把重资产做成轻资产

把重资产做成轻资产

中国的电子制造业有300万家企业，每年也许要选购两万亿元的IC元器件，其中大企业的选购规模占选购总额的60%。从数量上看，华为、联想、金立这种大企业不超过1%，而原厂或者大的分销商都在全力为大企业服务。这也很好理解，当你有一个客户是华为的时候，哪有精力去管小客户的需求？

那长尾市场去哪儿了？中国有数以万计的中型贸易商，而且中国几乎每个三线以上城市，都有个类似华强北、中关村这样的电子配套市场，大部分中小企业选购IC元器件都依靠它们。电子市场里的小经销商，通常是在大商货多的时候弄点过去分销，或者向大型EMS工厂买些尾货。这两种货源的供应量都不稳定，而且元器件出了问题没人负责，让客户很头疼。

我就说做一个IC元器件电商平台。我们就一个卖点：假一赔十。客户在科通芯城选购后，不管是方案设计的问题还是产品质量的问题，总之只要出了问题，我都拍胸脯解决。由于我卖的是微软、英特尔的东西，出了问题它们比我更焦急。我们的口号是“你能享受到华为享受到的供应链服务”、“华为都相信科通芯城，你也可以相信”。我们要把华强北、中关村里的贸易商生意给抢过来。

京东模式

基于这样的目标，我们开头讨论商业模式。

阿里巴巴是黄页模式，做的是流量生意，收的是广告费。阿里巴巴不介入交易环节，一旦两端的企业和经销商开头直接做生意，它们就可以撇开阿里巴巴。

京东是交易模式，它自己买货，加价再卖给客户。京东模式的好处，第一是客户黏度高，其次是平台交易额跟公司营业额有关系，第三是积累下来的交易数据有很大价值。京东模式不好的地方是公司要备库存，相对来说重资产，业务流程也很简单。

我们还分析了潜在的竞争对手。我当时最担忧的就是阿里巴巴调一个部门来做这个生意，所以我得选阿里巴巴不敢干也不情愿干的事。阿里巴巴的DNA是PC互联网的流量思维，不太敢去做交易环节，也不太情愿做任何有库存的事。而且阿里巴巴有的是机会赚大钱，未必看得上这个市场。2024年科通芯城与阿里巴巴的IC元器件频道合作，我问马云IC元器件市场够不够大，他说足够大，但他有别的大事要去做。

科通芯城把“客户怎么来我们这个平台买东西”作为第一目标。最终我们选择了比较重资产的京东模式。科通芯城就挣差价，交易量起来了去跟供应商要返点，我不要广告费。假如我有几百家顶级供应商的几万种高端元器件，那总有客户需要的东西。反过来讲，供应商也是一样，我这里有海量客户，他们肯定重视。

库存为零

那我们怎么让自己削减库存，甚至没库存？

第一，我们把成千上万的企业订单汇合在一起给供应商。90%的订单是客户先给我们下订单，我们再给供应商下订单，这就等于90%的库存风险没有了。

其次，我们利用比较大的交易量跟供应商签了换货协议：我可以把卖不掉的货换新的来卖。

第三，IC元器件占地小、单价高，库存成本相对较低。2024年科通芯城平均每一单的交易额差不多十几万元，而京东是几百元。

过去这三年，我们还是有一点库存，但它属于“流淌资金”：今日来，明天就走了。所以对我来讲没风险，我们的库存等于零。解决库存讲起来简单，但假如没有很强的用户基础和行业关系，就得亏许多钱才能补足阅历。这个钱不是烧流量那种级别的钱，吃错了一把库存就能亏掉一千万美元。

做我们这种生意需要大量的现金流，怎么解决？

第一，我们公司足够大，我们让全部的供应商给我们30天账期，而我们给大客户的账期一般是45到60天。

其次，我们在香港每年可以拿到上亿美元的银行贷款，并且年息是特别有竞争力的。

第三，我们基本上没做过广告。科通芯城主要是靠口碑营销、大事营销和做活动的方法打品牌。我们在2024年新增一个客户的成本也许是1000美元，但一个新客户一年平均交易额是20万美元。

原来高风险的事，在我这里的风险就没那么高了。我们没融过资，也没烧过钱，成立以来没亏过本。事实上，我们用轻资产模式干了重资产模式的活儿。

抓住散户

长尾市场很难做成规模，我们的策略是先从大客户下手。对于华为、联想这些大客户而言，我们除了给原厂同等价非常，还供应更好的服务，这些增值服务包括供应链管理、新产品信息以及强大的售后服务体系，而全部这些服务都是免费的。有了大客户，很简单把交易额做起来。目前大客户贡献了科通芯城50%的营业额，这就把科通芯城的运营成本降到很低，所以中小企业那边再小的一单都是挣钱的。

文东谈科通芯城库存科通芯城去年库存详细的数字我真不是很清晰，在业内来算应当不是很大。一般我们的库存都能在一个月之内消化掉，甚至有时候做到15天左右。我们有套系统来管理库存，不像许多公司是靠人。

对于中小企业而言，我们有最顶级的供应商体系，其意义在于我们有核心的高端IC元器件资源，这些对于中小企业都是稀缺资源，而且由于大客户的规模效应，产品具有价格优势，又能享受到华为等大客户才能享受到的服务，自然就可以吸引中小企业。

对于供应商而言，我们替供应商为客户供应全方位的售后服务，而供应商自己做服务的成本远高于我们，由于我们有规模效应。除此之外，我们还通过社交媒体平台关心供应商推广新产品和技术，供应商也情愿依托我们的平台。

找到微信

我们想用互联网的方法去扩大小客户的数量。2024年，科通芯城做了一个网站，把全部产品和方案都放上去。我们还模拟线下交易的全流程做了一套工具，盼望客户下订单、查库存等环节都在线完成。我们想得很好，产品做得也挺好，但是业绩很一般。2024年科通芯城只做了不到1亿元。

我们意识到，B2C的那套打法用来做B2B是行不通的。Q&A黑马营学员：怎么通过微信把一个企业的关键人物连接起来，形成一个活跃的社区？康敬伟：我们规定一个星期给用户推送的信息不超过两个。你的信息对客户要多少有点用。比如你是新能源公司的人，假如我告知你美国有个新技术可以把水变成油，你立刻就会感爱好。假如我不知道你是干什么的、你的习惯如何，就是新增100万粉丝也没有太大意义，由于转化率很低。海量信息对B2B的决策者来讲是负担，不是正资产。牛文文校长已经给大家解释过了，在PC互联网做营销是做海量用户，而移动互联网做的是精准营销、少量用户。精准营销的前提是你要有客户的数据。客户数据的搜集、分析需要积累客户基础和信息源，这是一个量变到质变的过程。

第一，B2B的应用场景太简单。企业要选购元器件，得通过选方案、选产品、谈价格、下订单、确定交货期、付款、验收等漫长的过程，其中交易环节占的比重比较低。而B2C特别简洁，消费者看好价格，点一下就买，然后等配送就完了。

其次，B2C是消费者从头到尾一个人决策，而B2B的商业决策是一群人通过流程做出来的。为什么阿里巴巴干完在线黄页这件事后不往下做？不是他不想做，是B2B的应用场景和业务流的简单度太高。不光是我们两家，不光是我们这个行业，很多的先烈都没做成。

第三，B2B做不成还有企业的一些习惯因素。江浙一带许多商人和小老板不太喜爱坐在电脑前指挥公司，华为员工的电脑不允许接入外网，你怎么做B2B？我看现在做toB的人中，99%还是PC思维。

我们不能用书本上的方法来解决问题，那应当怎么做呢？直到移动互联网消失后，我们才找到感觉。B2B是公司与公司之间的沟通，但也是人与人之间的沟通。一个公司就那么三五个关键决策人，假如能把每家公司决策层面上的三五个人圈在一起，形成社区，科通芯城只需要影响到这群关键人，我的生意就活了，我就能把他们的选购决策转化成交易量。我也不需要去找几千万个粉丝，一万个企业的关键决策人数量可能才五万人，而这五万人可能打算了一万亿元的选购额。

要转变客户的习惯太难了，但假如我们能用一套IT或者移动互联网工具，从一个环节开头，把B2B每个环节的信息都给记录下来，随时能掌控这些信息的话，就会实现很大的进步。2024年三四月间，我跟腾讯的张小龙在深圳谈天，突然意识到微信有可能是我们正在查找的那个工具。

现在人人都有手机，所以微信把不太爱上PC互联网的那一票传统行业的高端人士都囊括进去了。但微信不只是一个通讯工具，我们认为它是移动版的Facebook，是个交互式的终端。我根本不管什么内网限制，我用微信打进去。从2024年开头我们就在讨论怎么找到Facebook这样的社交工具帮企业做营销，现在科通芯城可以通过微信来掌控整个业务流程的信息。

我们不是让客户在一夜之间放弃线下，搬到线上来。我们先用信息把整个业务流打通，使得线上的效率比线下高，当客户尝到甜头了，他自己会一步步把业务环节搬到线上去的。这种toB生意要求的服务形式应当是O2O：一部分流程线上做，一部分流程线下做，效率比以前高就行。许多人都会犯的错误是第一天就想把自己的模式做到最完善，这是不现实的，要学会管理客户的期望值。

我感觉一下子“skyisopen（豁然开朗）”，科通芯城通过微信找到了革命性突破口。微信也通过科通芯城，找到了新的切入点。于是微信和科通芯城的战略合作开头了，双方找到了一个双赢的方向。

张小龙给科通芯城开放了一个接口，我们的五六个技术人员以“把微信作为CRM”的思路，研发了公众账号“芯云”。芯云是一个傻瓜式的前台，它的界面很简洁，你在上面输入关键词或者语音询问一下，系统会自动回答问题。芯云是免费的服务，它的功能就是打穿B2B的交易环节。我们找了一百个样板客户，得知零库存是大家最想做到的目标，那到货时间的精确     度就很关键。Q&A黑马营学员：企业级选购很难避开回扣这件事，我想了解一下科通芯城怎么处理？康敬伟：供应商不是越多越好，科通芯城有五百多家供应商，其中一百家左右是世界顶级的公司。顶级公司的高端产品是稀缺资源，所以我们和客户交易的时候不肯定我们就是乙方，有时候客户也在求我们，所以我们不需要跟客户谈回扣。这十年来，中国的环境已经转变了许多。十年前做生意肯定要喝酒、给回扣，今日我们可以选择一些阳光的市场。

客户除了最怕自己信息滞后，还想知道别人在干什么。比如客户要做手机，那该用谁的指纹识别方案？假如芯云告知客户，iPhone的指纹技术是A公司供应的，华为立刻也要采纳，这对客户来讲有没有影响？我认为它能够影响客户的选购决策。

不管是使用我们的信息、产品还是服务，客户对科通芯城都会产生依靠，那我们就可以搜集无穷多的数据。我们的智能化后台积累了马云都没有的高质量的企业数据，包括设计人员喜爱查什么资料、选购人员喜爱问什么问题等。数据越多，我越能更精确     地分析行业状态和需求特点。康敬伟说，信息化能够带来精准的管理。

挺有意思的是，我们肯定不做信息轰炸。供应商每天都有想推销的新产品，他们把信息库给我，我只干一件事――筛选。科通芯城筛选完过后，把有用的信息供应给需要它的人。我的后台能精准定位到客户是哪个公司，公司做什么产品，我们不会把手机圈的事告知做手表的人。我只针对你，一个星期给你一两条信息。我们这个客户数据库现在有也许一万家公司。

信息化带来的好处是越来越精准的管理，最终大家的效率都提高了。科通芯城现在有80%的客户是通过微信来服务的，我们的内部目标是要在2024年年底之前，通过微信服务100%的交易客户。我们的客户目前的重复购买率超过90%。

真正实力

用微信主导业务模式后，我们的业绩在2024年下半年开头突飞猛进，当年营业额也许做到了6亿元。2024年我们也许做到了40亿元营业额，净利润超过1亿元。2024年，科通芯城会成为年营收80到100亿元级别的公司。

许多人没搞懂我们的业绩为什么能实现滚雪球式增长。

第一，科通芯城比许多企业少了浮躁的心态。我在2000年试过大家知道的几乎全部互联网应用，当时融到钱了，也有很牛的人，但我们的定位特别混乱：一会儿想卖产品，一会儿想做服务，结果什么都没做成。我从中得到的最大教训就是，要把公司的定位想得特别清晰。科通芯城这几年虽然做了许多微调，但商业模式一点没改过。我们就挣差价。

其次，科通芯城的团队是“混血儿”。我们是个兼具线上推广和线下交易、服务的平台，员工有也许五六百人。其中线上团队是新建立的，而线下团队是经过科通集团十几年熏陶出的完整团队。假如你要新建线下团队，得花许多钱，而且创业者耗不起时间。我们是把十几年积累下的学问、阅历和团队，全放到科通芯城上面去了。

第三，科通芯城从创业第一天起就没缺过资源。我早就在这个行业积累起了对别人来讲似乎是要捧到天上的资源。我以前卖模块、设计方案，现在卖元器件，但客户都是华为、中兴的那帮人。我们的网站上线第一天，就把全世界最牛的几百家公司给拉到线上了。

第四，我们的后台IT系统都是自己做的，这个才是真正的积累。吸引客户的不是“芯云”本身，而是它所传递的内容，内容才是产品。那个界面人人都可以做，但做成“芯云”的难点在于对业务流程的理解和对后台系统的设计。而我们花了十几年时间把CRM、ERP那一套早就搞通了，我们IT系统的底层软件都是自己写的。

第五，中小企业每年选购的IC元器件有8000亿。我们没有去制造市场，它始终存在。过去这二十年，互联网在传统行业之外，制造了一个在政府看来相对非主流的、针对消费者的市场，它对实体经济的影响特别有限。现在互联网正在进入国民经济的每一个行业，每个行业都可能消失一个BAT。

当科通芯城胜利以后，我们肯定会被同行当成学习的目标，但别人不肯定做得成。做互联网流量思维的人一般不太懂怎么做传统生意。线下的创业公司不具备我们的资源配置。业内规模能跟我们比的美国公司，对中国互联网的理解就是“做个网站，卖点东西”。剩下大陆的大公司有学会并超过我们的可能性，但我们之间的规模已经拉开距离了。根据我们目前的速度，GMV（商品交易总额）1000亿元这个目标即便不是唾手可得，也在看得见的范围内。

垂直生态

科通芯城目前有两个事的优先级最高。第一个是GMV（商品交易总额）怎么能从100亿快速做到1000亿？能做多大做多大。其次个是怎么用最快的速度把300万家客户全吃下来？能吃多少吃多少。当我们有上千亿规模的时候，别人想追逐就比较难了。

但我们不是说要把华强北的人全部干掉，电子制造业是一个足够大的市场，我们不用打得你死我活。阿里巴巴给我的启发是，我们这个套路肯定要建生态圈，所以我们要把贸易商吸引到科通芯城这个平台上来。

他们没有稳定的货源，但是有客户，那我给他供货，我的仓库可以用他的名义去配送。他可以卖给我的客户，我不去抢他的客户。我的条件是，货得从原厂到我的仓库。我要保证科通芯城的产品肯定不是假货。

两年前我们内部就争论过了：当科通芯城的交易额达到肯定水平后，我们要把电商平台向第三方企业做某种程度的开放。2024年7月份我们开头做开放平台，假如科通芯城2024年的GMV能到100亿元的话，其中至少有10亿元来自第三方企业。

我们会从中收取1%～2%的服务费，但我们开放平台的目的不是为了向第三方卖元器件。IC元器件只是我与客户建立关系并黏住它的工具。科通芯城要的是数据。比如客户是干什么的、产品是什么、选购习惯是什么。通过数据挖掘和分析，我们再向企业供应它需要的软件、金融、供应链服务等高毛利的产品。

比如供应链金融。中小企业收到订单了，但是它买不起元器件。那我们要去看供应商是谁，企业的客户是谁，这个行业稳不稳定。然后科通芯城把这样的订单打包到100亿元左右的额度，去跟银行谈贷款。假如企业单独跟银行谈，银行是不会理你的。银行给科通芯城100亿元，科通芯城再给企业贷款，并且依据企业的利润状况来收取利息。

我们把供应商和第三方贸易商带到这个平台上，假如这个平台能够形成社区，它就可以永久存在下去。我们的“硬蛋”打造的就是社区