OD、TD、LD实用的70个模型和工具

一般会划分为OD、TD、LD三个方面，因为OD、TD、LD三个词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己的理解划分的，仅供参考。OD:OrganizationDevelopment，组织发展。为帮助组织顺利现在虽然有许多公司都设置了OD岗位，但其工作内容还是更偏向于下面的TD和LD多一些，因为OD的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的内容，如果OD从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来还是非常致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量推动整作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计划？这些问题都需要TD来进行探索并给出答案。TD在企业里通常不会去实施具体的培训，具体实施会由LD或培训职能岗位的LD:LearningandDevelopment，学习与发展。更强调知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作内容更一些企业的企业大学里，会有TD和LD岗位，但是OD岗位通常是单独设置的，属于另外的部门，比如HR部门或者组织发OD已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为与文化范畴，所以若要发挥OD应有的作用，OD一定不是隶属于HR部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外(确切说应该是之上)单独设置的。如果企业要做1到3年的培训规划，那就需要先从OD视角去看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出需求，这就到了TD层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点和继任者计划。再往下落实，是招聘、选拔、薪酬绩效调整及培训(LD)工作。了解了上面培训顾问专业知识图谱的内在逻辑，接下来我们将图谱展开，来看一下更详细的内容。OD起源于勒温(KurtLewin)群体动力学(GroupDynamics)，(NationalTrainingLaboratories)，NTL掀起了第一波OD热潮，当时NTL的专家们开发出了许多广为流传的工具，比如乔哈里视窗、管理方格、学习金字塔等。社会心理学和群体动力学产出了一个著名观点，而正是这一观点，决定了国外研究小群体的OD衰落，而国内研究如何解决这个著名观点是——所有群体和组织都面临两个典型问题：(1)存续和适应外部环境；(2)整合组织的内部过程，以确保组织持续生存和适应的能力。国内的OD现在更多的就是在解决这两个问题。OD知识图谱部分的核心我认为是几个组织诊断模型，但是在诊断之前，我们要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法论等方面有所积累。诊断之后往下落实的时候，要有绩效改进方面的意识(LD领域也有此方面的理论和模型)，因为有些能落实到人的能力上(培训有效区)，有些不能(培训无效区)。首推的就是埃德加沙因的相关著作，当然，《系统之美》《领导变革》之类的书籍阅读后也会让人受益匪浅。此外，斯蒂芬理学)、彼得德鲁克(管理学)、迈克尔波特(竞争战略)这些大师的理论也是为你的OD实践提供滋养的重要土壤。1、组织文化模型当年我初入职场接受公司企业文化培训时，内心是真的挺抵触的，认为公司愿景就是画大饼、文化就是洗脑的。后来走上管理岗位，开始带团队，逐渐发现企业文化有点用了，后来自己开始创业带着一群人朝着一个理想去奋斗时，突然发现，企业文化不是虚的，而是一个非常实在的东西。埃德加·沙因曾给组织文化下过一个定义，放在这里供参“组织文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情绪体验的正确方式((模式))。”①埃德加·沙因，文化的三个层次这个模型是后来各种洋葱模型、文化诊断模型的基础。，可以与行为和其感②和信咨询的企业文化洋葱模型③丹尼森组织文化模型丹尼森模型(丹尼森模型(TheDenisonModel)是组织文化诊断模型。瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森在经过对1500多家样本公司的研究后，指出：适应性(adaptability)、使命(mission)、参与性(involvement)与一致性(consistency)，适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改一致性与员工参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。适应性与员工参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属在此基础上，丹尼森又将每一种文化特征细分出三个考察维就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。2、组织战略①平衡记分卡BSCBSCBSC即平衡计分卡(BalancedScoreCard)，最初是绩效管理和绩效考核工具，1993年RobertS.Kaplan和DavidP.Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中，随后得到了全球企业界的接受和认同。BSC从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和②IBM业务领先模型BLMBLM模型(BusinessLeadershipModel),中文名称叫做业务领可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLMBLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。3、组织诊断模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企(structure)、系统/制度(system)、风格(style)、员工(工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值值观(sharedvalues)。②韦斯伯德的六盒模型是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样，要讲究心让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现目标的能力box6。体力是什么？是组织的结构、流程、机制box2、3、4、5。③组织能力杨三角上面的7S、六个盒子不同，杨三角中的三根支柱强调的主体都是员工(杨国安老师作为腾讯的管理顾问，其杨三角在腾讯这种知识密集型企业中应该还是挺管用的，但放在制造业可能就没那么适用了)。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方然后这里别忘了，上面还有个公式，里面还强调了企业成功背后，企业战略的重要地位。④Burke-Litwin组织变革模型这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的转型。目前在国内，我知道的OD领域做得较好的两家企业是翔知羽白和和信咨询。和信咨询有个OD的三层论模型，翔知羽白出4、绩效改进模型吉尔伯特行为工程模型是绩效改进领域最底层的模型。从模型本身出发，是强调在影响个人绩效的所有因素中，可以划分为两类，一类是环境因素(技控)，影响度75%，一类是个人因素(人控)，影响度25%，如果把提高员工绩效一直寄托在这个人因素的25%上是远远不够的，应该扩大视野，去关注那75%的环境因素改善。(此图是我自己画的，是按自己理解的语言去描述的，想要原文的话需要自己再去查找下资料)这个模型其实和组织诊断的几个模型是不谋而合的。核心是胜任力模型或者能力模型，前些年这一块工作开展起来耗时耗力，近些年应该是顺应快速变化的市场环境，所以许多都是采用敏捷建模的方式去构建自己企业的人才模型了。就是从通用的模型中选择十几项自己企业最重要的能力项，然后结合企业文化、战略进行构建，同时也会参考同行业标杆企业的模型。建模后，人才盘点、人才测评都可使用企业自己的能力模型为参考。人才测评基本是由第三方专业机构提供的，背后都是若干年的研究积累下来的强大的数据库做支撑。1、拉姆查兰领导梯队模型对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义。2、人才测评模型这个领域一般可分为智力测验、人格测验、职业适应性测验、敬业度测评几类。培训圈常见的是人格测验类，招聘圈常见的是职业适应性测验类、偶有智力测验类，绩效管理圈会用员工敬业度测评去考评管理者。智力测验主要是盖洛普的优势识别测试；人格测验主要测试思维方式和行为风格，又分为类型论、特质论两大门派，类型论的代表是DISC、MBTI、HBDI，特质论代表是PDP、OPQ、还有九型人格等；职业适应性测验主要是职业兴趣类测验，测验工作与人的兴趣的匹配程度，主要代表有霍兰德职业兴趣测验、哈里森测评、职业锚。职业动机类测验效度不高，所以极少使用；敬业度测评主要是盖洛普Q12测评，用来测试员工敬业度及工作环境水平。测评模型这一部分我个人研究不多，整理了一些资料供参考：①盖洛普才干优势识别测试把五彩缤纷的人类才干归纳为“交往”、“奋斗”、“影响”和“思维”这四组共三十四个主题。三十六个主题(才干)是：亲和、诚实、成就、行动、适②DISCD：Dominance(支配性)I：Influence(影响性)S：Steadiness(稳定性)C：Compliance(服从性)③MBTIMBTI理论中，评价人的个性有4个维度：内向型－外向型、直觉型－实感型、理解型－判断型以及思考型－情感型。④HBDIeInstrument用于测评人的大脑思维偏好。全脑模型的4种方式为逻辑型、组织型、交流型和空想型。⑤PDP全称为：ProfessionalDyna-MetricPrograms，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变⑥OPQ全称为：OccupationalPersonalityQuestionnaire。OPQ管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更⑦九型人格这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期不受心理学界待见的性格测试。九型人格(英语：九型人格(英语：Enneagram)，又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度；规律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理的素质；分心程度；专注力范围/持久性。⑧霍兰德职业兴趣测验人格可分为研究型(I)、艺术型(A)、社会型(S)、企业型(E)、传统型(C)、现实型(R)六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。⑨哈里森测评因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。⑩职业锚是一款职业价值观测试。共8种类型的职业锚。技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型。针对员工敬业度及工作环境的测评，由12个关键问题组成。(图中加入了绩效改进视角下的分类，可忽略)3、人才盘点九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形下面这个是人才盘点中使用的经典九宫格(绩效-能力九宫格)下面这个是在某企业中的九宫格应用案例下面这个是在某企业中的九宫格应用案例1、从零到一建培训体系对对于还处在培训初级阶段的企业而言，可以从业务培训入手，利用业务培训123模型去逐渐构建自己的培训体系。2、培训需求分析①Goldstein三层次模型Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。②培训需求差距分析模型美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。培训需求差距分析模型有三个环节：发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员③前瞻性培训需求分析模型③前瞻性培训需求分析模型具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变④以战略为导向的培训需求分析模型以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，④以战略为导向的培训需求分析模型⑤基于胜任力的培训需求分析模型胜任力这一概念是由McClelland于1973提出的，胜任力是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等个体特征。基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训⑥以职业生涯为导向的培训需求分析模型以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点：将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体3、培训交付与促进技术如果你一直关注ATD(Associationfortalentdevelopment，年之前叫ASTD)模型，你会发现它2004、2014、2019三个版本中关于培训实施的描述，是发生了一些变化的，2004版和2014版相似，都叫培训交付(2004版为Deliveringtraining，2014版为Trainingdelivery)，2019版叫做培训交付与促进(Trainingdeliveryandfacilitation)，强调了facilitation。培训人要通过一系列行为来为学习提供催化剂，比如了解学习者的需求，创造良好的学习环境，与参与者建立融洽关系，使用适当的交付选项及媒介来使学习变得有吸引力、有效、并且适用。培训人要采用一些有效的方式来帮助培训的利益相关者发现新视角来实现团队成果，并努力促进组织的积极变化。下面是一些近年应用较广的培训交付及促进技术：①行动学习无论你如何理解行动学习，都不妨碍大量企业正在应用这种技术解决实际问题。我理解的行动学习其实就是把企业中的某个实际问题变成一个学习项目，通过多种方法和流程(比如群策群力，欣赏式探询、未来探询、世界咖啡、鱼缸会议、开放空间等)去组织一个团队在解决实际问题中边干边学，边学边干。行动学习公式：AL=P+Q+R+I，即，行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行。AL(ActionLearning)：行动学习P(ProgrammedKnowledge)：程序性的知识Q(Questions)：质疑(问有洞察性的问题)R(Reflection)：反思I(Implementation)：执行其中，质疑和反思是行动学习的灵魂，是解决问题或改进工作②引导技术引导技术主要应用于团队活动中，是指团体领导者诱发团体成员积极发言的方法。SPOT引导四要素：空间(Space)、过程(Process)、产出(Outcome)、时间(Time)。引导技术有很多，在培训和行动学习活动中应用也非常广泛。常用的引导技术：ORID、世界咖啡、开放空间等。③教练技术教练技术主要应用于个体潜能的激发，是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练用到的一个重要工具，就是GROW模型。GROW是四个单词④岗位经验萃取技术、O、W、O、W的顺序来提若干问题，就能提升受训者的觉察力和责任感，进而帮助他解决问题，提升个人绩效。l现代企业管理中，管理者常常使用这个模型来帮助他们的员工提高绩效，解决问题，做出更好的决策，学习新的技能，并达到他们的职业目标。绝大多数都是从岗位职责出发，通过对绩效目标的关联度大小等衡量指标对工作内容进行排序，将那些对业绩影响最大的关键职责挑选出来，再通过一些工具界定出若干的关键工作场景，然后通过个人萃取、专家访谈萃取、众创萃取等方式将经验萃取出来，形成课程、微课、案例、工具表单、话术、手册此技术与岗位学习地图的构建密切相关，使用的套路和模型是一样的，通常会自觉不自觉的使用两个模型，一个是DACUM法(岗位职责分析法，在职业教育领域的专业培养方案建设中经用到)，另一个是BAG法。学习地图方法论应需而变，基于工作任务分解的方法论，采用工作坊的形式群策群力，输出工作任务流程和典型场景。无论使用哪个模型，最终都要确保能落地，能落地的才是好的。⑤OJT在岗训练及师徒制OJT常与师徒制并行发生，需要配套一些内部的管理制度和奖所谓OJT，就是OntheJobTraining的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。有人总结了OJT师傅培训徒弟的七个步骤，简单实用：①柯氏四级评估6D6D\\\\'s学习项目设计法则。要把每一场培训都作为一个学习始至终”设计完整体验，要把重要精力放在学习转化上(D3、D4、D5都与此有关)，要用主客观数据评估培训的成果和影响5、培训影响力评估第七步，回头看看44、培训项目设计培训评估中，使用柯氏四级的较为普遍，但我们都知道，二级评培训评估中，使用柯氏四级的较为普遍，但我们都知道，二级评估到三级评估的跨越是很难做到的，这也是柯氏四级评估图形中，对三级评估那里要配套有众多措施的原因。现在许多企业也已经关注到了三级评估的重要性，所以行动学习的兴起，从培训的内部驱动力、外部监督强化机制角度讲，就是一种非常有效的培训交付方式。②CIRO培训评估模型CIRO由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估活背景评估(Contextevaluation)——确认培训的必要性。输入评估(Inputevaluation)——确定培训的可能性。反应评估(Reactionevaluation)——提高培训的有效性。输出评估(Outputevaluation)——检验培训的结果。相比柯氏四级培训评估模式。CIRO模型不再把评估活动看成是整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的评估的内涵和外延扩大了，其作用不仅体现在培训活动之后，而且还可以体现在整个培训活动过程的其他相关步骤之中。③考夫曼五层次评估模型考夫曼扩展了柯氏四级评估模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而，他在模型中加上了对资源获得可能性的评估，并将其放在模型的第一个层次上。考夫曼还认为培训所产生的效果不应该仅仅对本企业有益，它最终会作用于企业所处的环境，从而给企业带来效益。因而，他又加上了一个层次，即评估社会和客户的反应，从而形成了评评估内容可能性因素说明的是针对确保培训成功所必须评估层次可能性和1反应评估2掌握评估用来评估学员的掌握能力情况评估学员在接受培训项目之后，其在工作中知3应用评估4企业效益评估评估培训项目对企业的贡献和报偿情况5社会效益产出评估社会和客户的反映，以及利润、报偿情况④菲利普斯五级评估模型重点在学员及有利于学习的支持性重点在培训对组织绩效所产生的影响重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益来体现的收益式体现的因素来6、培训项目管理①PDCA戴明环②复盘技术复盘无论对于团队还是个人，都有很高价值。团队复盘必须要遵循一定的流程和规则。7、课程开发ISD(InstructionalSystemDesign)即教学系统设计模型-DickandCarey模型。DickandCarey的模型(1996)是一个程序系统，包括十个主要过程组件(一个迭代周期中的九个基本步骤以及对指令有效性的最终评估)。迭代周期中的九个组件及最终评估分别是：一、分析learners技能，偏好和态度以及教学环境的特征；有关目标人群的有用信息包括进入行为，主题领域的先验二、设计编写绩效/表现性目标Writeperformanceobjectives：指定学开发标准参照测验DevelopCriterion-ReferenceTests：开发开发教学策略Developinstructionalstrategy:：在教学前活动(动机，目标和进入行为)，信息表示(教学顺序，信息，示例)，学习者的参与(实践和反馈)，测试(预测试和后测试)和跟踪方面制定策略通过活动(补救，丰富，记忆和转让)。三、开发四、实施和评估(这两个阶段是混合在一起的，无法割裂开)检查教学分析，学习者和情境分析，绩效目标，评估工具，教学evaluation：最后一个过程是设计和进行总结性评价，这是对教②ADDIE模是是目前企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一。大多当前教育设计模型是副产品或ADDIE的变异塑造。T国际绩效改进协会(InternationalSocietyforPerformanceceTechnology)模型。HPT模型，是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施。因此，它强调对目前的以及期望达到的绩效水平进行严密分析，找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施，指导变革管理过程并评价其结果。于加朋-于加朋-CDOS模型④④CDOS这一名称取自四个英文单词(CourseDesignOperationStandard，课程设计操作标准)的首字母，是于加朋老师创造整个理论体系建立在三个基本假设之上：假设1—流程假设，要产生可以控制的培训效果，培训课程至少要满足以下两个条件之一，一是培训课程本身就是流程化任务的假设2—刺激假设，只有刺激(冲突、变化和问题)才能促成一假设3—五方模型，课程设计与开发的完整过程可以概括为由五个模块组成的环状结构，即分析需求、整理结构、化解复杂、引“变化”和“问题”。。流程主要涉及组织的培训行为，流程、冲突和变化这三个概念合称为“刺激”，主要涉及学员个人的学习行为。8、教学设计⑤⑤邱伟-FAST模型FAST高效课程开发模型是邱伟老师在ADDIE模型基础上进行深入和优化，所形成的一套基于问题解决的课程开发流程。FAST模型将课程开发分为四个步骤，每个字母代表其中的一个F(FocusonProblems)聚焦问题显价值，A(AggregateMethods)整合方案重实效，S(SelectInstructions)精选教法做引导，T(TransfigureOutcomes)优化成果促精品。①梅里尔-五星教学法①梅里尔-五星教学法M.戴维-梅里尔(M.DavidMerrill)提出的首要教学原理(被称为五星教学法)是对现有多个教学设计模型的重新归纳和提炼，发现优秀的教学设计模型中都包含了这样的五个最基本的教学原理，梅里尔将其称为首要教学原理。我对首要教学原理的理解是，梅里尔当初提出该原理的目的，是希望通过该原理中包含的五个方面，去优化现有的培训活动或课程，尤其是那些用来解决复杂问题或完成复杂任务的培训活动或课程。教学设计的优化是永无止境的，我们永远都能从模型的五个方面中找到我们现有课程可以去优化的点。所以在对这个模型进行解读时，梅里尔解释了当你关注模型中不同方面去优化教学时，会给你带来的教学效能水平的提升路线。首要教学原理或者五星教学法尤其适用于职场培训，因为往往培训的目的都是为了解决很复杂的问题或者完成很复杂的任务，所以在培训圈里是一个被广泛接受和应用的一个模型。原模型中没有序号，而只是通过这样的图形来让人们理解五个部分之间的逻辑关系，很明显，四部分内容都要去聚焦问题。为了大家理解方便，我按照目前市场上的共识标了序号。②波曼-4C法颠覆培训课堂在莎朗·波曼(SharonL.Bowman)的《4C法颠覆培训课堂65节、65种策略。无论你是一名培训师、承担讲课任务的培训管学员为中心”的有效方法，从而让你的培训和分享更有效。4C法中，从联系到总结贯穿培训的整个过程。联系是培训的开端或者说开场，这个环节要关联学员旧知，要关联学员对此次培训的期望。概念是培训当中直接教学、讲课和演示的部分，这个环节要去调动学员的多种感官去吸收新信息，包括听讲、讨论、思考、参与互教互学等。实用练习是传授知识之后的复习活动，这个环节可以使用学习金字塔里学习效果最好的那种教别人的方式让学员练习。总总结是培训的总结和收官环节，这个环节可以通过一些教学互动来让学员来完成内容总结，他们一定印象深刻，还可以有学以致用的计划和承诺环节。4C法里许多思路和我下面会介绍的鲍勃派克的创新性培训技术有许多共同之处，感兴趣的话你可以两个都研究看看。③库伯-经验学习圈很多人的生活、工作技能都是凭借这样的学习流程不断进步④④加涅-九大教学事件⑤⑤布鲁姆-教学目标分类认知过程维度⑥鲍勃派克-创新性培训技术鲍勃派克的创新性培训技术是由国内的普尔摩公司引入的，孙波老师长期从事经验萃取及课程设计方面的咨询工作，翻译了鲍勃派克的《重构学习体验》一书，几年前我岗位经验萃取与新性培训技术进行的，受益匪浅。创新性培训技术重点介绍了线下培训如何做到以学员为中心，应用多种教学设计技术、学习活动的组织来提高培训效果。其换教学方式来和学员进行不同形式的互动，与现如今流行的微课理念、直播互动理念不谋而合，2020年疫情之下，我对我的岗位经验萃取与微课开发工作坊又进行了3.0到4.0版本的迭代，应用的还是这个创新性培训技术，结合我多年对线上培训的实践，将线下工作坊完全翻转到了线上。顺便提一下，孙波老师的《“动”见学习体验》一书也很推荐。⑦张立志-学习方式匹配模型根据学习内容的结构化程度不同(知识成熟度不同)、学习目标不同(知识掌握、态度改变、技能改善、绩效提升)、学员对象旧有知识经验不同，在进行教学设计时，是需要匹配不同的对象旧有知识经验不同，在进行教学设计时，是需要匹配不同的学习方式的。对于培训从业者而言，我认为这是一块非常重要的专业知识，它可能决定了你设计和实施的培训的大部分效张立志老师在他的《培训进化论》一书中提出过这样的学习方式匹配模型，可以拿来作为参考。实际中，无论什么培训，L1、L2、L3、L4，4个维度的情况都有可能同时出现，因为每个学员的基础不一样，也有可能一次培训需要解决多个不同的问题。所以通过学习匹配模型，可根据培训需求综合设置课程方式，并针对个别特殊需求进行小范据培训需求综合设置课程方式，并针对个别特殊需求进行小范⑧徐生吉-微课结构12宫格这个模型是我在做岗位经验萃取与微课开发工作坊过程中设计出来的。当时做这个模型的初衷是让从未接触过微课设计的学员能够快速设计出基本符合要求的微课作品，有了这样一个模型，及时是60多岁、教育程度不高的学员也能够快速掌握。微课结构12宫格模型比较适合经验技巧型微课、知识型微课内容，对于案例型的微课内容，可以采用下面的案例型微课结9、学习科学①721学习法则是业内公认的法则，据说是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中正式提出，