母子公司管理制度终稿

年4月19日母子公司管理制度终稿文档仅供参考西安北方XX机械集团股份有限公司母子公司管理制度YY管理咨询公司二零零三年十二月

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 16\h3第二章 母子公司管理的组织保障 17\h3第三章 母子公司管理的管理控制系统 18\h8第四章 外派董事监事、子公司经营者激励机制 19\h14

总则为科学合理地界定母子公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。没有特殊说明，本制度中的子公司指西安XX机械集团股份有限公司的控股子公司，参股公司参照本制度中的有关规定执行。建立科学、有效、完善的母子公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。母子公司管理的组织保障包括母公司法人治理结构、母公司综合职能部门、外派董事监事和委派会计主管等方面。母子公司管理的管理控制系统包括战略管理、审计管理、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和经营计划及预算控制等方面。母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度、与子公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子公司效益适度挂钩的激励机制。在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。管理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，经过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策经过子公司董事会形成。母子公司管理的组织保障组织保障是保证母子公司管理有效运行的前提。母子公司管理的组织保障包括母公司法人治理结构、公司高层主管副总经理、综合职能管理部门、外派董事监事和委派会计主管等方面。母公司法人治理结构层面决定事项（由母公司董事会或企业管理委员会履行）：子公司战略发展规划；子公司管理的体制；子公司年度经营计划与预算；决定外派董事、监事和子公司总经理、财务负责人。母公司高层主管副总经理层面负责：根据母公司整体部署领导子公司的日常管理工作；协调母公司综合职能管理部门之间涉及子公司管理的相关工作；协调处理母公司为子公司生产、运营提供相关保障、服务方面的事项。综合职能管理部门——资产经营部：组织拟定并实施子公司改制方案；负责涉及子公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；组织拟定子公司资产经营责任制方案，并对完成情况组织考核；负责公司外派董事、外派监事的日常管理工作；负责子公司的股权管理工作，指导、监督、检查子公司职工持股的管理工作，包括转让、回购、配股等相关事宜；负责子公司民品市场研究与民品（新）项当前期开发；负责民品投资项目的分析论证；民品投资项目立项后的组织实施，民品投资项目竣工验收及后期评估工作的组织协调；子公司统计工作（汇总后报企业管理部）；负责完成母公司交办的其它有关子公司的工作。综合职能管理部门——办公室：有关子公司事项的上传下达；母公司领导或会议决定涉及子公司事项的督办；涉及子公司的专项调研、分析报告；参与子公司资产经营责任书的制定；负责完成母公司交办的其它有关子公司的工作。综合职能管理部门——企业管理部:制定子公司整体中长期战略发展规划，拟定子公司（个体）中长期战略发展规划；拟定子公司年度经营计划，参与子公司资产经营责任书的制定；配合资产经营部进行民品投资项目的综合经济分析、论证工作，对民品投资项目的立项进行审查；子公司基本建设、技术改造项目的立项审核，对子公司在建工程和技术改造项目实施进行监督；监督子公司投资项目的竣工验收和后期评估工作；统筹、组织、协调全公司（包括子公司）企业文化建设；负责完成母公司交办的其它有关子公司的工作。综合职能管理部门——人力资源部：协同资产经营部、财务会计部拟定子公司经营者人选（总经理、财务负责人）的建议方案；协同资产经营部拟定代表母公司出任子公司董事、监事人选的建议方案，并下达聘任书；拟定子公司经营者和母公司派驻子公司人员的薪酬、考核制度；拟定子公司工资总额，并监督执行；参与子公司资产经营责任书的制定；负责完成母公司交办的其它有关子公司的工作。综合职能管理部门——财务会计部：核算子公司与母公司的往来业务；拟定或审核子公司财务预算；向子公司派驻财务负责人，负责委派会计主管及其业务的日常管理；审核子公司资金计划；经过结算中心，对子公司资金收支进行服务、监控；对母公司审计子公司的相关工作提供业务支持；参与子公司资产经营责任书的制定；负责完成母公司交办的其它有关子公司的工作。综合职能管理部门——审计监察部组织对子公司的定期或不定期的审计；组织对子公司经营者或者其它关键部门负责人的经济责任审计；子公司专项审计；当母公司决定对子公司进行外部审计时，提供必要的配合；参与子公司资产经营责任书的制定；负责完成母公司交办的其它有关子公司的工作。外派子公司的董事职责：参与决定子公司的经营计划和投资方案；参与制定子公司的年度财务预算方案；参与制定子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；参与制定子公司增加或者减少注册资本的方案；参与决定公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定；参与制定子公司内部管理机构的设置方案；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向母公司汇报子公司重大经营决策情况；参与对民品新项目的开发，并提出建议；负责完成交办的其它有关子公司的工作。外派子公司的监事职责：参与监督检查子公司财务状况；负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向母公司汇报子公司重大经营决策情况；参与对民品新项目的开发，并提出建议；负责完成交办的其它有关子公司的工作。外派董事要则（外派监事参照执行）：外派董事对母公司总经理直接负责和汇报（董事的日常工作由资产经营部负责，当董事承担资产经营部的其它工作时，对资产经营部部长负责）；外派董事应当遵守法律、法规和公司章程的规定，忠实履行职责，维护公司利益。当其自身的利益与公司和股东的利益相冲突时，应当以公司和股东的最大利益为行为准则；当所在子公司出现重大问题，危及到子公司生存发展和母公司权益时，必须及时向母公司做特别汇报和请示；对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在母公司内部形成统一意见后方可表态；任职纪律：未经授权不得在会外泄漏任何不利于母公司及所在子公司的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等；外派董事经常到所在子公司调查了解经营管理状况，每3个月做一次简要书面报告，每半年做一次书面详细报告，每年做一次书面述职报告；外派董事的离职与免职由母公司总经理提议，子公司股东会讨论决定；外派董事提出辞职或者任期届满，其对公司负有的义务在其辞职报告尚未生效或者生效后的合理期间内，以及任期结束后的合理期间内并不当然解除，其对公司商业秘密保密的义务在其任职结束后依然有效，直到该秘密成为公开信息。其它义务的持续期间应当根据公平的原则决定；任职尚未结束的外派董事，如有擅自离职的情况，应对因其擅自离职使公司造成的损失承担法律责任，赔偿经济损失；母子公司管理的管理控制系统经营计划、预算控制对子公司经营计划的管理根据《西安北方XX机械集团股份有限公司经营计划管理办法》执行。对子公司预算管理根据《西安北方XX机械集团股份有限公司责任预算制度》执行。人事控制按照《西安北方XX机械集团股份有限公司主要权限划分》执行。财务控制母公司对子公司财务控制包括财务管理体系、资金收支、成本费用、应收帐款等方面。子公司执行母公司统一的财务会计制度。母公司设立结算中心，统一办理子公司的资金收支，实时监控资金收支。成本费用管理。母公司决定子公司的目标成本与费用指标，并列入考核。应收帐款的考核。加强对子公司应收帐款的管理，减少资金占用，提高资金运用效率。母公司对子公司实行会计主管（财务负责人，简称委派会计主管）委派制。委派会计主管由母公司委派、代表母公司对子公司财务工作提供服务和实施监督。委派会计主管的编制、人事、工资关系在母公司财务部门。接受子公司和母公司财务部门的双重考核（子公司对委派会计主管的考核重点在服务，母公司财务部门对委派会计主管的考核重点在履行监督职责方面）。委派会计主管的业务及日常管理工作由母公司财务部门负责。母公司对委派会计主管实行定期轮岗制度。原则上委派会计主管在一个子公司从事财务工作的期限为一个会计年度，而且离开该子公司后三年内不得再担任该子公司的委派会计主管。委派会计主管执行定期述职和重大事项报告制度。信息控制为加强对子公司的管理，保证公司经营决策的落实，进一步提高子公司经营者的领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，决定在子公司经营者中实施定期述职制度。定期述职是母公司管理层以会议形式对相关子公司经营者在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其它沟通形式互相补充。述职人员范围：各子公司的总经理、财务负责人和母公司外派的董事、监事。母公司企业管理委员会认为需要时可扩大述职人员范围。述职对象为母公司总经理办公会。述职基本流程：各述职人员提交述职报告→总经理审核述职报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的反馈执行→下一次述职（包括上一次意见的执行反馈情况）。会前准备：母公司办公室应在会前收集与述职人员有关的信息，述职人员应提前两天递交述职报告。述职审议的程序：总经理宣布述职会议的目的和会议原则；述职人述职；总经理办公会评议与讨论；述职人进一步陈述；形成评议意见。述职报告的内容：对上期述职意见执行情况的汇报;根据岗位职责要求和计划目标，在对职责履行情况做定性与定量比较的基础上进行自我评估，分析成功因素、不足之处及改进方向。述职审议的依据：公司发展战略，年度经营计划与预算，述职期间公司的经营状况，各述职人员的职责等。述职时间的规定：子公司述职人员的述职时间为述职期满后下一季度第一个月内，具体时间应由述职人员和母公司总经理约定。由母公司办公室组织筹备。述职会议的参与人员：述职对象：母公司总经理办公会全体人员；母公司相关职能部门负责人；述职人员；会议记录人员。述职档案管理：述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议由资产经营部和人力资源部负责保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。建立重大事项报告制度。如涉及以下情形，子公司总经理及外派子公司的董事、监事应及时向母公司相关领导、资产经营部等相关部门报告。可能对子公司的生产、经营、管理工作产生现实或潜在的重大影响；可能对母公司在子公司的权益产生现实或潜在的重大影响。审批权限控制子公司的审批权限按照公司法、本公司章程和母公司《西安北方XX机械集团股份有限公司主要权限划分》执行。需母公司决定的子公司重大经营决策事项（必要时，履行相应的法律手续）:子公司章程的修订与修改；子公司资产经营责任目标的制订；财务预算、决算方案的决定；资产处理、投资决策；子公司国有产权或股权的变动、转让、划拨；子公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、承包、托管等；子公司管理体制改革；开设孙公司；贷款、借款、担保、抵押事项；利润分配方案和弥补亏损方案。需报母公司审批的事项：中长期发展规划；投资项目、技改或基建项目、大修理项目的决策；主要产品结构调整；重大合同；工资总额。审计监督对子公司的审计监督包括内部审计和外部审计两类。内部审计是由母公司审计监察部代表母公司行使内部审计监督的职责；外部审计指由母公司聘请专业会计师事务所对子公司进行审计，母公司企业管理部负责联系、落实等相关事宜，审计监察部提供业务协助。对子公司的内部审计和外部审计，母公司财务会计部应提供业务支持。审计内容：财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算；财务收支及其有关的经济活动；经济效益；内部控制制度；经济责任；承包经营或委托承包经营决算；投资、技改、技措、大修理等项目概（预）算、决算；执行母公司统一财务会计制度情况；国家财经法规和单位规章制度的执行情况。（例行）审计程序：内部审计根据上级部署和各单位的具体情况，审计监察部拟订审计计划，经领导批准后实施；实施审计前，应当先通知被审计单位，特殊情况下也能够不下发审计通知单，电话通知后直接进点；审计人员进点审计时，检查被审计单位的会计凭证、帐簿、报表、业务档案以及其它与财务收支有关的资料和资产，被审计单位必须如实提供，不得拒绝；审计人员进点审计时，在正常的工作时间内能够根据需要就审计事项的问题向有关单位和个人进行调查及取证（如函证、外调），有关单位和个人应当支持和协助，如实向审计人员反映情况，提供有关证明材料；审计人员发现问题，可随时向有关单位和人员提出改进建议。审计终结，审计执行人应提出审计报告，征求审计对象的意见，并报批。经批准的审计意见和审计决定，送达被审计单位后，被审计单位必须予以执行；内审部门有权对主要项目进行后续审计，检查采纳审计意见和执行审计决定的情况；被审计单位对审计意见书和审计决定如有异议，能够及时提出。经济责任审计：各子公司法定代表人或总经理、财务负责人任期终结，按干部管理权限，由母公司人力资源部提出《经济责任审计通知书本》，并经资产经营部会签；被审计子公司在接到《经济责任审计通知书》后，按规定要求准备好有关材料，包括：经母公司批准的国有资产增值保值责任书；离任人的任职报告；任期内经济指标完成情况资料；任期内各审计机构做出的审计报告和有关部门做出的调查报告；任期内重大经营管理计划、决策；各种财产盘点表等；审计结束后，审计执行人应提出《经济责任审计报告》，对被审计人的工作业绩、经济责任和审计通知中规定的其它内容做出客观公正的评价；审计报告应请被审计人核对审计事实，并签署对审计报告的意见；《经济责任审计报告》应报送母公司总经理，并抄送人力资源部、资产经营部等；如被审计人对《经济责任审计报告》有异议，可在接到审计报告后十五日内，向母公司总经理提出申诉，由母公司领导决定是否请上一级审计部门复审或聘请外部会计师事务所复审或驳回申诉；《经济责任审计报告》是考核干部的重要依据，由审计部门作为审计档案归档；进行经济责任审计，需充分占有资料和深入调查研究，有关部门和单位应密切配合，各内审机构也要在自身工作中注意整理和积累有关资料。战略管理战略管理的总体原则是，母公司对战略管理采取集权式管理，即战略制定权均集中于母公司，子公司只有战略建议权。母公司负责战略的制定、战略实施监督、战略实施效果评估，子公司负责战略实施。母公司董事会和企业管理委员会负责组织制定子公司的发展战略，包括战略方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督和战略效果评估等。子公司战略相对于母公司而言，是集团战略的子战略即业务战略。在制定子公司战略时，必须以母公司发展战略为依据，确定相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等。战略制定。集团战略具体由母公司企业管理部负责制定，或者委托专业咨询机构制定。母公司董事会定期（半年或一年）对集团战略实施效果进行评估。外派董事监事、子公司经营者激励机制外派董事、监事外派董事、监事的薪酬结构包括岗位工资、月度绩效工资、年度绩效工资和分红权等。月度绩效考核与岗位工作目标、工作职责挂钩，根据考核结果发放月度绩效工资，年度绩效工资与母公司的年度效益挂钩。对外派董事、监事采取分红权激励方式。即从所任子公司的年度可分配利润中按一定比例计提奖金。具体算法：某外派董事监事（某人在某一子公司只能担任董事或监事中二者取其一）所担任董事监事的子公司的可分配利润，乘以一定分红比例，即为年度可分红奖励额。年度可分红奖励额分为两部分，其中50％在下一年度一月份如数发放；余下的50％作挂帐处理，待董事、监事任期结束时集中结算。董事、监事任期结束，合并计算其任期内所任职各子公司的各年度可分配利润合计，计算任期内可计提分红奖励额，减去已发部分，如有余额，则余额全部一次性发放；如余额为0或为负数，则不必返还。子