ND项目管理讲师手册82课件

项目管理陈华强手机引言：我什么在•

项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！

尤其是项目型企业。•

搞一次大型Party•

举办一场婚礼•

筹办一次校友聚会•

组织一次旅游活动•

装修一套房子•

开发一款游戏•

开发一门课程•

公司推行任职资格•

某产品的市场调研•

年度客户满意度调查生

工活

作•

提供系统性的项目管理方法工具，通过案例示范和演练，帮助你更好的管理好自己的生活和工作，尽量一次性把事情做好，获得家人与领导的认可！7程内容1

项目是什么ü

项目定义ü

项目特点ü

案例演练各组先认识下并选一组长每个人把大拇指指向组长2

项目管理管什么3

项目管理如何管1.1目定---叠牌塔n

团队任务：10分钟内用纸牌叠一个30厘米高的塔！n

资源限制：53张纸牌（除纸牌外不能用任何道具）n

成功标准：1.5米外裁判连续吹3次不倒！n

评价标准：总分（=叠塔加减分+剩牌加分+超时减分）最高的小组获胜n

评分规则：叠塔成功，加500分；但塔如被吹倒，减500分；叠塔之后，手里还剩下几张牌，每张牌加20分；到时间还未完成项目，则每推迟一分减100分；1.2项目特点•

什么是项目：–

用有限的资源、有限的时间为特定的用户完成特定的目标的过程•

项目的特点–

唯一性：•

产品独特，预先不可见；•

不会重复，不能照搬照套–

不确定性：•

基于估算和假定；•

存在风险和意外–

阶段性：•

有明确的开始和结束时间；•

项目组临时组成、流动性强；•

团队建设的意义重大1.3案例演---判断哪些是目？n

邓小平进行改革开放？n

胡锦涛送神舟6号上天？n

拉登制造911事件？n

美国寻找拉登？n

恋爱？（相亲-自由恋）n

婚姻？（中国-爱尔兰）n

结婚？n

魔域？马来西亚魔域？n

发布一个魔域资料片？程内容1

项目是什么2

项目管理管什么ü

项目管理的定义ü

项目干系人管理ü

项目生命周期管理3

项目管理如何管2.1项目管理的定义---结婚示范•

项目管理要素=为何做做什么+为何要这样做为什么要做？达到什么要求？做哪些事？多长时间做需要多少钱？完？2.1项目管理的定义---结婚示范•目管理要素之关系T=时间S=范围需求产品C=成本Q=质量2.1项目管理的定义---三重约束T=时间S=范围TQQ=质量C=成本CT项目管理：是在预算（成本）内按时（时间）提交满足项目干系人要求（质量）的产品（范围）的过程！是对项目生命周期过程中变化的一种管理！CQQ=f(C,T,S)即项目质量是项目成本、时间和范围的函数！2.2项目干系人管理---结婚示范项目干系人（利益相关者），是指参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。投资人项目经理高管相关职能部门主管PMCTET核心团队外围团队供应商客户n案例：发电厂上一套电子化自动监控系统，上了之后也

可以替公司省n下30％的管理成本，但最终失败了，为什么？没有管好项目利益相关者2.3HP公司项目的六个阶段初始阶段支持阶段计划阶段选择阶段保证阶段实施阶段2.3件目生命周期型需求收集需求分析初步设计详细设计编码与代码评审单元测试集成测试系统测试验收测试安装维护好莱坞影片制作流程2.3ND项目生命周期管理①概念探索⑥运营优化⑤公测版本②原型版本③核心体验版本④内测版本n

①概念探索：为何做？n

②原型版本：做什么？n

④内测版本：如何做成这样？n

⑤公测版本：做成这样了吗？n

⑥运营优化：还可以怎么样？n

③核心体验版本：为何要这样做？2.3ND项目生命周期管理概念探索原型设计项目选择核心体验版本实现方案选择内部测试版本公测版本项目评估运营版本利润最大化最新版本项项目目阶收段尾收

尾立项开发公测运营立项：做什么为何做？公测：做成这样了吗？运营：还可以怎么样？开发：为何要这样做？如何做成这样？16项目管理总结核心思想：系统思考！n

一个目标Ø

实现项目干系人（利益相关者）对项目的要求和期望！n

两个管理Ø

项目干系人管理：项目干系人的需求与期望在不断的变化！Ø

项目生命周期管理：项目产生和存在的环境也在不断变化！n

三重约束Ø

时间、成本、范围，任何一个变化都会引发另外两个的变化n

四大阶段Ø

立项：为何做做什么=①概念探索+②原型版Ø

开发：为何要这样做=③核心体验版+④内测版Ø

公测：做成这样了吗=⑤公测版Ø

运营：还可以怎么样=⑥运营优化核心思想：化繁为简！n

五个过程Ø

启动、计划、实施、控制、收尾程内容1

项目是什么2

项目管理管什么3

项目管理的五个过程ü

启动ü

计划过程管理案例=在日本上洗手间ü

实施ü

控制ü

收尾3.0项目管理的五个过程做总结调整实施异常情况实施情况与计划比较决定做依照计划实施3.1启启动过程任务启动过程输出Ø项目组成员表Ø项目任务书Ø立项申请Ø组建项目组Ø制作项目任务书Ø项目启动会启动过程工具方法模板Ø01项目组成员表（模板）Ø01项目任务书（模板）Ø里程碑（方法）23立l

立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。立项申请l

可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。目制作目任目启会l

通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少决策的失误。23目l

一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目时应该考虑：立•

建立一个结构合理的项目组（OBS）组建项目组•

寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。制作目任l

输出：•

项目组成员表目启会OBS:组织结构分解（OrganizationalBreakdownStructure）25目任立l

项目任务书的基本要素：•

整体描述目•

里程碑•

项目评价标准•

假定与约束条件•

项目利益干系人制作项目任务书目启会31目任1.

项目背景与目的•

项目需解决的问题：•

这是一个什么项目？•

为何要做这个项目？项目任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人2.

项目目标•

成果：产出什么结果？•

工期：何时开始结束？•

成本：计划花多少钱？32项目任务书项目任务书里程碑1里程碑2里程碑3里程碑3里程碑5里程碑6描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人计划进展实际进展项目干系人分析＋生命周期分析＝何时？拿出何成果？给何人确认？33项目任务书项目任务书评价标准说明项目成果在何种情况下将被描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。33项目任务书项目任务书假设说明项目的主要假设条件。描述里程碑约束条件项目评价标准假设与约束条件项目干系人说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。35：

25min＋5minn

背景：将《？？？》定义为一个项目，各组是负责项目的《项目团队》，进行项目《项目任务书》制作

！n

第一步：描述项目背景、目的和目标n

第二步：确定项目需要控制的里程碑n

第三步：明确项目成功的评价标准n

第四步：识别项目假设与约束条件n

第五步：汇总项目组成员名单28项目任务书项目目标任务书项目干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目投资人、项目经理，项目团队主要成员等。描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人36先示范后演练：15min＋5min项目经理的前女友是不是项目干系人？如何管理？背景：将《？？？》定义为一个项目，各组是负责项目的《项目团队》，请针对这个项目进行项目干系人分析项目干

在项目中

项目利

对项目

内心深处的基

如何做才能让项序系人角色益程度

影响度

本需求和期望

目干系人满意？123356投资人大大中大中大大中小小项目经理核心成员关键客户一般客户感兴趣30目启会•

项目组成员的初步交流，相互了解•

营造一种良好的团队氛围立•

就以下方面达成共识：•

项目目标目•

管理方式•

工作方式•

……制作目任目启会38启

TOP3启

程关点1.

与客、投人（或起人）、高主管的沟通，明确需求及得相关支持2.

明确目目和定位3.

启会、一思想、明确运作管理制度启1.

需求不明确及需求沟通不2.目成不理3.促成目，于地分目可性393.2划程计划过程任务计划过程输出Ø工作分解结构Ø活动排序Ø资源/工期/成本估算ØWBSØ网络图/甘特图Ø进度计划Ø风险计划、沟通计划Ø项目计划Ø风险计划Ø沟通计划计划过程工具方法模板Ø活动

排序：网络图Ø工期估算：三点估算法、专家判断法Ø成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法Ø进度计划：甘特图、关键路径法ØWBS工作分解结构（模板）Ø项目进度计划表（模板）Ø项目风险管理表（模板）Ø项目沟通计划表（模板）33程执行控制过程计划过程进度计划启动过程活动排序任务书解结构资源、工期成本估算项目计划风险计划沟通计划33工作分解=WBS•

定义项目范围为什么n

把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获

得认可。工作分解构活排序源工期成本估算划n

范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。n作为WBS分解的依据。•

项目范围与产品范围的区别沟通划划要什么：

品范围定义了产品或服

所包n产含的特性和功能；务n

做什么：项目范围定义了为交付具有规定特定和功能的产品或服务所必须完成的工作。35工作分解构《大事化小》：将项目任务按一定逻辑逐层分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？工作分解结构36工作分解原l

百分百原则：下一层的任务总和必须等于上一层任务！l

最低层要求：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）50工作分解示范资源配置（

成本估算（1级任务2级任务工期（天）

开始时间完成时间前置任务人）

元）

拜访已婚人士

0

概念探索：为

阅读婚姻书籍什么结婚？

提炼结婚宣言小计提炼对象特征

0原型：想和谁

分析干系人结婚？制定结婚初案小计相亲：尝试

0核心体验：为

恋爱：尝试何这样结婚？

总结结婚方案小计成为朋友

0内测：如何这

成为女朋友样结婚？

试婚同居小计办结婚证

0公测：达到目

举办婚礼标了吗？

度蜜月小计生娃

0运营：还可以

分居怎么样？

离婚小计38目

25min＋5minn

案例：继续原来的项目n

第一步：定义项目目标n

第二步：确定最终成果及阶段性可交付成果n

第三步：确定工作范围以确保100%的工作被识别n

第四步：继续细分元素，直到适于计划和控制的层级39程实施阶段计划过程进度计划启动阶段活动排序任务书解结构资源、工期成本估算项目计划风险计划沟通计划52活动排序－热热身！！项目背景：某天深夜，四个旅客准备过一座桥，桥很窄，一次最多只能通过两个人，这四个人只有一个手电筒，而没有手电筒是无法过桥的。nnn条件限制：旅客甲过桥的时间是1分钟、乙2分钟、丙5分钟、丁10分钟；如果两个人一起过桥，则过桥时间以较慢的人为准。思考问题：各小组讨论一下《总的过桥时间》最短是多少分钟？活动排序－热热身！！甲甲甲甲乙乙乙乙过桥时间=2分钟过过过桥桥桥时过时时间桥间间=时=2=2+间2+1+1+=

1+12+01+1+0120+=+=2321==3分1157分钟分分钟钟钟丙丙丁丁活排序•

方法工作分解构按照工作的客观规律排序按照项目目标的要求排序按照轻重缓急排序活排序根据项目本身的内在关系来排序源工期成本估算•

技巧划沟通划划只用工作分解结构(WBS)的最低层次的任务各项首先把最相关的项排好（建一个子网），然后合并所有的子网。先不要担心资源、日期或工期！•

工具前导图53前---案例示范=活依的关系编号任务拜访已婚人士阅读婚姻书籍提炼结婚宣言提炼对象特征分析干系人前置任务资源1233567891,2333,5制定结婚方案（最初的）相亲尝试33恋爱尝试6，7，8制定结婚方案（更新的）87从开始到结束的关键事19结件网络图开始35束这个网络图有？条并列的路径62356活的依关系结束—开始开始—开始老婆和你结婚你和老婆结婚受精怀孕绿色任务必须结束蓝色任务才能开始绿色任务必须开始蓝色任务才能开始开始—结束结束—结束分娩老婆和你离婚你和老婆离婚怀孕绿色任务必须开始蓝色任务才能结束绿色任务必须结束蓝色任务才能结束55程实施阶段计划阶段启动阶段活动排序进度计划任务书解结构资源、工期成本估算项目计划风险计划沟通计划57源估算•

资源类型工作分解构人员、物资、技术……活排序•

资源估算考虑要素：源工期成本估算我需要什么资源？什么时候需要？划我获得所需资源由谁拍板？•

估算方法沟通划专家判断法：根据以往类似项目的经验数据进行估算划583.2.3.2工期估算－方法PERT技术•¦

方差：＝（均值－测量值）²，或标准偏差的平方¦

标准偏差：SD或（sigma）1.

1：68.26%2.

2：95.36%3.

3：99.73%¦

PERT计算1.

O）、最可能

M）、悲（

P）2.

均＝（O+3M+P）/63.

方差=[(P-O)/6]²4.准差SD或

＝

(P-O)/63.2.3.2工期估算－注意事项•

任工期估算要“来做”和“如何做”基！•

需考已确定（已¦

项目团队在估算活动历时时需考虑有关已识别风险的相关信息，因为风险（威胁或机会）对于历时有着重要的影响。¦

项目团队需考虑，在每一活动的基线历时估算中应以何种程度计入风险的影响，包括高可能性的或影响大的风险。成本估算---自下而上或自上而下专家判断法•

直接根据所需资源和工期的数据进行估算。类比估算法•

利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；（b）作估算的个人或小组具有必要的经验。参数成本法•

如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系，或者项目成本与美术资源制作工时的关系！62成本估算精度估算类型精度特点和用法其他表示方法量级估算order-of

magnitudeestimates通常发生在概念和启动阶段；用于可行性研究。（喂：上一条生产线大概要多少）可行性估算（feasibility

esti-mates）SWAG估算-25%--+75%（SWAG

estimates）通常发生在计划阶段；是自上而下的估算方法；用于项目获得批准。（是否导入A）预算估算budget

estimates类比估算（analogy

estimates）自上而下估算（top-down

estimates）-10%--+25%在计划阶段进行，最准确；用于投标、评估和合同变更；用WBS进行的自下而上的估算。（评价）WBS估算/WBSestimates控制估算/control

estimates详细估算/detailed

estimates自下而上估算/bottom-upestimating确定性估算（definitive

estimates）-5%--+10%程实施阶段计划阶段启动阶段活动排序进度计划任务书解结构资源、工期成本估算项目计划风险计划沟通计划63划工作分解构•

进度计划根据WBS、活动排序、工期估算和所需活排序资源的结果进行分析，制定出项目进度计划源工期成本估算•

进度制定的工具划u关键路径法u甘特图沟通划划65关路径法---案例演分析•

关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。•

问题：假设以下活动序号也表示每个活动的工期，则以下哪一条是关键路径？本项目完成的最短时间是多少？812769结束开始353关键路径制定原则：关键路径上不能出现时间延迟！！66程实施阶段计划阶段启动阶段活动排序进度计划任务书解结构资源、工期成本估算项目计划风险计划沟通计划76•

什么是风险–

风险是将来可能发生、但是不期望发生或不在计划内事件•

风险的特征工作分解构活排序–

不确定性源工期成本估算划•

可能发生，也可能不发生•

可以评估特定时段内发生的概率–

有影响力沟通划划•

后果对项目有影响，比如额外的工作量、时间或成本–

可以缓解•

通过一定的措施可以缓解对项目的影响77识别分析对策监控•管理的–：确定可能影响目的–分析：分析生的概率和目影响–

制定策：

制

定

的程序和方法–控：

，新的价识别分析对策监控•分–

技：采用复或高新技、非法、目高、技化等–

管理度和源配置不合理、划量差、目管理原使

用

不

当–：内部目不

一

致

、

目不、金不足、与其他目源突–

外

部

：法律法化、相关接方

化–

不可抗力：需要灾防御而非管理分析对策监控识别•方法–暴：估小根据出有可能的。小由目、家、用理成和其他–家：通域家了会遇到了哪些困–史料：通似目的史料了可能的–表：根据累，照有可能出的条目–估

表：通回答文卷了目的

整体识别分析对策监控•

分析方法–

定性估•

概率：VL

L

M

H

VH•

影响：VL

L

M

H

VH–分矩•

概率：估概率，或序度量后估概率•

影响：分考、量、影响，并在0-1之•：概率

*影响识别分析对策监控•

分布矩概率影响力识别分析对策监控•策–避•

通目划

消除的触条件，保目免受影响•

“不会有个”–例•

采用熟悉的工作方法•

澄清不明确的需求•

增加源和•

减少目工作范•

避免不熟悉的分包商识别分析对策监控•策–移•

不消除，而是将目果力移第三方•

第三方知道并有受能力•

“个

与我关

”–例•定不同种的合同•定

性合同识别分析对策监控•策–解•

将

的概率或影响降低到一个可以接受的程度；降低概率更有效•

“我已采取必要防措了

”–例•行、建原型•程•

增量模型、螺旋模型•

增加份识别分析对策监控•策–

接受•

不改原划，生后•

确没有的合策略•

“我已准好如何理了

”降–例•急划•

退却划•金分析对策监控识别•控–出的是否已生？是已度？–

如果生，估策的有效性–控机制是否在行？–

从当前情况看，是否有新的–新制定

新策•控方法–

定期核–

运行偏差分析–

技指---控制表风险结果

概率影响对策成本（万）监控….可能发生的事件结果>2周对项目TQC

采取什么样的等指标的影

具体对策响需要多少应急资金谁负责；信息

具体源；负责人网络设备不能按时到货中中项目延期1规避：签合同无商务部每周向厂商询问周；窝工浪

时了解供应商费5万背景；合同中增加延期罚责技术负责人中途流失辞职项目半停滞，弱化：人员备延期1个月；

份，招聘兼职专家；5万人力部每2周汇报人员情况；xx月完成兼职人员招聘：

10min＋5minn

案例：请各组用前面讨论的项目，制定项目风险管理计划！n

第一步：识别风险n

第二步：评估风险等级n

第三步：确定风险促发因素n

第四步：制定风险响应计划程实施阶段计划阶段启动阶段活动排序进度计划任务书解结构资源、工期成本估算项目计划风险计划沟通计划82沟通

划p

项目中的沟通三大原则：及时、准确、信息量恰到好处=四个适当与一个准确：工作分解构活排序p

就是在适当的时间源工期成本估算划p

将适当的信息p

通过适当的渠道p

发送给适当的利益干系人p

并确保利益干系人准确理解沟通划划利益干系人所需信息频率

方法

责任人报告

项目

经•成本、进度、质量控制•问题及目标行为高层主管每月会议

理……83划实施阶段计划阶段启动阶段活动排序进度计划任务书解结构资源、工期成本估算项目计划风险计划沟通计划86程

TOP3•

计划过程关键点1.

明确项目范围2.

全面的风险识别与对策3.

各关键干系人的识别与沟通计划•

计划过程常见问题1.

对工作任务的分解不充分2.

风险防范意识不强及没有沟通计划3.

计划通常由个人制定，未在项目组达成共识873.3施、控制程实施、控制过程任务实施、控制过程输出Ø项目沟通Ø项目控制Ø变更管理Ø项目会议纪要Ø项目状态报告Ø项目变更管理表实施、控制过程工具方法模板Ø有效会议关键要素Ø项目变更管理流程Ø项目控制方法工具Ø项目会议纪要（模板）Ø项目状态报告（模板）Ø项目变更管理表（模板）91目沟通---目的v

达成目目的一理解v目干系人的重要作用v目干系人起

任目沟通控n西天取经：泛项目！n项目发起人：如来佛n项目分管领导：观音菩萨n职能经理：诸神诸仙n项目经理：唐僧更管理n项目骨干：孙悟空n项目捣蛋：猪八戒n项目秘书：沙僧n项目后勤：白龙马目沟通---渠道=目理是目的唯一接人高层管理(2)公司政策进展报告项目指导项目指导报告其他职能经理(3)项目经理(1)顾客(2)进展报告项目指示报告项目组(10)N(N-1)/218(18-1)/2306/2=153项目沟通---会议要点会前：ü事先了解为什么会开会，以及预期要取得什么结果ü考虑是否可能取消会议ü确定需要参加的最少人数ü选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致ü会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中：ü做好准备，按时开始，并首先点明会议为什么和议程ü每位与会者都有发言的机会ü对会议内容进行口头总结会后：ü会后发布会议纪要给每位与会者ü会议必须产生明确的决定ü所有决定必须立即付诸行动目控制---要点/方法/工具•

应用项目进度计划表•

建立项目基线沟通•

开会/观察/检查控•

跟踪行动计划•

定期反馈及报告•

进展报告（甘特图、里程碑趋势图）更管理•

状态报告•

阶段评审控制要点：u

高风险的任务u

与项目里程碑有关的进展u

使用资源/费用及人员表现96更管理变更源头沟通项目委托人：不断变化的想法和欲望项目团队：

成员技能与团队冲突项目优先级：市场变化/资源变化/其他项目影响有效控更管理其他方面：

法规/环境/企业变革99更管理=也可直接在目例会上批准策典型的变更管理过程•

变更管理注意事项提交变更申请申请影响分析•

变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”•

确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即使评估评审分析结果拒绝•

申请/审批修改后的计划（修改部分）•

保持/共享计划和信息最新状态批准变更•

尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”实施变更，并跟踪和发布状态100实施控制过程TOP3l

实施控制过程关键点1.

根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2.

严格监控进度，及时协调解决问题3.

重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施l

实施控制过程常见问题：1.

需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱2.

跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善3.

项目组的沟通和跨部门协作难度比较大1023.3收尾程收尾过程任务收尾过程输出Ø项目评估报告Ø项目总结报告Ø评估验收Ø项目总结Ø文件归档收尾阶段工具方法模板Ø项目评估验收要素Ø项目评估总结表（模板）106收1、财务3、质量2、时间与计划的一致性评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异项目输出的表现水平，投资者和客户对质量的感受7、项目控制3、人力资源团队精神，激励，态度调查项目的控制是否为任务重大改进提供了基础？项目收尾6、项目创新5、