公司组织的顶层设计建架构搭班子定机制

企业组织顶层设计：建架构、搭班子、定机制战略落不了地，经营管理问题千百象无从着手，企业每每碰到此尴尬境地。“头痛医头脚痛医脚”，反而给问题打了死结，最终造成全局困境。想要系统把脉，回到原点处理问题，就一定要从组织管理顶层设计入手。组织顶层设计效率水平决定了经营管理运行效率，大部分运行问题根子都出在顶层设计层面。可是，审阅企业高管们职能及时间分配，大量时间消耗于详细问题救火补漏，而鲜有经历倾注于“组织管理顶层设计”领域。管理者要明晰自己二八分配标准，抓住管理要害，切勿让战术上勤奋掩盖了战略上懒惰。组织管理顶层设计包含三大根本：建架构、搭班子、定机制。架构相当于人体筋骨。架构设计依照战略目标需要进行，对职能进行安排及切分。一个好职能设计，一是要将战略目标在各维度中清楚地定义出来，并使得职能层次分明、环环相扣。在架构层面要进行合理划分，部门及岗位分别负担何种职能。二是需要要求彼此内在联络，怎样协作、怎样汇报、权责安排，详细表现在流程、秩序安排、管控及分权关系等。班子相当于人体血肉。一个好班子，才能保障企业战略执行质量，才能不停地反思创新、连续变革。成熟企业提倡“依靠组织做事业”，要弱化个人英雄主义对企业影响。这是组织连续追求目标，但从实际情况，在一个企业走向成熟漫长时间内，企业要先经过精英创造这个组织，沉淀经验，打造企业人才梯队，组成一个企业样板和模型，再到依靠组织成就事业。所以，怎样建立一支专业精进、团结有力、分工明确关键团体，是企业家关键工作。机制相当于人体神经系统。机制围绕着战略经营计划展开，描述完成企业战略经营目标落地方法及实施状态。经营责任、会议管理、监控系统是企业管理机制三大重点。这三者组成一个循环，完成了目标制订到实施管理体系化。建架构职能与架构设计职能设计首先要符合企业经营战略。战略是一个完整目标结果，但却落脚于不一样实施载体。在价值链上落脚于研产供销，在支撑功效上落脚于人力、财务、IT、企管等。所以，对应战略，需要先描述详细需事先职能，再描述怎样将这些职能经过何种方式进行分工。架构搭建必须符合企业关键价值，表现企业关键竞争力。比如说，在企业发展早期，团体组成往往表现职能分工特点，专长于市场开拓人选择专业生产人搭班子，有技术资源人往往找销售背景人搭班子。同时，这个阶段往往产品单一，市场单一，所以将每个步骤做深做实，最大化地凸显专业优势（如产品品质、成本优势等），就成为这个阶段企业关键竞争力构建方向。这种情况下，企业往往对价值链进行纵向切分，设计职能型架构。很多大型组织在碰到关键管理问题后，也会倒回去进行职能化变革。如X企业在地产界快速扩张，为了抢占市场，跑马圈地，而采取了更为灵活地域型架构。但问题也同时出现，专业沉淀不深造成各地运行管理出现大量隐患，且出现资源重复配置、浪费等情况。栽了跟头企业，往往痛定思痛重新回去扎实管理，经过职能线严密监控、提升每个步骤水平，放缓增速，这也是常见情况。职能与架构设计不是静态存在，从一个形态向另一个形态演进状态才是常态。依照战略目标指导，职能及架构明确了新方向，从“现在状态”向“未来状态”演进，不停深化新职能及新架构推行，逐步释放效率，最终达成新职能及架构所能释放企业效率峰值。管理者要能聆听得到组织变革过程中脚步声，对何时职能与架构需要调整，何时出现了僵化，现阶段是效率释放阶段还是效率束缚阶段，了然于胸。不然，在效率释放阶段频繁调整架构，在束缚阶段却不停强化架构，便南辕北辙，不但劳民伤财，更耽搁了企业发展大计。越是在多个形态间推进变革，操纵难度也加大。越是市场环境频繁改变行业，对架构灵活性要求越高。快速成长企业，职责分工不应过细。过分迷恋管理工具，过分细化职责梳理，会带来结果导向和本位主义，扼杀职能断点上补位精神。企业组织在快速发展中本身会涌现大量新职能和流程断点，需要经过组织合理分工来把握。谁做什么事情，这个事情在整个组织里面，饰演什么样角色，这种联动性要注意。流程及管控体系职能及架构明确后，需要将关键流程及管控体系进行落实。职能间需要流程进行串联，以使得组织发挥内在联动性。职能分解需要匹配资源分配，以使得组织能够高效运转。一旦产生了分工协作，执行者间就轻易产生矛盾和摩擦。尤其在关键部门及系统间，需要着重观察，哪些战略性职能安排在落地时没有理顺内在协作流程关系，而最终造成了落不了地；哪些系统间存在因工作分工而产生矛盾，这些矛盾是良性还是恶性。良性矛盾，如生产和销售，如机会获取和风险防控，在良性协作矛盾中提升企业整体效益；恶性矛盾，造成职能出现了配合断点，造成恶性竞争、相互抵触怠慢等，造成了组织风险累积。需要尤其指出，协作过程不一定“一碗水端平”，大多数组织要依照发展阶段将职能分出主次，有时均衡状态协作也存在问题。一样，执行者需要基于一个资源完整平台上开展本身工作，尤其是中高层管理者。这包含其拥有计划制订、财务及人事、经营决议等系列权限，在管理过程中汇报关系及直属层级。是否具备这些权限，不但决定了其能否在适宜资源平台上开展工作，也决定了其心态和站位。这里要指出是，权限松紧，与组织内状态、外部经营环境存在很多联络。团体成熟度低强调收权，外部环境竞争大强调授权，这些都是详细分寸把握。“建架构”中，一幅组织架构图所包含信息量巨大。从企业战略，到职能安排，管控关系，据此可解读出企业职能战略及当下安排。不过，图形背后运行机理，协作及管控权限，又是架构中反应不出。同一副架构图，能够是强管控，也能够是弱管控；能够是强生产，也能够是强营销。尤其在架构过渡过程中，许多职能就是要在主次清楚基础上保持多头汇报。这就是管理度把握，是架构图中微妙地方。“建架构”要力争清楚，但清楚化本身又是一个辩证问题。过分清楚会破坏组织活力。所以，架构图绝不是在图纸上作画，背后运行机理和分工及权限需要细细梳理。管理者要在职能和架构设计背后，掌控流程配合间孰强孰弱，层级前孰轻孰重，像控制一辆马车般把握手里力道分寸。搭班子一批想干事并能干事班子组员，是企业运行层面决定要素，比一切外部资源都更为可靠，甚至在关键时刻能超越战略边界，完成几乎不可能完成任务。从这个意义上说，搭班子具备战略意义。下面，在三个层面上讨论班子组成及效率问题——结构及专业度、影响力、分工和授权。结构及专业度我曾对资本市场近千家民营企业班子组员（包含了董事会及高管这两个群体）进行了研究分析。从专业背景、年纪组成、男女百分比、学历背景、是否有相关行业经验、是否有留学或海外生活经验、是否存在董事会及总裁班子换届及频率等角度出发，并将全部这些我们称之为管理赋值结果与企业前后三年各项业绩指标做数据上比对，得出若干主要结论：1、竞争前景复杂性和不确定性使得企业决议极难仅仅依靠总经理个人能力，高管团体组合效率决定了企业长久成功。2、企业在考虑总经理继任者时，需要从任期、司龄和学历等角度出发，考虑高管团体配置，以确保继任后高管团体组合效率。3、从企业治理角度，以董事长为首董事会需要在专业上与以总经理为首高管团体形成有效配合与控制关系。不可低估以上几点对企业带来长久影响，这就是企业班子构建“达芬奇密码”。从短期看，这么班子对投资者、资本市场、企业估值，都有主要意义。在搭建班子前，能够先经过两个工具检验自己企业班子：第一，模拟董事会对运行班子进行分管，判断能否实现对口管理。假如董事会无法分管企业绝大多关键职能及业务，那么就要警觉在结构效率上存在重大隐患。董事会除了发号施令外，更主要是对关键经营事项判断力、对重大事项管控和评价。有效控制及支持前提是具备对等专业穿透力，不然董事会与运行队伍间就存在不可调和矛盾。专业不对等经常造成上对下疑虑及下对上抵触，管理损耗往往出自于此。第二，依照企业战略目标，盘点企业有效决议及运行力量。对企业战略、商业模式实现路径进行细化，将目标和管理职能进行对应，并明确差距。假如关系无法对应，则战略与组织间仍未匹配。如关系对应，基于对问题理性识别及执行人客观评定，将处理路径与经营团体进行对应。多数企业常见状态，二分之一左右问题找到了对口责任人，但评定完成可能性却不高。这就是组织顶层设计中团体功效结构缺失。搭建班子时候，在次序上，需要从上至下地梯度完成，经过第一梯队组建第二梯队，再发育和培训更基层梯队。“问题出在前三排，根子却在主席台”。在埋怨企业中层管理队伍不给力、后备队伍不能有效跟进时候，一定要去审阅企业班子是否在一个正常运行水平上。在结构上，我们需要细化讨论关键管理层分管业务、分管管理人数组成、专业背景构等。时，民营企业关键管理层中财务背景人员占了总数近三分之一。而后，管理副总比重显著增多。当然，每个企业关键管理层结构绝不会一成不变，需要依照每个企业行业特征、企业价值链运行模式、发展阶段等量身打造。班子组员本身也有个逐步更新过程。影响力在搭建专业互补班子基础上，需要最大化地传输班子对内对外影响力。对内而言，班子影响力决定了全员努力、态度和忠诚度。假如在企业中发觉执行不力、谣言四起、士气低落，要先从班子中找问题原点。另外，企业内部层级过多、信息沟通机制不明确、管理过程不透明，都是减弱班子影响力原因。举两个客户例子，一家客户处于竞争激烈、人才流动率大IT行业，管理层尤其推行了“内部营销”管理模式。高管定时面向关键员工群体进行“战略”宣讲，将外界主动信息传输至中基层，直接从上至下落实企业精神及目标。而另一家客户，则充分利用IT伎俩，经过IT论坛、董事长分享、高管微博等，绕开传统科层制，经过构建更开放分享、可自由交流平台，促进组织扁平化，增强影响力。一样，班子也要格外重视对外部影响力。关键班子需要将信心对外传输，成为吸引资金、消费者、人才、合作搭档主要窗口。比如，快速崛起小米手机，在短短2年不到时间内，构建起千人队伍。真正让客户及人才感兴趣并建立信心，是其看似光鲜黄金班子。重视企业家个人形象及人格塑造，打造一个个性鲜明企业家强势品牌形象，能够成为班子对外影响力关键。对于人才圈，企业也能够定时地进行资源积累。有企业定时公布“人才发展汇报”，对外部人才加入、内部人才成长进行总结，甚至包含平均收入涨幅、个性化福利等信息。也有些企业定时在行业报刊、网络、论坛、会议中进行传输，甚至聘用猎头机构定时宣传，不是因为当前有详细需求，就是为了在行业内造势。需要注意是，随机、想一出是一出零碎式传输是没有效果，甚至是负面。详细能够观察阿里巴巴、万科等企业，其高管在用人理念、价值观、人才观等口径高度统一，这是企业内部机制详细安排。全部对外传输企业报道、管理者采访等等图景，都必须表现企业统一用人理念，重复宣导，既能表现企业对此问题重视，也能表现企业管理层统一。分工及授权关键班子运作，而必须以清楚分工授权为基础。班子分工协作，决定了整个组织协作态度，对其授权安排，也决定了组织中基层效率释放。在讨论怎样分工授权前，我们需要先关注这个群体通常性需求。企业通常会关注于中基层员工发展需求，但对于班子诉求，却往往成了企业“灯下黑”。企业关键班子通常有两个显著需求：第一，成就感。成就感实现，需基于较连续稳定职责分工。许多企业家习惯于将高管当做救火队，哪里问题大就安排在哪里。长此以往，频繁调动会伤害管理者长久可雇佣性，更看起来有一些功劳，但又不能绝对地归因于本身努力，无法有效塑造其对内对外个人及专业形象。主业不突出，专业不聚焦，成就不显著，这是许多企业高管共同问题。第二，自主性。这是班子组员塑造权威、实现企业家精神必备要素。而也恰恰是企业家不由自主想去触碰敏感地带。名义授权，实则不停插手干预，最终会造成高管不作为心态。这点格外考验企业家管理艺术及用人智慧。总体来说，既要有做事平台，更要有做梦空间。基于高管这两个诉求，重新考虑分工和授权，问题情景则不一样。高管分工需“一专多能”，在某个领域或某个版块相对稳定连续基础上，实现其参加点有序扩大。而在其专业且专注领域，企业家要不遗余力地塑造高管权威，发挥专业优势，将争论限于班子内部。高管分工授权要慎重而清楚，敏感地捕捉高层执行心态，处理好简单而又微妙关系。这里有三个相关案例值得分享。对案例背后意义解读，相信对于分工和授权分寸拿捏，是颇有启发。一是华为轮值CEO制度。华为认为此制度是有益探索尝试，成败未定论。但对于华为班子必定是有益，这极大地锻炼其基于全局运行能力，促进了高层大融合和企业家精神塑造；二是创维职业经理人团体。黄宏生经历使其有这么感悟，“以前我更多想冲上山顶争第一，但现在我希望我全部团体组员一起冲上冲顶，哪怕在山脚下也愿意真心向全部团体组员加油”。三是复星郭广昌团体，将决议权下放给最专业组员，使得团体决议都是由团体里智商最高、最熟悉情况人确定，促进决议群体智商高于个人智商。学习此三则案例，一定不能照猫画虎，而要辩证地从案例企业中管理情景出发，去思索其对分工授权逻辑假设及分寸拿捏。定机制企业家怎样有效地管起一个企业，实现“该管管，该放放”，往往是企业大问题。急了，细到每个单子都要过问。松了，战略都能够交给他人负责。围绕这个问题，各个管理学家意见不一，角度不一，企业家也有各自不一样看法。这些都有道理，管理本身没有一定之法，但任何一个模型运行、存在意义，都必须围绕“目标实现”，离开这一点，就轻易浮于实际，产生管理与经营脱节弊病。参考以下模型思绪：为了方便了解，能够比做开车。各业务经营计划及运行数据，相当于汽车方向盘；以全方面预算及定岗定编为关键预算控制体系，则在把控汽车油门；经营会议体系相当于企业仪表盘；而绩效反馈体系则更像驾驶员，不停纠偏调整汽车方向。这些机制模块相互关联，组成一套相对简单完整企业运行机制。下面，我们从经营责任、会议管理机制、监控系统三个方面阐述企业机制体系。经营责任以目标制订为例，怎样制订目标？这需要结合战略管理问题，每年侧重点是不一样。目标定多少？这是在对内外资源整体把控前提下做出。奥拓开到150迈危险，宝马在高速上开80可惜。目标完成者认不认？经常看到企业中，喝一顿酒便承诺目标翻一番，“酒驾开车”最可怕。有理有据沟通才是理性决议。但有理有据又谈何轻易？依据是以指标分解体系、“责权利”体系及核实体系为基础，双方理性博弈。站在目标承接人角度，哪些指标应该谁负担，怎样核定指标，完成指标需要相关部门怎样配合，需要投入何种资源，需要什么权限，反过来又包括到架构分工、团体、管理基础等问题。许多问题牵一发而动全身，越深入越难理。许多企业在这个问题上就讨论不下去，最终只能打个马虎眼，用一个含糊目标和口头一个激励来摸着石头过河。所以，目标频繁调整、中途而废、执行层视而不见，最终目标落空或超预期，不可控状态，在企业中便成为常态。有些企业家会着急，“那岂不是我只能一直开盲车了？”到底从哪里开始入手优化？这还得把问题倒过来说。实际上，中小民企在不完善机体下运行是一个常态，处理这个问题不能经过休克疗法，企业需要在“奔跑中调整姿态”，在整体运行机制指导下，对落实方式方法“度”把握。经过执行过程中不停梳理内部管理，打通脉络。这需要基于企业现实状况，确定管理改进方案有章法地逐步调整处理。在目标详细表现形式上，能够经过经营责任状来明确实施主体、绩效指标、授权、激励，详细需要注意以下几点：□经营责任主体，依目标而定，可是部门，也可是数个部门组成系统；□责任主体详细目标描述，需清楚量化；□围绕目标绩效指标分解要精准，不在意全，但要在企业战略层面相互呼应；□需要明确为完成目标所需投入资源，包含财务投入、人事投入，在财务上需考虑科目、投入产出节奏、控制伎俩；在人员上需考虑架构、分工、岗位要求及目标；□围绕实施主体（部门、系统、群体），明确激励机制，注意利益分配平衡性。任何一个系统过分分配都会造成其余系统不平衡及不配合，且注意激励对团体产生稳定连续预期；□在权利分配上，明确对人、财、计划等审批、决议权限，以及监控主体是经过事前管控还是事后管控。会议管理目标设定后，计划执行及资源连续投入需要处于可控状态。对于中小企业而言，经过会议管理机制实现事项跟踪和效率连续优化是种很好运行方式。企业要将会议分门别类，年会、季度会、月会、周会，甚至早会、现场办公会、战略会议、述职会议，每类会议饰演功效不一样，管理者需要把握参加形式及尺度。详细形式依然需要围绕着完成目标进行，这需要依照企业运行情况设计详细运行方式。如地产新秀龙湖PMO体系。一家原本深耕川渝市场区域性地产企业，在深挖产品，贮备人才基础上，进入到快速多地域扩张阶段。管理在业务横向扩张背景下也产生了层级管控问题。怎样在业务快速扩张中仍能够保持当地化经营运行效率？在此之前，龙湖有一个飞旅奖，统计当年谁飞行旅程最高。第一名取得者正是董事长吴亚军本人，一年200多个飞行日，见家里人机会都不超出几次。这么运行方式，无法支撑企业深入发展，也绝不应是正常组织运转方式。龙湖经过PMO体系，完成了从依赖个人英雄主义向组织要效率华丽转身，实现了依靠组织运行机制设计，实现全集团至各地域经营整体把控。我们能够重点学习其对事前规划监控及事后复盘管理，一头一尾抓企业管理。第一，经过事前预案决议会及项目开启会管控项目风险、评定收益设定计划。事前会怎么开有很多考究。会议宏观至整盘规划、资金流、项目规划、定位、预期收益；细节甚至到某栋别墅阳台应该选取什么格调、装饰、景观甚至到瓷砖选择。从总部派出决议群体要有足够“专业穿透力”。经历过此会议龙湖人用“战战兢兢”形容地域企业责任人、项目责任人、各板块责任人当初状态，因为一个地方过不了关，就会被认定为没有完成系统思索及详细规划，需要整盘从来，再开PMO会议，如数次通不过，不但项目延期、责任人能力及职位也将受到质疑，由此倒逼全部企业及部门慎重选址、全盘规划。第二，经过项目复盘方式进行结果审查。“复盘”是龙湖管理文化，龙湖习惯于将过往工作中存在问题直接指出来，不为追究责任，只为总结借鉴，这么开放企业文化激励全部些人认真剖析问题，使总结能真正击中要害。经过专门复盘会议，不但确保组织不在相同地方摔倒两次，更能积累企业最好实践，实现在更大平台上复制传输。成为“90%复制+10%创新”主要产品总结起源，而这一模式推广，大大降低了项目运行成本。从最终止果来看，管理上，PMO系统实现集团对各地项目标有效监控，经营上，PMO系统大幅提升项目运作效率和各方协调性。监控系统经营会议讨论什么怎样看到组织动态情况，这需要建立一套企业“仪表盘”——监控系统。一切管理行为都必须可衡量，用韬盛和夫话说，“只有可衡