CAG麦肯锡七步成诗解决问题方法课件

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DRAFTLastModified01/15/20118:10:57AMChinaStandardTimePrinted麦肯锡七步成诗解决问题方法培训材料2011年

1月保密且内部专有未经麦肯锡公司许可，不得擅自使用该文件培训目标▪

学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想与主要原则1McKinsey&Company好的解决问题的方法具备三种特征成效逻辑思考以追求成效为导向以事实为根据集中目标创造性思维2McKinsey&Company好的解决问题方法是一种有结构的方法而不是一种艺术迷思事实▪

好的解决问题的方法绝大多数来自于系“解决问题的能力是天生的，而不是后天培养的。有些人天生有这个才能而有些人没有。这是一种与生俱来的创造性能力……而不是可以学得来的”统且严谨的思考▪

这种思考的方式是任何有才能的人都可以后天学会的▪

学习有结构的思考方法可以帮助人们产生灵感和创造力3McKinsey&Company以事实为依据的解决问题方法能很好地抵消人性的弱点以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点”人性“弱点”举例▪

在思考、讨论和行动时不能摆脱自身利益▪

不假思索地相信自己的直觉或经验，并自然而然地拒绝与此不符的事情▪

受情感支配，考虑问题时被情感所左右以事实为根据，结人们在工作时往往会暴露出典型的人性“弱点”构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点”4McKinsey&Company以事实为依据，结构化的问题解决方法可以为整个公司创造出更好的环境对公司而言对管理人员而言对员工而言▪

效率提高▪

辩论和解释的能力提高▪

了解和解决新问题的能力提高▪

能够有一个奖惩公平合理的经理▪

减少流言菲语▪

确保作出“正确决策”▪

创造一种公司氛围，让员工用结构性的方法发表他们的见解，发挥他们的潜力▪

减少人际关系和政治对公司造成的负面影响▪

对问题和任务可以更好地

▪

受激励而进行思考和发表进行优先排序和规划▪

会议组织和讨论能力得到提高见解▪

对同事的有效辅导能力提高5McKinsey&Company麦肯锡解决问题的七个步骤考虑影响：客户需要知道的是什么？考虑拆解和初期的假设：

问题最可能的关键原因是什么？考虑速度：问题中最为重要的症结是什么?1.

界定问题2.

分解问题3.

优先排序客户的议题沟通考虑接受度：每个步骤中如何与客户沟通使客户接纳我们的工作？4.

规划问题细分据以安排工作计划7.

交流沟通考虑下一个循环：客户接下来应该将重心放在何处？分析结果形进行议题的归纳6.成建议方案5.细部分析沟通考虑效率：考虑效益（提问”那又如何“）：我们所发现的情况和结论对客户有什么影响？客户应该采取什么行动？考虑证据：我们要证明或推翻什么假设？团队应该将时间放在何处？如何分工合作？6McKinsey&Company让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子

(1/2)1234界定问题将问题分解成议题去除不重要的议题（优先排序）制定详细的工作计划?投资股票，房产？很难获得收益增加投资收入增加收入减少支出向老板要求涨工资，升职？很难增加工资收入我们家通过什么样的方法才能在每个月的月底剩下更多的钱？比较超市、百货店、小市场的价格，本月末完成买便宜货货比三家，容易盘点家中现有物品，制定下月采购计划，本月末完成少买点

不买不必要的东西，东西

容易7McKinsey&Company让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子

(2/2)567汇总研究成果，建立论据分析重要议题准备你的故事衡量结果是否成功,然后从第一步重新做起▪

目前家庭每月能够省下的钱比较少买便宜货向太太汇报▪

分析比较本市所有超市、百货店、小

▪

根本原因是买东西市场的相同产品的价格，得到市场最低价格的信息的时候不懂得讨价还价，货比三家；另外常常购买自己不需要的东西少买点东西▪

盘点家中现有物品

▪

调查市场最低价格▪

预测家庭的未来需求，并且把这些需求按照轻重缓急排序行情，改变购买习惯，能够显著地减少家庭开支▪

根据现有物品和需求，做购买决策8McKinsey&Company解决问题的七步曲▪

步骤一：界定问题▪

步骤二：分解问题▪

步骤三：优先排序▪

步骤四：工作计划▪

步骤五：分析议题▪

步骤六：归纳结果▪

步骤七：交流沟通9McKinsey&Company第一步：准确理解题意是关键的关键10McKinsey&Company问题陈述表需要解决的基本问题3.决策者1.背景4.其他利益相关方5.解决方案受到的限制2.成功的标准6.解决方案所涉及的范围11McKinsey&Company举例：减少工作人员的周末工作时间要解决的基本问题某公司能否明显地减少工作人员必须在周末工作的时间？1.背景3.决策者▪

很多同事必须每周工作6-7天才能完成工作▪

公司经理▪

部门经理2.成功的标准▪

至少将周末工作时间降低50%4.限制因素▪

不影响工作质量5.适用范围▪

所有非客户服务人员12McKinsey&Company可以通过反复问“为什么”来界定问题问题可能的解决方案结论▪

改变天气▪

改造地球▪

取消周末▪

不太可能取得什么成效“我讨厌周末天晴”为什么▪

改变天气▪

不太可能取得什么成效▪

改造地球“每次周末天晴我总是很疲惫▪

取消周末▪

改善体质，变成超人”为什么“如果周末是晴天，我的女朋友会拉着我逛一天的街，这▪

改变天气▪

我们朝着正确的方向迈进!▪

取消周末▪

换女朋友▪

改变女朋友的行为使我很疲倦”为什么▪

和女朋友谈谈▪

现在我们有了可以改进解决“可能我女朋友不知道逛街会使我筋疲力尽”问题效果的下一步行动!13McKinsey&Company解决问题的七步曲▪

步骤一：界定问题▪

步骤二：分解问题▪

步骤三：优先排序▪

步骤四：工作计划▪

步骤五：分析议题▪

步骤六：归纳结果▪

步骤七：交流沟通14McKinsey&Company逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题...…到有完整内在联系的一系列相关议题▪

议题一▪

议题二▪▪▪▪

议题N那么，现在我该做什么呢？▪

明确▪

完整▪

利于操作逻辑树15McKinsey&Company逻辑树的类型类型描述目的▪

将一个问题细分为有内在逻辑

▪

将问题分解为便于操联系的子议题

作的小问题议题树▪

先假设，然后用足够的论据证

▪

尽早把工作重点放在论据一论据二论据三明或否定这种假设可能的解决方案上，加快解决问题的速度假设树▪

说明可能的决策和相关决策标

▪

确定和决策最相关的是建议一建议二准之间的联系议题是是否树??否建议三否16McKinsey&Company逻辑树的特点两种方法▪

将问题分解为一系列小块▪

帮助确认工作的最基本部分▪

建立工作小组的“问题结构”议题树假设驱动树▪

有效的方法，比议题树更快▪

可靠的方法；缓慢但稳妥▪

适用于对问题了解不多的时候▪

能方便地将问题分解成几个小块▪

针对整个解决方案▪

适用于对问题有相当的看法时▪

在分解问题时需要更多的考虑▪

针对解决方案中与主要假设有关的部分在不同阶段两者都被使用17McKinsey&Company减少工作人员的周末工作时间

–

议题树举例怎么做怎么做对项目的范围和内容进行清晰的界定使时间和资源与项目范围相适应使用临时工对项目进行恰当的管理减少每个人的工作量增加工作人员人数雇佣更多的全职工作人员减少对细节的关注减少工作量排除不重要的部分减少工作人员的周末工作时间确认重要的议题增加有效性提高效率将精力集中在这些议题上在有些具体结果上不要太耗精力更高效地利用辅助人员通过培训消除个人弱点改善规划/协调增加工作能力统一延迟下班或提前上班时间提高工作日完成工作的比例取消午休18McKinsey&Company减少工作人员的周末工作时间

–

假设驱动树举例怎么做为什么为什么我们和同行业其他公司相比工作效率低通过培训提高工作效率公司内部有很多人反映办事效率太低减少工作人员的周末工作时间他们的管理、一线人员与其他部门工作人员的素质相当事关整个公司进展提高部门A和B的人员数量这两个部门的工作量不容易降下来已经做过三次优化他们已经在午休时间工作了19McKinsey&Company典型的议题树结构举例▪

公司功能经营体系数字分解费用项目时间划分▪

投入资本回报率(ROIC)树▪

员工、物料、资本和服务费用▪

短期（如：在今年），中期（2-3年），长期（3-5年）20McKinsey&Company议题树举例

–

投资资本回报率增加产量增加收入减少成本提高价格提高利润减少研发成本减少生产成本减少营销成本减少销售成本提高投资资本回报率(ROIC)减少固定资产减少投资成本减少营运资本21McKinsey&Company议题树举例

–

行业因素分析评价点▪

资金壁垒▪

技术壁垒▪

政策壁垒▪

品牌壁垒▪

规模经济壁垒▪

产品/服务的换用壁垒行业壁垒的高低？未来可能会发生的变化？▪

替代产品的价格性能比替代产品的威胁程度？未来可能会发生什么变化？行业结构现状如何？▪

购买者的集中程度购买者讨价还价能力的强弱？

▪

产品/服务的共性和差异性未来可能会发生什么变化？▪

购买者对价格的敏感度▪

产品/服务的换用成本▪

客户的盈利情况行业结构在未来是否会发生变化？▪

供应商的集中程度供应商讨价还价能力的强弱？

▪

供应商的产品对企业的重要性未来可能会发生什么变化？▪

企业对产品/服务的换用成本▪

竞争对手的个数和规模行业内竞争的激烈程度？未来可能会发生什么变化？▪行业增长率▪固定资本投资量和生产能力利用率22McKinsey&Company议题树举例

–

经营因素分析企业能否提供优质的产品/服务？企业能否低成本地进行采购？企业在行业中的竞争地位如何？企业能否有效地降低生产/服务成本？企业能否有效地进行市场营销？企业是否已建立了有效的销售渠道？企业的销售额是否会高于同行业的增长？市场份额是否会增加？企业在行业中的竞争地位是否会发生变化？企业的成本能否降低？23McKinsey&Company议题树举例

–

改善经营业绩的管理杠杆增加广告销售版面广告提高广告收费标准开发新的广告渠道电信互联网收入扩大市场规模提高在市场中的普及率零售价增加发行量发行提高价格订阅价互联网开发新的发行渠道广播电视改善业绩外包印刷印刷厂有效利用空余的印刷能力缩小尺寸降低新闻纸张的用量调整纸张规格新闻纸张降低新闻纸张的成本

–集中采购成本通过培训和配置系统提高劳动生产率通过自动化操作降低人员需求人员摒弃非盈利性的渠道发行渠道精简所有其它的发行渠道扩大吸引力24McKinsey&CompanyMECE原则

–

不重叠不遗漏MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive相互独立完全穷尽25McKinsey&Company解决问题的七步曲▪

步骤一：界定问题▪

步骤二：分解问题▪

步骤三：优先排序▪

步骤四：工作计划▪

步骤五：分析议题▪

步骤六：归纳结果▪

步骤七：交流沟通26McKinsey&Company优先排序1优先位置非关键性议题已确定优先次序的议题4问

题

112问

题

陈

述问

题

2问

题

33剔除非关键性议题问

题

427McKinsey&Company改进措施对经济效益的影响增加广告收入增加发行收入增加其他收入123甲公司能增加收入吗？甲公司能增加营业利润吗？减少编辑成本456789减少印刷前的成本减少印刷/纸张成本减少分销成本甲公司能降低成本吗？减少管理费用和其他费用合理化改革新的印刷厂28McKinsey&Company提高甲公司营业利润的机会举例对经济效益影响的粗略估计（2000年，百万元人民币）项目改进措施增加广告收入16316321577810716081易低23增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革新的印刷厂总计实施难易程度456a6b7难高经济效益影响（3年内）893066129McKinsey&Company解决方案

–

提高甲公司营业利润的机会举例对经济效益影响的粗略估计（2000年，百万元人民币）项目改进措施增加广告收入16316321577810716081易8低26b增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革新的印刷厂总计233实施难易程度914756a6a6b745难高经济效益影响（3年内）893066130McKinsey&Company解决方案

–

优先排序举例未来工作的重点优先排序容易实施增加发行收入21易82增加广告收入6b3减少纸张成本优先措施6b5实施难易程度91减少印刷前的成本减少编辑成本重要但实施有困难476a7减少分销成本48减少管理费用和其他成本增加其他收入5难3次要措施经济效益影响（3年内）9合理化改革新的印刷厂6a

减少印刷成本31McKinsey&Company解决问题的七步曲▪

步骤一：界定问题▪

步骤二：分解问题▪

步骤三：优先排序▪

步骤四：工作计划▪

步骤五：分析议题▪

步骤六：归纳结果▪

步骤七：交流沟通32McKinsey&Company分析议题工作表议题假设支持性依据分析来源关键性议题或未解决的问题支持假设的因素或

进行研究以证明或

信息和数据的获得陈述可能的答案数据推翻假设方式举例▪

乙公司是否应该

▪

如果不进行新的

▪

竞争者的制造成

▪

制造成本比较▪

专家、行业报告▪

重新分析有竞争

▪

与制造商及顾客在技术上投资2千万元？投资，乙公司成本将没有竞争力本在降低▪

行业领导者在新技术上的投资▪

投资在短时间内会产生回报力的投资项目的访谈▪

现金流；净现值

▪

会计部门33McKinsey&Company工作计划最终成果职责时间安排分析议题工作表确定解决关键议题所需的时间(以工作日计)收集资料，分析资料的小组成员说明分析结果成本分解、比较产生成本差异的原因某某某某某某105竞争者的投资趋势及领域投资的价值734McKinsey&Company详细的工作计划

–

举例问

题假

设分

析

工

作来

源职责时间安排▪

公司是否应该在

▪

如果不进行新的投

▪

制造成本比较▪

专家、行业报告

▪

张三▪

8/31技术上投资2千万元？资，公司成本将没有竞争力–竞争者的制造成本在降低▪

重新分析有竞争

▪

与制造商及顾客

▪

李四▪

9/6力的投资项目的访谈–行业领导者在新技术上的投资–投资在短时间内会产生回报▪

现金流；净现值

▪

会计部门▪

王二▪

9/235McKinsey&Company解决问题的七步曲▪

步骤一：界定问题▪

步骤二：分解问题▪

步骤三：优先排序▪

步骤四：工作计划▪

步骤五：分析议题▪

步骤六：归纳结果▪

步骤七：交流沟通36McKinsey&Company关键议题必须尽量做到非常具体的界定界定“关”▪

X的利在去年下降20%▪什么X的利下降20%？▪

事▪

开放性的▪

X能否避免更大的利？▪

粗略确定▪

X能采取什么措施来避免更多的利▪

X能否通改来提高利▪

具体的关▪

X能否通改将利提高20%37McKinsey&Company进行关键分析的原则原则评注▪

以

假

设

和

最

终

产

品

为

导

向▪

不

要

只

拘

泥

于

数

字

–要

题

问

“我要

回

答

什

么

问

题

？

”▪

经

常

反

复

地

进

行

假

设

和

数

据

分

析

▪

不

要

绕

圈

子▪

尽

可

能

地

简

化

分

析▪

不

轻

言

使

用

大

的

线

性

计

划

之

类

的工

具▪

仔

细

分

析

之

前

估

算

其

重

要

性▪

使

用

80/20及

简

便

的

思

维

方

法▪

从

专

家

那

里

得

到

资

料▪

开

阔

视

野

，

不

要

「

见

树

不

见

林

」▪

别

钻

牛

角

尖▪

经

常

给

出

比

“图

书

馆

数

据

”更

清

晰的

指

导

方

向▪

对

新

数

据

采

取

灵

活

态

度▪

同

项

目

小

组

共

享

良

计▪

对

困

难

有

所

准

备▪

勇

于

创

新▪

记

住

假

设

也

是

会

被

推

翻▪

检

验

你

的

观

点▪

眼

光

放

远

，

探

照

前

路▪

寻

找

突

破

性

观

点38McKinsey&Company问专家来建立合适的假想39McKinsey&Company相信自己的直觉和判断40McKinsey&Company和同事分享你的谋略那应该是个不错的主意！41McKinsey&Company80

/

20

原则解决问题所获得的收益100%80%解决问题的要求▪侧重于关键议题▪

各个议题相互独立，统一完整▪

不要试图解决所有的议题低效率使用的成本理清问题结构所需要的努力80/20原则的研究表明80%的利益是通过最初的

20%的时间和支出获得的20%100%尽量做到相互独立，统一完整尽量做到完美42McKinsey&Company在可能的情况下，尽可能选择简单易行的方法“嗨，我看见了，这是一头大象！！！”人类历史上最早的显微镜43McKinsey&Company避免使用复杂、间接、推导性的方法44McKinsey&Company寻找显而易见的论据“我好像听见有人在叫救命”45McKinsey&Company仔细记录你的工作“这个月已经是第三头大象摔死在这里了。也许我们应该把这个地方记录下来！”46McKinsey&Company随着论据的积累，随时准备修正你的假设“嗨，我知道我们应该飞在一万英尺的高空，但是你不觉得一只山羊是不可能在云层里面漫步的吗？”47McKinsey&Company提醒自己最大的风险可能在哪里48McKinsey&Company解决问题的七步曲▪

步骤一：界定问题▪

步骤二：分解问题▪

步骤三：优先排序▪

步骤四：工作计划▪

步骤五：分析议题▪

步骤六：归纳结果▪

步骤七：交流沟通49McKinsey&Company从大量、无序的信息

……50McKinsey&Company……

到有清晰的结构51McKinsey&Company主要观点

–

电梯实验主要观点你有30秒的时间与CEO呆在一部电梯里，在这段时间里你会与他/她说些什么？52