代建项目工程进度计划管理作业指引

代建项目工程进度计划管理作业指引1.目的为统筹、协调事业部内各部门、各区域项目部、各项目组，规范代建项目工程进度计划编制、评审、执行、监控等方面的工作，保证代建项目工程进度计划符合代建项目整体建设计划要求，保证代建目标如期实现，特制定本指引。2.适用范围本指引适用于事业部所有代建项目在工程实施阶段工程进度计划的管理工作。3.术语/定义无4.职责/权限4.1项目组（2）。（3）。（4）负责审批总包施工组织设计、专项方案、工程施工总进度计划、年度/月/周工程施工进度计划；针对工期延误组织分析原因，提出整改措施，审批总、分包提出的工期调整报告，监控赶工措施落实情况。4.2工程部（2）。（3）；（4）。（5）。5.工作程序5.1工程进度计划分类5.1.1按计划内容分：5.1.1.1工程施工进度计划5.1.1.2劳动力计划5.1.1.3机械设备进退场计划5.1.1.4材料设备采购供应计划（含甲供材料进场计划）5.1.1.5深化设计计划5.1.1.6施工工艺样板计划5.1.1.7工作面移交计划5.1.1.8分户验收计划5.1.1.9竣工验收计划5.1.1.10工程移交计划5.1.2按时间跨度分：5.1.2.1项目总体工程进度计划5.1.2.2年度工程进度计划5.1.2.3季度工程进度计划（每季度计划及人、机、料清单）5.1.2.4月工程进度计划（每月度计划及人、机、料清单）5.1.2.5周工程进度计划（每周度计划及人、机、料清单）5.2工程进度计划编制依据5.2.1项目关键节点计划、总控计划、工程管理实施规划。5.2.1各专业施工图纸及重要分部分项工程的施工方案及技术措施。5.2.1项目合约界面划分明细。5.3工程进度计划编制要求5.3.1编制工具：应使用Project、P6等专业软件编制；5.3.2编制要求：5.3.2.1代建项目工程进度计划组成应分为工程准备阶段、（：5.3.2.1.1工程准备阶段：（。5.3.2.1.3工程实施阶段：工程实施阶段指从项目开工至项目竣工期间，包括但不限于：土方工程、基础工程、结构工程、初装修工程、外窗安装工程、外檐相关工程、机电工程（包括电气、水暖、通风）、人防工程、电梯工程、消防工程、精装修工程、市政工程、园林工程、标识工程等任务的实施。5.3.2.1.4竣工验收阶段：（1）基槽（桩基）验收、结构验收、规划验收、消防验收、分户分区验收、四方验收、联合验收（如有）、竣工验收及备案、。（2）工程进度计划包括：项目工程实施的所有任务、主要里程碑节点、关键线路的逻辑关系、任务项工期、重要性、资源名称，如在关键线路上的任务项受到其他专业任务限制而采取无逻辑连接的输入时，应给予说明。（3）工程阶段的主要里程碑节点应包括：进场、开工、基础完成、正负零、结构封顶（分段结构验收）、二次砌筑、初装开始及完成、外立面呈现、市政开始及完成、精装开始及完成、分户分区验收、园林开始及完成、消防验收、规划验收、竣工备案、交付移交等。（4）为避免混淆，总承包商编制的工程进度计划命名为总承包施工进度计划，具体编制要求如下：1）编制工具：应使用Project、P6等专业软件编制。2）应深入至总承包施工界面内的具体工序的组织，时间刻度不应大于月。3）应编制材料、设备供应及排产计划（甲供材、甲指乙供、甲限乙供）。4）须报送自行采购主要材料、设备的加工及分阶段进场计划，该计划与施工进度计划相匹配。5）编制工程各阶段的劳动力计划，必须细化到工种及劳务来源地及承包形式。6）应考虑甲指分包的工期、工序和施工要求，以及土建、安装及各其他专业之间的工序搭接。7）所有分包商应向总承包商报送专业工程施工进度计划，并由总承包商负责协调和审批，并逐级报送至监理、项目组审批确定。8）应充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响、农忙、重大庆典和传统节日、重要政府会议等因素的影响。5.3.3编制工程进度计划说明书，工程进度计划说明书应包含以下内容：5.3.3.2工程进度计划安排的总工期。5.3.3.3总工期与合同工期和指令工期的比较，得出工期提前率。5.3.3.4各单位工程的工期、开工日期、竣工日期与合同约定的比较及分析。5.3.3.5资源：人（劳动力）、机、料（各项材料设备，甲供）。5.3.3.6工程进度计划的优点和存在的问题（制约因素）。5.3.3.7执行本计划的重点、难点及相对应的控制措施。5.3.4工程进度计划编制注意事项5.3.4.1理清关键线路和关键任务：一个项目的各个分部分项工程千头万绪，各工序之间的逻辑关系错综复杂，其中关键线路直接影响着进度总目标的能否按时实现，故编排进度计划时要对关键任务的工期进行重点控制。在进度计划中，施工图出图、施工许可证的取得、工程管理实施规划评审、总包单位确定、项目开工、主体封顶、样板房及售楼处装修完成、竣工验收备案等工作任务节点是具有里程碑意义的节点，故在进度计划的编排时需要重点安排。5.3.4.2关键线路工期的优化调整：按照分部分项工程的正常工期来编排进度计划，工期往往不能满足施工进度总目标的要求，故需要按照施工进度控制总目标来对进度计划的工期进行优化调整。如考虑有没有可提前进行的作业，有没有可同时进行的作业，能否再多投入一些人和机械数量，能否提高人和机械的效率，能否考虑标准外的施工顺序和方法等。5.3.4.3施工资源投入的优化调整：除充分考虑关键线路上的时间控制外，还应对非关键线路上的工作任务在自由时差范围内进行优化调整，确保劳动力、材料、施工机具设备等资源投入的均衡、合理、有序，尽量避免施工资源投入骤起骤落、忽高忽低的现象发生。5.3.4.4进度、质量、成本的综合平衡：一味压缩工期将造成工程费用的提高，各分部分项工程的合理工期得不到保证也将造成工程质量和安全文明施工管理的失控，并有可能造成设备、劳动力的“窝工”。因此，在编排进度计划时需要尽量在工期、质量和费用方面取得平衡，在满足进度、质量、费用控制目标基础上编排合理工期，合理安排各项工作任务的起止时间。5.3.4.5进度计划要符合实际、松紧适度：进度计划编排时要考虑本项目造价控制水平下所能吸引到的承包商的进度控制水平，同时还需要考虑复杂地质条件、建筑市场劳动力状况、雨季等气候条件、夏收、秋收、春节等因素的影响，故施工进度计划的编排要安排应适当、符合实际。5.3.4.6工序搭接紧凑合理，逻辑关系清晰：在工程施工过程中，各分部分项工程之间存在一定的逻辑联系，应通过合理编排，使各分部分项工程在总工期的约束下无缝搭接、穿插施工，确保总、分包单位各施工班组能够组织连续、均衡作业和流水施工，避免由于工序不能有效搭接以致大型设备的反复进出场、劳动力停工窝工现象的发生。5.4工程进度计划审批5.4.1工程进度计划编制完成后，由区域项目部组织评审，项目组根据评审意见修改后报工程部备案。5.4.2总承包施工进度计划的审批：总承包施工进度计划编制完成后报项目组，由项目组审核是否满足项目关键节点计划、总控计划、工程专项计划代建需求，审核并确定其他专业计划是否与总承包施工进度计划匹配。总承包施工进度计划经项目组审核通过后，经承包商项目经理签发，报监理公司、项目组备案，以作为项目施工阶段各项工作开展依据。5.4.3总承包施工进度计划需要根据项目的关键节点计划、总控计划、工程专项计划及代建需求的变化进行调整。5.5工程进度计划的实施5.5.1项目组组织总承包商、专业承包商、独立承包商按照工程进度计划施工；总承包商按照总承包施工进度计划组织施工；各专业承包商按照经项目组审批确认的专业工程施工进度计划组织施工。总承包商负责监督、协调自有工作界面和照管分包工作界面内的施工进度。5.5.2工程进度计划管理会议5.5.2.1工程进度计划检查会议（季、月、周）：每季度召开由区域项目部总经理、总承包商公司总经理、监理单位公司级领导参加的进度检查会。5.5.2.2每月召开由项目组项目经理、总承包商公司级领导、监理单位总监理工程师参加的月进度检查会。5.5.2.3每周召开由项目组项目经理、总承包商项目经理、监理单位总监参加的监理例会。监理例会包括进度协调议题，进度协调议题内容包括上周现场进度核对、下周重点现场工作安排、进度偏差原因分析、纠偏措施、重要施工方案进展、现场质量情况、样板进展、安全文明施工等情况安排责任单位进行通报，对存在的问题协调解决。5.5.2.4不定期召开专项工作会，重点解决项目推进中的难点问题。5.5.3工程进度计划管理日志、管理周报、管理月报5.5.3.1项目组专业工程师应在每日现场巡查后，把检查发现情况及时记入《工程管理日志》，。5.5.3.2项目组应每周召开工程进度计划例会，对上周计划完成情况进行检讨，同时安排本周的工作，将会议内容记入《项目工程管理周报》。5.5.3.3区域《项目工程管理月报》，上报工程部。5.5.3.4对总承包商、专业承包商在进度报告方面的管理要求。5.5.3.4.1总承包商应设立专人负责进度管理，施工全过程进度管理重点在协调各专业承包商的进度管理。5.5.3.4.2总承包商应编制《周施工进度报告》、《月度施工进度报告》，经项目经理审核后上报监理单位和甲方项目组；各专业承包商编制的《周施工进度报告》、《月度施工进度报告》应呈报总承包商，由总承包商审核汇总后上报监理单位和项目组。5.5.3.4.3《周施工进度报告》、《月度施工进度报告》的内容：（1）计划执行情况的综合描述。（2）实际施工进度。（3）分包单位、作业队、班组进度计划完成情况。（4）劳动力各工种人员数量，是否满足工程进度需要。（5）主要施工机械设备和车辆的型号、数量和台班，工作区段，工程进度情况，天气情况记录，诸如停工、事故等特别事项说明。（6）每日进场材料、物品或设备分类汇总台账，物资供应等是否满足工程需要。（7）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。（8）工期偏差的状况和导致偏差的原因分析及纠偏对策。5.5.4影像资料5.5.4.1计划管理系统中项目组主责的节点交付物为影像资料的，需按要求拍摄并及时上传事业部；5.5.4.2项目组每月应向工程部呈交一套工程进度照片，并在经确认的不同位置定期拍摄，每张照片都应标上相应的拍摄日期和简要文字说明。5.5.4.3其他项目需要的影像资料。5.5.5竣工验收、移交阶段项目组在竣工验收入住阶段要制定专项收尾、消项计划，组织好各项验收、物业交接、委托方接收工作，组织好零星收尾、整改工作，通过每日核对消项，确保进度计划按期完成；同时要及时总结项目在进度计划管理方面的经验、教训，更新、完善知识库。5.6工程进度计划的检查和纠偏5.6.1项目组应按照各专项计划编制月、周计划，及时沟通、协调各计划，确保计划按时完成；项目组按周、月组织项目周例会和项目月计划例会，核实、确认各项计划完成情况。5.6.2监理周例会要安排上周现场进度完成情况核对、下周现场工作安排、进度偏差原因分析、制定纠偏措施等内容，会议由监理形成会议纪要，作为进度协调的过程文件抄送项目组和各参会单位,监理应按月向项目组提交《监理工作月报》。5.6.3周计划、月计划完成时，项目组专业工程师与监理工程师共同确认总承包商、专业承包商计划完成情况，并做好记录（包括影像资料）；督促总承包商、专业承包商编制下一月计划、周计划。5.6.4项目组、监理单位定期对总承包商、专业承包商的施工组织、资源投入