息的组织和集成的过程,其实质是知识管理的过程,即经过知识的获取,经过知识的编写、组合和整理,而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程,它需要整合多方面专家的知识。1.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义。2.建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后,为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。内容涉及的范围和深度,在理论上和工程实践中并没有统一的规定,应视项目的特点而定。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。决策期策划(定义定证)实施期策划(分析再论证)1.项目环境和条件的调查与分析2.项目定义和项目目标论证3.组织策划4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划1.项目实施的环境和条件的调查与分析2.项目目标的分析和再论证3.项目实施的组织策划4.项目实施的管理策划5.项目实施的合同策划6项目实施的.经济策划7.项目实施的技术策划1Z50建设工程项目采购的模式1Z51项目管理委托的模式1.项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。2.在国际上业主方项目管理的方式主要有三种:(1)业主方自行项目管理(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z52设计任务委托的模式工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别,多数设计单位是专业设计事务所,而不是综合设计院,因此其设计任务委托的模式与中国不相同。对工业与民用建筑工程而言,在国际上,建筑师务所往往起着主导作用,其它专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。中国业主方主要经过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而国际上采用设计竞赛。设计任务的委托主要有两种模式,即:(1)业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合体作为设计总负责单位,设计总负责单位视需要再委托其它设计单位配合设计;(2)业主方不委托设计总负责单位,而平行委托多个设计单位进行设计。1Z53项目总承包的模式工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包主要有以下两种方式:(1)设计－施工总承包(DB)(2)设计采购施工总承包(EPC)。在中国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和”交钥匙”,其核心是经过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。应该指出,即使采用总价包干的方式,稍大一些的项目也难以用固定总价包干,而多数采用变动总价合同。项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序:(1)业主方自行编制,或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要。(2)项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。(3)设计评审(4)合同洽谈,包括确定合同价在国际上,民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。项目总承包方的工作程序:(1)项目启动(2)项目初始阶段(3)设计阶段(4)采购阶段(5)施工阶段(6)试运行阶段(7)合同收尾:取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷通知期期限满后取得履约证书。(8)项目管理收尾:办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考核评价,解散项目部。1Z54施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式:施工总承包、施工总承包管理、平行发承包。一、施工总承包的特点1.投资控制:投标人的投标报价较有依据;有利于业主的总投资控制;若在施工过程中发生设计变更,可能会引发索赔。2.进度控制:开工日期不可能太早,建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点。3.质量控制:很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4.合同管理:招标及合同管理工作量将会减少。5.组织与协调:业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调,这对业主有利。二、施工总承包管理的特点施工总承包管理单位不参与具体工程的施工,但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工,它也能够参加该部分工程的投标,经过竞争取得施工任务。1.投资控制:分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;只确定施工总承包管理费,而不确定工程总造价,这可能成为业主控制总投资的风险;业主方与分包人直接签约,有可能增加业主方的风险。2.进度控制:有利于提前开工,有利于缩短建设周期。3.质量控制:由施工总承包管理单位进行。4.合同管理:业主方的招标及合同管理工作量较大。5.组织与协调:施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。三、施工总承包管理与施工总承包模式比较的不同点(1)工程开展程序不同(2)合同关系不同施工总承包模式:分包与总包签合同施工总承包管理模式:分包与业主签合同或者业主授权和施工总承包管理单位签合同(3)对分包单位的选择和认可不同施工总承包模式:由总包选择,业主认可施工总承包管理模式:业主选择,总承包管理单位认可(4)对分包单位的付款不同施工总承包模式:由总包支付款项施工总承包管理模式:由业主支付或业主授权由总承包管理单位支付四、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点:(1)合同总价不是一次确定,某一部分施工图设计完成以后,再进行该部分施工招标,确定该部分合同价,因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据(2)所有分包都经过招标获得有竞争力的投标报价,对业主方节约投资有利(3)在施工总承包管理模式下,分包合同价对业主是透明的。1Z55物资采购的模式在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式,如:(1)业主方自行采购(2)与承包商约定某些物资为指定供货商(3)承包商采购等中国《建筑法》对物资采购有这样的规定:”按照合同约定,建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购买用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。1Z60建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式,业主方也能够委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划,因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制;项目管理实施规划应由项目经理组织编制。项目管理规划大纲可依据下列资料编制:(1)可行性研究报告(2)设计文件、标准、规范与有关规定(3)招标文件及有关合同文件(4)相关市场信息与环境信息1Z70施工组织设计的内容和编制方法1Z71施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容1.工程概况2.施工部署及施工方案3.施工进度计划施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。4.施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5.主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容施工组织设计按编制对象,可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。编制对象施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案群体工程或特大型项目单位(子单位)工程分部(分项)工程或专项工程主要内容工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备与主要资源配置计划主要施工方法施工总平面布置工程概况施工部署施工进度计划施工准备与资源配置计划主要施工方法施工现场平面布置工程概况施工安排施工进度计划施工准备与资源配置计划施工方法及工艺要求1Z72施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制和审批施工组织设计由项目负责人主持编制,可分阶段编制和审批。在征得建设单位同意的情况下,施工单位可分阶段编制施工组织设计。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批;单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批,施工方案应由项目技术负责人审批。《建设工程安全生产管理条例》规定:对下列达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案,并附具安全验算结果,经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施:(一)基坑支护与降水工程(二)土方开挖工程(三)模板工程(四)起重吊装工程(五)脚手架工程(六)拆除、爆破工程(七)国务院建设行政主管部门或者其它有关部门规定的其它危险性较大的工程对上述所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案,施工单位还应当组织专家进行论证、审查。二、施工组织设计的动态管理应进行修改或补充的情况:1.工程设计有重大修改2.有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止3.主要施工方法有重大调整4.主要施工资源配置有重大调整5.施工环境有重大改变经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。1Z80建设工程项目目标的动态控制1Z81项目目标动态控制的方法及其应用一、项目目标动态控制的工作程序第一步,项目目标动态控制的准备工作。第二步,在项目实施过程中项目目标的动态控制。①收集项目目标的实际值②定期进行项目目标的计划值和实际值的比较③经过项目目标的计划值和实际值的比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏。第三步,如有必要,则进行建设项目目标的调整。二、项目目标动态控制的纠偏措施总结示例组织措施组织论、与人有关调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等管理措施调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理经济措施落实加快工程施工进度所需的资金技术措施设计、方案、材料、机械调整设计、改进施工方法和改变施工机具三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是,在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,并针对这些影响因素采取有效的预防措施。1Z82动态控制在进度控制中的应用一般的项目控制周期为一个月,对于重要的项目,控制周期可定为一旬或一周等。1Z83动态控制在投资控制中的应用对于大型项目,应经过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。(没有单位工程)进度的控制周期应视项目的规模和特点而定,一般的项目控制周期为一个月,对于重要的项目,控制周期可定为一旬或一周等。运用动态控制原理控制投资的步骤如下:1.项目投资目标的逐层分解2.在项目实施过程中对项目投资目标进行运态跟踪和控制(1)按照项目投资控制的要求,收集项目投资的实际值(2)定期对项目投资的计划值和实际值进行比较在设计过程中投资的计划值和实际值的比较:①工程概算与投资规划的比较,②工程预算与概算的比较在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括:①工程概算②工程预算③合同价④工程款支付⑤工程决算③－①;③－②④－①;④－②;④－③⑤－①;⑤－②;⑤－③投资的计划值和实际值是相正确。(3)经过项目投资计划值和实际值的比较,如发现偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏,如:采取限额设计方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计,优化施工方法等。3.如有必要(即发现原定的项目投资目标不合理,或原定的项目投资目标无法实现等),则调整项目投资目标。1Z90施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z91施工企业项目经理的工作性质大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任;但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理,由企业自主决定。建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理),是指受企业法定代表人委托,对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称,而项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理应是承包人正式聘用的员工,承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同,以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理应常驻施工现场。项目经理不得同时担任其它项目的项目经理。1Z92施工企业项目经理的任务在企业法定代表人授权范围内,行使以下管理权力:(1)组织项目管理班子;(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同;(3)指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;(4)选择施工作业队伍;(5)进行合理的经济分配(6)企业法定代表人授予的其它管理权力。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面,其在项目管理方面的主要任务是:(1)施工安全管理(2)施工成本控制(3)施工进度控制(4)施工质量控制(5)工程合同管理(6)工程信息管理(7)工程组织与协调等。1Z93施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书应在项目实施之前,由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目管理目标责任书的依据:1.项目合同文件2.组织的管理制度3.项目管理规划大纲4.组织的经营方针和目标二、项目经理的职责1.项目管理目标责任书规定的职责2.主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理3.对资源进行动态管理4.建立各种专业管理体系,并组织实施5.进行授权范围内的利益分配6.收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收7.接受审计,处理项目经理部解体的善后工作8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作三、项目经理的权限1.参与项目招标、投标和合同签订2.参与组建项目经理部3.主持项目经理工作4.决定授权范围内的项目资金的投入和使用5.制定内部计酬办法6.参与选择并使用具有相应资质的分包人7.参与选择物资供应单位8.在授权范围内协调与项目有关的内外部关系项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任,企业将追究的主要是其经济责任。项目经理由于违法行为导致企业损失,企业也可能追究法律责任。1Z94项目各参与方之间的沟通方法一、沟经过程的要素沟经过程包括五个要素,即:沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体在沟经过程中处于主导地位。二、沟通能力沟通能力包含着表示能力、争辩能力、倾听能力和设计能力(形象设计、动作设计、环境设计)三、沟通障碍沟通障碍主要来自三个方面:发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。1.发送者的障碍:主要表现在表示能力不佳;信息传送不全;信息传递不及时或不适时;知识经验的局限;对信息的过滤等。2.接受者的障碍:主要表现在信息译码不准确;对信息的筛选;对信息的承受力;心理上的障碍;过早地评价情绪。3.沟通通道的障碍:(1)选择沟通媒介不当。如”口说无凭”,”随便说说”。(2)几种媒介相互冲突(3)沟通渠道过长。如中间环节太多,容易使信息损失较大。(4)外部干扰。如各种物理噪声、机器故障的影响。1Z95施工企业人力资源管理的任务项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性,在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目目标。项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。1.施工企业劳动用工的种类:(1)企业自有职工(2)劳务分包企业用工(3)施工企业直接雇佣的短期用工第(2)、(3)种情况的用工对象主要是进城务工人员,俗称农民工,是当前施工企业劳务用工的主力军。2.劳动用工管理建筑施工企业与劳动者建立劳动关系,应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。建筑施工企业人员发生变更的,应当在变更后7个工作日内,在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。3.工资支付管理建筑施工企来应当至少每月向劳动者支付一次工资,且支付部分不得低于当地最低工资标准,每季度末结清劳动者剩余应得的工资。建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同,应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。1Z00建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1Z01项目的风险类型一、风险、风险量和风险等级的内涵风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。概率概率风险C风险A风险B风险Ｄ损失量风险区Ａ——5等风险;风险区Ｂ――3等风险;风险区C――3等风险;风险区Ｄ――1等风险轻度损失中度损失重大损失很大345中等234极小123二、建设工程项目的风险类型总结示例组织风险组织论与人有关①组织结构模式②工作流程组织③任务分工和管理职能分工④业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力⑤设计人员和监理工程师的能力⑥承包方管理人员和一般技工的能力⑦施工机械操作人员的能力和经验⑧损失控制和安全管理人员的资历和能力等。经济与管理风险➀宏观和微观经济情况➁工程资金供应的条件➂合同风险➃现场与公用防火设施的可用性及其数量➄事故防范措施和计划➅人身安全控制计划➆信息安全控制计划等工程环境风险外部客观存在➀自然灾害➁岩土地质条件和水文地质条件➂气象条件➃引起火灾和爆炸的因素等技术风险设计、方案、材料、机械➀工程勘测资料和有关文件➁工程设计文件➂工程施工方案➃工程物资➄工程机械1Z02项目风险管理的工作流程工作流程具体内容风险识别收集风险信息;确定风险因素;编制风险识别报告风险评估(量化)分析风险发生概率;分析风险发生损失量;确定风险量和风险等级风险响应包括:风险规避、减轻、自留、转移及其组合等。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。风险控制进展过程中收集和分析各种信息、进行监控并提出预警1Z10建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z11监理的工作性质建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务,属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。工程监理的工作性质有如下几个特点:(1)服务性(2)科学性(3)独立性:指的是不依附性。(4)公平性:以事实为依据,以法律和有关合同为准绳,在维护业主的合法权益时,不损害承包商的合法权益。1Z12监理的工作任务一、在《建设工程质量管理条例》中的有关规定1.工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同,代表建设单位对施工质量实施监理,并对施工质量承担监理责任。2.未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收。3.监理工程师应当按照工程监理规范的要求,采取旁站、巡视和平行检验等形式,对建设工程实施监理。二、在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定工程监量单位在实施监理过程中,发现存在安全事故隐患的,应当要求施工单位整改;情况严重的,应当要求施工单位暂时停止施工,并及时报告建设单位。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理,并对建设工程安全生产承担监理责任。1Z13监理的工作方法工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的,有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的,应当报告建设单位要求设计单位改正。二、工程监理规划工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制,完成后必须经监理单位技术负责人审核批准,并应在召开第一次工地会议前报送业主。应由总监理工程师主持,专业监理工程师参加编制。编制工程监理规划的依据:(1)建设工程的相关法律、法规及项目审批文件(2)与建设工项目有关的标准、设计文件和技术文件(3)监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件三、工程建设监理实施细则对中型及中型以上或专业性较强的工程项目,项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。工程建设实施细则应在工程施工开始前编制完成,并必须经总监理工程师批准。编制工程建设监理实施细则的依据如下:(1)已批准的工程建设监理规划(2)相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料(3)施工组织设计1Z20建设工程项目施工成本控制建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始,直至项目保证金返还为止,贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标,包括责任成本目标和计划成本目标,它们的性质和作用不同。前者反映公司对施工成本目标的要求,后者是前者的具体化,把施工成本在公司层和项目经理部的运行有机地连接起来。管理责任体系管理内容性质公司层(组织管理层)生产成本、经营管理费用效益中心项目经理部生产成本现场成本控制中心1Z20施工成本管理的任务与措施1Z20施工成本管理的任务建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出,是能够直接计入工程对象的费用,包括人工费、材料费和施工机具使用费等。间接成杨是指准备施工、组织和管理施工生产的全部费用支出,是非直接用于也无法直接计入工程对象,但为进行工程施工所必须发生的费用,包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理的任务和环节主要包括(顺序):(1)施工成本预测(2)施工成本计划(3)施工成本控制(4)施工成本核算(5)施工成本分析(6)施工成本考核一、施工成本预测施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。二、施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础;是项目降低成本的指导文件,是设立目标成本的依据。(一)施工成本计划的编制依据1.从实际情况出发2.与其它计划相结合:如施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应及消耗计划等密切结合。3.采用先进的技术经济定额4.统一领导、分级管理5.适度弹性:指应留有一定的余地,保持计划的弹性。(二)施工成本计划的指标包括数量指标、质量指标(施工项目总成本降低率)、效益指标(工程项目成本降低额)。三、施工成本控制建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。合同文件和成本计划规定了成本控制的目标,进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。四、施工成本核算施工成本核算一般以单位工程为对象。形象进度、产值统计、实际成本归集”三同步”。注:工程量同步。竣工工程的成本核算:核算类型负责者核算目的现场成本项目经理部考核项目管理绩效完全成本企业财务部考核企业经营效益五、施工成本分析施工成本贯穿于成本管理的全过程,其是在成本的形成过程中,主要利用施工项目的成本核算资料(成本信息),与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较,了解成本的变动情况。成本偏差的控制,分析是关键,纠偏是核心。六、施工成本考核施工成本考核是衡量成本降低的实际成果,也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核的主要指标:施工成本降低额和施工成本降低率。1Z20施工成本管理的措施施工成本管理的基础工作是多方面的,成本管理责任体系的建立是其中最根本最重的基础工作。一、组织措施原则:组织论、与人有关、施工成本控制工作计划。如:实行项目经理责任制,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。组织措施是其它各类措施的前提和保障。二、技术措施原则:设计、方案、材料、机械运用技术纠偏措施的关键,一是要能提出多个不同的技术方案;二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较,以选择最佳方案。三、经济措施原则:资金、资源、签证。经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。四、合同措施原则:合同、索赔。如选择合适的合同结构。1Z202020施工成本计划1Z202021施工成本计划的类型一、施工成本计划的类型1.竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划,以招标文件为依据,总体上较为粗略。2.指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划,是项目经理的责任成本目标,它是以合同价为依据。3.实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划,以项目实施方案为依据,以落实项目经理责任目标为出发点,采用企业的施工定额经过施工预算的编制而形成。二、施工预算1.施工预算的编制依据(1)会审后的施工图纸、设计说明书和有关的标准图(2)施工组织设计或施工方案(3)施工图预算书(4)现行的施工定额,材料预算价格,人工工资标准,机械台班费用定额及有关文件(5)工程现场实际勘察与测量资料,如工程地质报告、地下水位标高等(6)建筑材料手册等常见工具性资料2.施工图预算和施工预算的不同点编制的依据不同适用的范围不同发挥的作用不同施工预算以施工定额为主要依据是施工企业内部管理用的一种文件是施工企业制定各种计划的依据施工图预算以预算定额为主要依据既适用于建设单位,又适用于施工单位是投标报价的依据3.施工定额的用工量一般都比预算定额低。施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算。1Z202022施工成本计划的编制依据如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时,就必须组织施工项目经理部的有关人员重新研究,寻找降低成本的途径,重新进行编制。施工成本计划的编制依据包括:(1)投标报价文件(2)企业定额、施工预算(3)施工组织设计或施工方案(4)人工、材料、机械台班的市场价(5)企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格(6)周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准(7)已签订的工程合同、分包合同(或估价书)(8)结构件外加工计划和合同1Z202023按施工成本组成编制施工成本计划的方法施工成本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。施工成本计划的编制方式有:(1)按施工成本构成编制施工成本计划(2)按施工项目组成编制施工成本计划(3)按施工进度编制施工成本计划施工成本能够按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。1Z202024按施工项目组成编制施工成本计划的方法大中型工程项目一般是由若干个单项工程构成的,而每个单项工程包括了多个单位工程,每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。总结:按项目组成能够把工程项目分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。在编制成本支出计划时,要在项目总体层面上考虑总的预备费,也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。1Z202025按施工进度编制施工成本计划的方法表示方式有两种:一种是在时标网络图上按月编制的成本计划直方图;另一种是用时间－成本累积曲线(Ｓ形曲线)表示。以上三种编制施工成本计划的方式并不是相互独立的。在实践中,往往是将这几种方式结合起来使用,从而能够取得扬长避短的效果。1Z202030施工成本控制1Z202031施工成本控制的依据1.工程承包合同2.施工成本计划:是施工成本控制的指导文件3.进度报告:实际情况的反应4.工程变更:一旦出现变更,工程量、工期、成本都有可能发生变化。5.施工组织设计6.分包合同1Z202032施工成本控制的步骤成本的过程控制中,有两类控制程序,一是管理行为控制程序,二是指标控制程序。管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础,指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。施工项目成本指标控制程序如下:(一)确定施工项目成本目标及月度成本目标。根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标,并根据工程进度计划确定月度成本计划目标。(二)收集成本数据,监测成本形成过程(三)分析偏差原因,制定对策。(四)用成本指标考核管理行为,用管理行为来保证成本指标。1Z202033施工成本控制的方法一、施工成本的过程控制方法(一)人工费的控制实行”量价分离”的方法,将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价,经过劳务合同进行控制。加强劳动定额管理、提高劳动生产率、降低工程耗用人工工日,是控制人工费支出的主要手段。(二)材料费的控制按照”量价分离”原则,控制材料用量和材料价格。材料用量控制的方法如下:(1)定额控制(2)指标控制(3)计量控制(4)包干控制:小型和零星材料材料价格主要由材料采购部门控制。主要是经过掌握市场信息,应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。(三)施工机械使用费的控制(四)施工分包费的控制二、赢得值(挣值)法(一)赢得值法的三个基本参数已完工作预算费用(BCWP)＝已完成工作量×预算单价计划工作预算费用(BCWS)＝计划工作量×预算单价已完工作实际费用(ACWP)＝已完成工作量×实际单价(二)赢得值法的四个评价指标1.费用偏差CV费用偏差(CV)＝已完工作预算费用(BCWP)－已完工作实际费用(ACWP)当费用偏差CV为负值时,即表示项目运行超出预算费用;当费用偏差CV为正值时,表示项目运行节支,实际费用没有超出预算费用。2.进度偏差SV进度偏差SV)＝已完工作预算费用(BCWP)－计划工作预算费用(BCWS)当进度偏差SV为负值时,表示进度延误,即实际进度落后于计划进度;当进度偏差SV为正值时,表示进度提前,即实际进度快于计划进度。3.费用绩效指数(CPI)费用绩效指数(CPI)＝已完工作预算费用(BCWP)／已完工作实际费用(ACWP)当费用绩效指数(CPI)＜1时,表示超支,即实际费用高于预算费用;当费用绩效指数(CPI)＞1时,表示节支,即实际费用低于预算费用。4.进度绩效指数(SPI)进度绩效指数(SPI)＝已完工作预算费用(BCWP)／计划工作预算费用(BCWS)当进度绩效指数(SPI)＜1时,表示进度延误,即实际进度比计划进度慢;当进度绩效指数(SPI)＞1时,表示进度提前,即实际进度比计划进度快。费用(进度)偏差反映的是绝对偏差,结果很直观,有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额,并依此采取一定措施,制定或调整费用支出计划和资金筹措计划,仅适合于对同一项目作偏差分析。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差,在同一项目和不同项目比较中均可采用。三、偏差分析的表示方法(一)横道图法横道图法具有形象、直观、一目了然等优点,它能够准确表示出费用的绝对偏差,而且能直观地表明偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少,一般在项目的较高管理层应用。(二)表格法用表格法进行偏差分析具有如下优点:(1)灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格,进行增减项。(2)信息量大。能够反师偏差分析所需的资料,从而有利于费用控制人员及时采取针对性措施,加强控制。(3)表格处理可借助于计算机,从而节约大量数据处理所需的人力,并大大提高速度。(三)曲线法借助三个参数来表示累计偏差。四、偏差原因分析与纠偏措施1Z202040施工成本分析1Z202041施工成本分析的依据1.会计核算:主要是价值核算。会计是对一定单位的经济业务进行计量、记录、分析和检查。会计核算具有连续性、系统性、综合性等特点。2.业务核算:业务核算的范围比会计、统计核算要广。会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算,而业务核算不但能够核算已经完成的项目是否达到原定的目的、取得预期的效果,而且能够对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算,以确定该项经济活动是否有经济效果,是否有执行的必要。它的特点是对个别的经济业务进行单项核算,例如各种技术措施、新工艺等项目。业务核算的目的,在于迅速取得资料,以便在经济活动中及时采取措施进行调整。3.统计核算:它的计量尺度比会计宽,能够有货币计算,也能够用实物或劳动量计量。1Z202041施工成本分析的方法一、施工成本分析的基本方法(一)比较法1.将实际指标与目标指标对比以此检查目标完成情况。2.本期实际指标与上期实际指标对比反映施工管理水平的提高程度。3.与本行业平均水平、先进水平对比能够反映本项目的技术和经济管理水平与行业的平均及先进水平的差距,进而采取措施提高本项目管理水平。(二)因素分析法因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时,首先要假定众多因素中的一个因素发生变化,而其它因不经则不变,然后逐个替换,分别比较其计算结果,以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法的步骤如下:1.确定分析对象,并计算出实际与目标数的差异2.确定该指标是由哪几个因素组成的,并按其相互关系进行排序。(排序的规则是:先实物量,后价值量;先绝对值,后相对值)3.以目标数为基础,将各因素的目标数相乖,作为分析替代的基础。4.将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算,并将替换后的实际数保留下来。5.将每次替换计算所得的结果,与前一次的计算结果相比较,两者的差异即为该因素对成本的影响程度。6.各个因不经的影响程度之和,应与分析对象的总差异相等。(三)差额计算法差额计算法是因素分析法的一种简化形式,它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。(四)比率法相关比率法、构成比率法、动态比率法二、综合成本的分析方法(一)分部分项工程成本分析分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。对象为已完成分部分项工程,分析的方法是;进行预算成本、目标成本和实际成本的”三算”对比。分部分项工程成本分析的资料来源为:预算成原来自投标报价成本,目标成原来自施工预算,实际成原来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。无法也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。特别是一些工程量小、成本费用少的零星工程。可是,对于那些主要分部分项工程必须进行成本分析,而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。(二)月(季)度成本分析月(季)度成本分析,是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。月(季)度成本分析的依据是当月(季)的成本报表。(三)年度成本分析企业成本要求一年结算一次,不得将本年成本转入下一年度。而项目成本则以项目的寿命周期为结算期,要求从开工到竣工直至保修期结束连续计算。年度成本分析的依据是年度成本报表,重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施,以保证施工项目成本目标的实现。(四)竣工成本的综合分析单位工程竣工成本分析,应包括以下三个方面:(1)竣工成本分析(2)主要资源节超对比分析(3)主要技术节约措施及经济效果分析三、专项成本分析方法(一)成本盈亏异常分析采用”三同步”检查。(二)工期成本分析工期成本分析一般采用比较法,即将计划工期成本与实际工期成本进行比较,然后应用”因素分析法”分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。(三)资金成本分析进行资金成本分析一般应用”成本支出率”指标。成本支出率＝计算期实际成本支出／计算期实际工程款收入×100％1Z203000建设工程项目进度控制1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统进度控制也就必须是一个动态的管理过程。它包括:(1)进度目标的分析和论证。如果经过科学的论证,目标不可能实现,则必须调整目标(2)在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划(3)进度计划的跟踪检查与调整1Z203011项目进度控制的目的进度控制的目的是经过控制以实现工程的进度目标。进度控制的过程就是随着项目的进展,进度计划不断调整的过程。在工程施工实践中,必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则,即在确保工程质量的前提下,控制工程的进度。1Z203012项目进度控制的任务业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度。设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要注控制设计工作进度。出图计划是设计方进度控制的依据,也是业主方控制设计进度的依据。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度。施工方应视项目的特点和施工进度的需要,编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划,以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度。总结:进度控制的任务是依据合同对进度的要求控制进度(业主方除外)。1Z203013项目进度计划系统的建立项目进度计划系统的建立和完善有一个过程,它是逐步形成的。由不同深度的计划构成进度计划系统,包括:(1)总进度规划(计划)(2)项目子系统进度规划(计划)(3)项目子系统中的单项工程进度计划等由不同功能的计划构成进度计划系统,包括:(1)控制性进度规划(计划)(2)指导性进度规划(计划)(3)实施性(操作性)进度计划等1Z203014计算机辅助建设工程项目进度控制计算机输助工程网络计划编制的意义如下:(1)解决当工程风络计划计算量大,而手工计算难以承担的困验(2)确保工程网络计划计算的准确性(3)有利于工程网络计划及时调整(4)有利于编制资源需求计划等利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。1Z203020建设工程项目总进度目标的论证1Z203021项目总进度目标论证的工作内容建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标,它是在项目决策阶段项目定义时确定的。项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务(若采用建设项目工程总承包的模式,协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目虎程总承包方项目管理的任务)。在进行建设工程项目标总进度目标控制前,首先应分析和论证进度目标实现的可能性。总进度目标论证并不是单纯的总进度规划的编制工作,它涉及许多工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是经过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括:(1)项目实施的总体部署(2)总进度规划(3)各子系统进度规划(4)确定里程碑事件的计划进度目标(5)总进度目标实现的条件和应采取的措施等。1Z203022项目总进度目标论证的工作步骤建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下(顺序):(1)调查研究和收集资料(2)项目结构分析(3)进度计划系统的结构分析(4)项目的工作编码(5)编制各层进度计划(6)协调各层进度计划的关系,编制总进度计划(7)若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标,则设法调整(8)若经过多次调整,进度目标无法实现,则报告项目决策者1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法1Z203031横道图进度计划的编制方法横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法。横道图可将工作简要说明直接放在横道上,也可将最重要的逻辑关系标注在内。横道图用于小型项目或大型项目的子项目上。横道图计划表中的进度线(横道)与时间坐标相对应,这种表示方式较直观,易看懂计划编制的意图。可是,横道图进度计划法也存在一些问题,如:(1)工序(工作)之间的逻辑关系能够设法表示,但不易表示清楚(2)适用于手工编制计划(3)没有经过严谨的进度计划时间参数计算,不能确定计划的关键工作、关键路线与时差(4)计划调整只能用手工方式进行,其工作量较大(5)难以适应大的进度计划系统1Z203032工程网络计划的编制方法一、双代号网络计划双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。1.箭线(工作)每一条箭线表示一项工作。箭线的箭尾节点i表示该工作的开始,箭线的箭头节点j表示该工作的完成。工作名称可标注在箭线的上方,完成该项工作所需要的持续时间可标注在箭线的下方。在双代号网络图中,任意一条实箭线都要占用时间,并多数要消耗资源。在双代号网络图中,为了正确地表示图中工作之间的逻辑关系,往往需要应用虚箭线。虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作,故它们既不占用时间,也不消耗资源,一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。箭线能够为直线、折线或斜线,但其行进方向均应从左向右。紧排在本工作之前的工作称为紧前工作。紧排在本工作之后的工作称为紧后工作。与之平行进行的工作称为平行工作。2.节点(1)起点节点即网络图的第一个节点,它只有外向箭线(由节点向外指的箭线),一般表示一项任务或一个项目的开始。(2)终点节点即网络图的最后一个节点,它只有内向箭线(指向节点的箭线),一般表示一项任务或一个项目的完成。(3)中间节点即网络图中既有内向箭线,又有外向箭线的节点。双代号网络图中,节点应用圆圈表示,并在圆圈内标注编号。一项工作应当只有唯一的一条箭线和相应的一对节点,且要求箭尾节点的编号小于其箭头节点的编号,即i＜j。网络图节点的编号顺序应从小到大,可不连续,但不允许重复。3.线路网络图从起始节点开始,沿箭头方向顺序经过一系列箭线与节点,最后达到终点节点的通路称为线路。在各条线路中,有一条或几条线咱的总时间最长,称为关键路线,一般用双线或粗线标注。4.逻辑关系网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系,它包括工艺关系和组织关系,在网络中均应表现为工作之间的先后顺序。(1)工艺关系生产性工作之间由工艺过程决定的,非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序称为工艺关系。(2)组织关系工作之间由于组织安排需要或资源(人力、材料、机械设备和资金等)调配需要而确定的先后顺序关系称为组织关系。5.绘图规则(1)双代号网络图必须正确表示已确定的逻辑关系(2)双代号网络图中,不允许出现循环回路(3)双代号网络图中,在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线(4)双代号网络图中,不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。(5)绘制网络图时,箭线不宜交叉。当交叉不可避免时,可用过桥法或指向法。(6)双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点(多目标网络计划除外)。二、双代号时标网络计划双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划。时标网络计划中应以实箭线表示工作,以虚箭线表示虚工作,以波形线表示工作的自由时差。时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点,它能够清楚地表明计划的时间进程,使用方便。时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路。时标网络计划中虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示,有自由时差时加波形线表示。时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制。本项工作总时差＝本项工作自由时差+紧后工作总时差最小值三、单代号网络计划单代号网络图是以节点及其编号表示工作,以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图,并在节点中加注工作代号、名称和持续时间,以形成单代号网络计划。1.单代号网络图的特点单代号网络图与双代号网络图相比,具有以下特点:(1)工作之间的逻辑关系容易表示,且不用虚箭线,故绘图较简单(2)网络图便于检查和修改(3)由于工作持续时间表示在节点之中,没有长度,故不够直观(4)表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象2.节点单代号网络图中的每一个节点表示一项工作,节点宜用圆圈或矩形表示。节点所表示的工作名称、持续时间和工作代号等应标注在节点内。单代号网络图中的节点必须编号,编号标注在节点内,其号码可间断,但严禁重复。箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点的编号。一项工作必须有唯一的一个节点及相应的一个编号。3.箭线单代号网络图中的箭线表示紧邻工作之间的逻辑关系,既不占用时间,也不消耗资源。箭线应画成水平直线、折线或斜线。4.绘图规则(1)单代号网络图必须正确表示已确定的逻辑关系(2)单代号网络图中,不允许出现循环回路(3)单代号网络图中,不能出现带双向箭头或无箭头的连线(4)双代号冷网络图中,不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。(5)绘制网络图时,箭线不宜交叉。当交叉不可避免时,可用过桥法或指向法。(6)单代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点。当网络图中有多项起点节点或多项终点节点时,应在网络图的两端分别设置一项虚工作,作业该网络图的起点节点(St)和终点节点(Fin)。1Z203033工程网络计划有关时间参数的计算注:时间参数计算只讲双代号网络图六时间参数计算1.工作持续时间(Di-j)工作持续时间是一项工作从开始到完成的时间。2.工期(T)工期泛指完成任务所需要的时间,一般有以下三种:(1)计算工期,根据网络计划时间参数计算出来的工期,用Tc表示(2)要求工期,任务委托人所要求的工期,用Tr表示(3)计划工期,根据要求工期和计算工期所确定的作业实施目标的工期,用Tp表示。网络计划的计划工期Tp应按下列情况分别确定:当已规定了要求工期Tr时,Tp≤Tr当未规定要求工期时,可令计划工期等于计算工期,Tp＝Tr3.网络计划中工作的六个时间参数(1)最早开始时间(ESi-j),是指在各紧前工作全部完成后,工作i-j有可能开始的最早时刻(2)最早完成时间(EFi-j),是指在各紧前工作全部完成后,工作i-j有可能完成的最早时刻(3)最迟开始时间(LSi-j)