降低企业生产成本与消除浪费控制培训资料演示文稿

降低企业生产成本与消除浪费控制培训资料演示文稿目前一页\总数八十七页\编于十点优选降低企业生产成本与消除浪费控制培训资料目前二页\总数八十七页\编于十点

课程大纲三、从现场作业过程分析成本四、制造成本管理控制二、降低成本从清除浪费根源开始

一、成本的概念五、产品质量成本控制七、成本管理与个人利益的实现

六、通过工厂的现场改善来清除浪费

目前三页\总数八十七页\编于十点第一讲成本的概念--------

目前四页\总数八十七页\编于十点成本概念——产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值W=C+V+M产品价值W

生产过程中消耗的生产资料的转移价值

C以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分V以税金和利润的形式上缴或企业留利M活劳动新创造的价值产品成本产品价格产品价值的货币表现目前五页\总数八十七页\编于十点生产成本构成可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：八种浪费目前六页\总数八十七页\编于十点增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！关注制造全过程，消除一切浪费与低效率！

内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。

订单处理采购下单供应商备料来料检验存储搬运加工一检验返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期加工二加工三顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!目前七页\总数八十七页\编于十点1、寻找生产成本因素(浪费和低效率)①从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。输入活动A活动B活动C输出痛则不通！通则不痛！——流程分析是寻找问题的最佳途径！举例②从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。(浪费与低效率)人、机、料、法目前八页\总数八十七页\编于十点

A、人员

(Man)

1)是否遵循作业标准？2)是否有明显的作业过失？

3)工作能力是否充分发挥？4)是否适合于该工作？

5)有足够经验吗？6)还需要哪些培训？

7)责任心怎样？8)有解决问题意识吗？

9)人际关系怎样？10)工作热情是否高？

B、设备

(Machine)1)设备能力足够吗？2)运行效率是否正常？

3)能按工艺要求加工吗？4)工作准确度如何？

5)是否经常出故障？6)保养情况如何？

7)是否正确润滑了？

8)噪音如何？会影响生产吗？

9)设备布置正确吗？10)设备数量够吗？

分析生产浪费和低效率的方法目前九页\总数八十七页\编于十点

C、材料

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？

3)标识标牌是否正确？4)有杂质吗？会影响加工吗？

5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？

7)材料运输有差错吗？8)是否对加工要求过高？

9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D、方法

(Methode)

1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？

3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？

5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？

7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？

9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？分析工厂浪费和低效率的方法目前十页\总数八十七页\编于十点2、分析浪费原因及改善对策

使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？问题瓶颈主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①确定需要分析的问题；②确定原因的主要类别。③头脑风暴找详细原因；④删除无用因素；⑤讨论剩余的原因并明确哪一个最重要；⑥研究最重要的因素；⑦消除、减少或控制这些因素。目前十一页\总数八十七页\编于十点3、头脑风暴法分析提高成本因素原因

依据工厂的现实情况，采用头脑风暴法，各舒己见，提出浪费和改进的办法与对策。举例目前十二页\总数八十七页\编于十点4、使用5W2H分析提高成本因素区分5W2H问为什么？能否改善改善对策对象what什么问题？为什么会这样？到底是什么情况？目的why为什么这样做？能否有别的目的究竟是什么目的？场所where在什么地方发生了问题？可以在别的地方干吗？应该在哪里干？顺序when在什么时候发生了问题？能否在别的时间干吗？应该在什么时候干？人who为什么会发生在他这里？能否由别人来干？应该谁来干？方法how现在用的是什么办法？有其它办法吗？应该用什么方法较好？经费Howmuch这样做要花多少钱？有更经济的办法吗？最经济的方法是什么？讨论互动：针对目前车间现状，您最难解决的问题在什么？目前十三页\总数八十七页\编于十点第二讲降低成本从清除浪费根源开始目前十四页\总数八十七页\编于十点现场5S标准化消除浪费改善竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升

动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等

七大浪费

动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等

整理、整顿、清扫、清洁、素养等目前十五页\总数八十七页\编于十点何谓浪费?

用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。目前十六页\总数八十七页\编于十点浪费的种类1.制造过多的浪费

2.等待的浪费

3.搬运的浪费

4.加工的浪费

5.库存的浪费

6.动作的浪费

7.制作不良的浪费七大浪费目前十七页\总数八十七页\编于十点工厂常见的生产线现场废次半成品UCLXLCLSPCChart3/22/93UCLXLCLXXXXXXXX成品XXXXXXXX???#$*&!!!废料目前十八页\总数八十七页\编于十点七大浪费1.制造过多的浪费无法保证可卖出的产品做了太多表现形式：物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力是浪费的源头目前十九页\总数八十七页\编于十点1.制造过多的浪费七大浪费制造过多是一种浪费的原因：只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费？目前二十页\总数八十七页\编于十点原因：人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误对策：顾客为中心的弹性生产系统单件流动—一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产注意：生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员1.制造过多的浪费目前二十一页\总数八十七页\编于十点七大浪费2.等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业目前二十二页\总数八十七页\编于十点2.等待的浪费原因：注意：对策：生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减目前二十三页\总数八十七页\编于十点七大浪费3.搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等目前二十四页\总数八十七页\编于十点3.搬运的浪费原因：对策：注意：生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装目前二十五页\总数八十七页\编于十点七大浪费4.加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现形式：在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作原本不必要的工程或作业被当成必要目前二十六页\总数八十七页\编于十点4.加工上的浪费原因：对策：注意：工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善目前二十七页\总数八十七页\编于十点七大浪费5.库存的浪费不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存表现形式：不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品库存是万恶的根源目前二十八页\总数八十七页\编于十点5.库存的浪费七大浪费过多的库存会造成的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费目前二十九页\总数八十七页\编于十点5.库存的浪费七大浪费过多的库存会隐藏的问题点:没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料“怕出问题”的心态目前三十页\总数八十七页\编于十点原因：对策：注意：5.库存的浪费视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存目前三十一页\总数八十七页\编于十点七大浪费6.动作的浪费额外动作的浪费表现形式：工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作目前三十二页\总数八十七页\编于十点6.动作的浪费原因：对策：注意：作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练补助动作的消除运用四大经济原则作业标准目前三十三页\总数八十七页\编于十点七大浪费7.做出不良的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等目前三十四页\总数八十七页\编于十点7.做出不良的浪费原因：对策：注意：标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”能回收重做的不良能修理的不良误判的不良目前三十五页\总数八十七页\编于十点持有的心态:到处都存在浪费;肯定会有更好的方法如何发现浪费:1.运用点检表方式2.运用5Why原则3.“三现五原则”针对现场浪费------现场改善手法目前三十六页\总数八十七页\编于十点

现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准

制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。找出浪费针对现场浪费------现场改善手法目前三十七页\总数八十七页\编于十点针对现场浪费------现场改善手法5W1H工作方法1W-----WHAT,任务的目标是什么2W-----WHY,任务的目的是什么3W-----WHEN,任务的时间要求怎样 4W-----WHO,任务的参与人员有谁5W-----WHERE,任务执行的地点1H-----HOW,我清楚如何做吗目前三十八页\总数八十七页\编于十点5Why

的分布层次現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象改善行動防呆設計为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦會失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?目前三十九页\总数八十七页\编于十点现场管理的5项金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生目前四十页\总数八十七页\编于十点三现五原则1.A.发生状况现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因

连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因

发生的途径、问题再现试验、WhyWhy分析3.适当的对策

对策内容、效果预测、PPA4.确认效果

确认对策的实绩效果5.对源头的反馈

需要落实到体制、组织或标准化的内容五原则：三现：现场现物现状目前四十一页\总数八十七页\编于十点第三讲从现场作业过程分析成本目前四十二页\总数八十七页\编于十点

从产品实现的过程分析成本

----生产浪费的现象及其产生的原因

车间计划—主生产计划车间计划--MRP

品质、仓库—车间计划车间定置管理—现场浪费车间目视管理—现场浪费目前四十三页\总数八十七页\编于十点目视管理的分类目视管理的物品管理目视管理的作业管理目视管理的设备管理目视管理的质量管理目视管理的安全管理目前四十四页\总数八十七页\编于十点对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。管理目标

“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。目视管理的物品管理目前四十五页\总数八十七页\编于十点

是否按要求的那样正确地实施着。

是否按计划在进行着。

是否有异常发生。如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。管理内容

目视管理的作业管理要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。目前四十六页\总数八十七页\编于十点

以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。

管理目标目视管理的设备管理目前四十七页\总数八十七页\编于十点

有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。管理方向目视管理的质量管理目前四十八页\总数八十七页\编于十点目视管理的安全管理

要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。管理方向目前四十九页\总数八十七页\编于十点第四讲制造成本管理控制

----物料管理和使用成本目前五十页\总数八十七页\编于十点例如：班组定额工作劳动工时定额职工生产单位时间内应完成的产品数量物质消耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额作业定额生产作业计划期量在制品、半成品期量目前五十一页\总数八十七页\编于十点一、物料管理

1、鲁氏材料成本法

原材料仓库、半成品仓库、中转仓库、成品仓库“收、管、发”

①、“收料”：2个依据：生产计划；品质标准；入库单

②、“管理”：Ａ．合格的物料、不合格的物料、待处理物料Ｂ．标识清楚Ｃ．定位摆放Ｄ．摆放整齐

③、“发料”：2个依据：按生产计划发料；按票据发料目前五十二页\总数八十七页\编于十点鲁氏物料盘点法

第一步骤，

第二步骤，

第三步骤，

第四步骤，

第五步骤，案例：分享永康部分企业的物料盘点和管理的成功经验。目前五十三页\总数八十七页\编于十点ABC分析法

物料的分类◆按物料在生产中的作用分类★主要原材料。指加工后构成产品实体的物料。★辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料，包括工艺用辅助材料（油漆等）﹑机器设备用辅助材料（润滑油等）﹑劳动保护用材料﹑包装材料等。★燃料。包括工艺用燃料（如高炉用）﹑动力用燃料（如锅炉用）﹑非生产用燃料（如取暖用）等。★动力。如电力﹑蒸汽﹑压缩空气等。★工具。如量具﹑刃具﹑辅助工具等。★修理用备件。注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额﹑计算需要量﹑核算成本等。目前五十四页\总数八十七页\编于十点ABC分析法如何用在物料管理

◆ABC分析法（根据物料的属性划分，又可以追溯到80/20原则)ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。★A类物料：占物料种类10％左右，金额占总金额的65％左右；★B类物料：占物料种类25％左右，金额占总金额的25％左右；★C类物料：占物料种类65％左右，金额占总金额的10％左右。目前五十五页\总数八十七页\编于十点物料编号◆物料编号方法★数字法★字母法★暗示法★混合法目前五十六页\总数八十七页\编于十点加强生产计划和物料计划的管理

1．管理人员主动参与，定期查看；

2．进行物料管理培训，加强制度执行力度；

3．建立生产现场的物料台账。领料计划、管制与超量领料控制目前五十七页\总数八十七页\编于十点第五讲产品质量成本控制与管理目前五十八页\总数八十七页\编于十点QC式浪费清除法质量改进------高质量就是低成本

“不接受、不制造、不流出”质量改进要实现的结果就是第一次就要员工做对。质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。目前五十九页\总数八十七页\编于十点1、质量成本组成◆内部故障损失成本“指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用”◆外部故障损失成本“指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用”◆鉴定成本“为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用”◆预防成本“指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用”目前六十页\总数八十七页\编于十点废品损失返工返修损失停工损失产量损失故障损失处理费用降级损失等内部故障损失成本用户索赔费用退货损失保修费用折价损失等外部故障损失成本目前六十一页\总数八十七页\编于十点进货检验费用工序间检验费用成品检验费用试验设备维护费用检验和试验设备费用工资及附加费用等鉴定成本质量培训费用质量管理费用质量改进费用质量信息费用新品评审和质量审核费用工资及附加费等预防成本目前六十二页\总数八十七页\编于十点防止不良品的要决稳定的作业人员良好的教育训练建立标准化消除环境乱象品质统计稳定供应商员工的职业生涯规划和良好的福利待遇品质意识和危机意识，品管和全体员工要接受品管训练和教育1、制定品质标准

2、检验与标准是否一致

3、采取矫正措施并追踪效果

4、修订新标准执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）统计分析手法的应用：要做好质，应配置对品管手法熟练的人员。技术合作与支持、供应关系、战略同盟、战略合作常用PDCA和SDCA改善循环：

（P：计划S：标准化D：执行C：查核A：改善）目前六十三页\总数八十七页\编于十点“冰河中的冰山”

冰河中的冰山示意图Ⅰ—冰山露出水面部分（质量故障损失显见部分）Ⅱ—冰山隐藏在水下部分（质量故障损失隐见部分）约占整个损失的10%约占整个损失的90%目前六十四页\总数八十七页\编于十点员工质量意识的再造产品是生产出来的而不是检验出来的目前六十五页\总数八十七页\编于十点质量在工作中的误区企业中员工恐吓检验员的事情企业中成群结队的检验员企业中的检验员要不要存在企业中的“片警”式员工

目前六十六页\总数八十七页\编于十点进料控制过程控制成品控制三控制目前六十七页\总数八十七页\编于十点第六讲通过工厂的现场改善来清除浪费1、流程改进消除浪费2、生产线平衡消除浪费3、IE方式浪费消除法

目前六十八页\总数八十七页\编于十点1、向流程改进要效益——

流程改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录、分析并设计出改善方案的的办法。通过反映工序整体的状态，从而有效的把握现有流程的问题点，并研究制定改善的对策，以提高现有流程的效率。在流程中的加工、检查、停滞、搬运等任何工序，并不因为其存在而合理，衡量的标准是其创造的价值是否合理，否则，就是浪费。通过掌握全部生产过程包括工艺过程、检查过程、运输搬运过程的实际状态，发现并消除其过程中的浪费与不合理，是流程分析改善的主要目的。目前六十九页\总数八十七页\编于十点符号名称内容E取消在经过“完成了什么”“是否必要”及为什么的提问后，无满意回答者均为非必要，应予取消C合并对于无法取消又是必要者，看是否可以合并，以达到简化的目的R重排经过取消、合并后，可根据“何人”“何时”

“何处”三个提问进行重排。消除重复，使作业更加有序S简化经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否采用最简单的方法及设备替代，以节省人力、时间流程改进的方法——ECRS法则向流程改进要效益——流程改进的作用：1、缩短生产周期，降低库存；2、提高作业效率，降低人工成本；3、改善车间布局，使生产场地更宽敞；4、消除作业中的浪费，使动作更经济、省力、安全。C合并S简化R重排E取消目前七十页\总数八十七页\编于十点流程经济原则——流

程原

则说

明

产品工艺线路一般路线最短原则禁止孤岛加工禁止局域路线分离减少停滞的原则禁止重复的停滞禁止交叉禁止逆行路线长度、范围越小越好减少工序的分离减少(去除)很难流水线化的大型设备减少中间停滞禁止重复的停滞禁止交叉流动禁止逆行流动生产线8.减少物流前后摇摆9.减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少减少物料流动的左右摇摆减少无实际作业内容的移动去除加工设备间的间隔投入(IN)与取出(OUT)一致减少去除生产过程中物料的上下移动作业流程一般˙生产线线路最短原则去除间隔的原则与产品工艺一致原则I/O一致的原则禁止逆行的原则零等待的原则路线长度、范围越小越好去除加工设备的间隔作业内容全部集中产品流程内完成投入(IN)与取出(OUT)一致禁止逆行流动消除机械自动状态下的等待目前七十一页\总数八十七页\编于十点2、向移动方式（生产线平衡）要效益——

生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化、调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待现象，达到生产效率最大化。木桶定律：一只木桶能装多少水，并不取决于桶壁上那块最高的木板，而恰恰取决于桶壁上那块最短的木板。三个推论：1、只有桶壁上所有木板都足够高，木桶才能装满水；2、所有高出最短木板的部分没有意义，而且高出越多，浪费越大；3、提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度。目前七十二页\总数八十七页\编于十点生产线工艺均衡示例——5151218301251551025102065432187654321包装品质检验接管切割开机调试模具加温度装模具加料工序包装品质检验切割接管开机调试模具加温度加料装模具工序30作业时间(分)30作业时间(分)改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%原则:通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差!

目前七十三页\总数八十七页\编于十点不平衡改善方法订单量需求量大时，采用分解长工时工序，提高节拍订单需求量小时，采用合并短工时序，适当降低节拍长短工时工序重排，合做工序长时间工序用熟练工延长瓶颈工序工作时间改善长工时工序的治工具/设备，缩短工时目前七十四页\总数八十七页\编于十点向移动方式要效益顺序移动（批量流）一般企业都认为做完一批再转移一批，但这样的结果是节拍变慢平衡移动（单件流）精益生产采用的是一个流，生产中要求单件流或者少件批流，这样可以提高生产线的节拍，且能让制程半成品库存减少。目前七十五页\总数八十七页\编于十点3、IE方式浪费消除法IE与作业标准化工业工程（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。目前七十六页\总数八十七页\编于十点工业工程的四个基本职能：

规划：确定研究对象在未来一定时期内从事生产或服务所应采育的特定行动的预备活动，包括总体目标、政策、战略和战术的制定和各种分期实施计划的制定。

设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟订，最优选择和蓝图绘制。评价：评价是对现存各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩按照一定的评价标准确定活动有效性的活动。包括各种评价指标和规程的制定，评价实施。创新：改进现行研究对象，使其更有效的生产、服务和运作。工业工程的特点：IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。IE是系统优化技术。IE的面向-由微观向宏观管理。目前七十七页\总数八十七页\编于十点IE的意识：成本和效率意识变革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识-系统意识以人为本的意识目前七十八页\总数八十七页\编于十点为什么要应用IE：因为它能够提高生产率：

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间、甚至上厕所的时间，将这些时间输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。目前七十九页\总数八十七页\编于十点为什么IE能够如此：

方法研究： 寻求完成任何工作的最经济合理的方法，达到减少人员、机器、无效动作和消耗，并使方法标准化。作业测定： 制定用经济合理的方法完成工作所需的时间标准，达到减少人员、机器设备的空闲时间。方法标准、时间标准最终使人、机、物将能力全部贡献于有价值的工作上，并为运用其他IE技术奠定基础。方法研究内容包括：

1.动作分析

2.时间分析

3.程序分析

4.工厂布置与搬运目前八十页\总数八十七页\编于十点IE活动的效果IE活动的效果.IE活动的有形效果品质成本交期安全士气品质成本交期安全士气1、品质意识的提高；2、品质安定化；3、可靠性的提高。1、成本意识的提高；2、有效利用资源。1、熟练度的提高；2、工时意识的提高。1、减少疲劳；2、安全、卫生意识的提高；3、作业环境的改善。1、问题意识、改善意识的提高；2、行动意识的提高；3、团队合作的改善；4、人员关系的改善；5、工作欲望的改善。1、工序不良的减少；2