娃哈哈企业文化分析

/娃哈哈企业文化案例分析报告娃哈哈-—笑到最后?——娃哈哈企业文化案例分析报告ﻬ目录第一篇企业概述...。．．。。．.．．．．.。.。。。...．.。...．。．.。.。。．.．．。.．．。。。.．.．５1。娃哈哈企业概述.．...．。...．。...。...。.。..。。..。．。。．．。。．．。．。.。.．.51。１企业总体介绍．.。．。．。。。..．．．.。.．．．．。。...。。.．。。．.51.2娃哈哈的发展历程。．。.．.。．．.．．。．.．。。。．。。.。．．。...．.．..。。．。61.3企业产品。。。.．．．.。．。.。.。。.。.。.．..．。.。.。.。。.．．．．...。．7第二篇企业文化概述.．。..．．.．．.。.。..。．.．.。。．.。．。.。．。.．.。..。。。．．。..．112.企业文化的概念.。.。．.。.．。．。。。．。。。．..。.。。。。。．。．.。.。。..。...。.。112。1企业文化的要素.。.。．．。．.．...．．．。..．．.．．。．。。．。.．。。．．.。。.。112．2企业文化的层次...．.。.．．．。．.．．。．.．.。.。.。.。。．。.．。.。。。112.3企业文化的功能.．..。．．。.。..．。．。．...。．。。．.．。．.．.。．.。.。．．。１２２．4走近娃哈哈企业文化.。。．。。．。.．...．。．.。．。．.。。。.。。。...。．.．．１２2。4.１娃哈哈企业文化特色．。。.．．。。。.。。．。。...．。...。。．。132．４.2娃哈哈的企业文化=＝宗庆后个人文化。．。..。。。．.。．。..。.。14２.4.３高度扁平化的组织架构.．．．．。。...。。。.．。.．。。．1５２．４。4决策=理性+直觉.。。．．．..。.．．.。．.．。。。.．．..。..．。。。..．162．4.5独特的营销网络——联销体.。。。..。。．。。。..。．..．．...．。．17第三篇娃哈哈典型案例分析。．。。．。。．..。。。．.．。。。．。.。.。...。.．。．..183。娃哈哈典型案例综述．...。．。。..．．.。。.．。。。。．。。..．..。。。．．。。.。.．.183.１案例分析一：非常可乐，非常成功？.。。．。。．..。。。。.。。．。。.。．．1８3．1．1产品定位—-从农村开始？。.．..．。。。。。.。.。.。。.。．．。。.19３.1。2产品设计——模仿还是抄袭?．．.．。。。。。。。.．。。。.。..．。。。193.1．3产品定价—-注定了低价策略？．。。。。。..。。.．.。２０3．1．4产品宣传--缺少明星气质？。.。。．.．.。．。..。.．。。。..。．.203.1．5企业组织——活在当下？．。..。．。．。.。..．．.．..。。.．。。。。２13．2案例分析二：娃哈哈与达能之争。.。。..。。...．．.。.。．。.．.。23３。2.1娃哈哈与达能的资本博弈。．。。．．。。．.。.．..。．。。。.．。２４3．2。2深度剖析．.。。.。。.．。。。。。。．．。．．。。。．.。．．.．．。。。.。．.．。.２４3.3TOＷINTHEＧAME...。。.。..．。.。.。.。．。。。.。。．．。．。．。.．．.。.。.263.3.１产品层面.。．。．．。.．。．。。．。。.。.．。。。..。．.。．。..．。．.。。．。263.3.2企业层面．.．．.．。．.．．。..。。．.。.。．..．..．。。．...。。。．.。。274.后记..。。.。．．..．。..。.。...。...．.。．.．。．。．。.。．。．...．。.．..．．..。．305。参考资料。。．。.。.。.．。．。。．。。.．。．.．。．..．．.．．．.。.。。．．.。.．。．.．.。.３1６。附录-—调查问卷.．。。.．。．.．．。..。.．.。。．.．．..。。．。.．..．。．．。。。.。3１ﻬ【摘要】仅仅２0年，娃哈哈企业似乎创造了商业界一个又一个奇迹.较强的企业文化、宗庆后个人敏锐的商业嗅觉固然是娃哈哈创造娃哈哈神话的的根源。然而娃哈哈的过去的辉煌能否延续？“非常可乐"并不是一个成功的案例？“达能并购案"的出现具有其必然性？从娃哈哈的发展历程来看，娃哈哈神话的时代已经过去了，在当今市场上娃哈哈与竞争对手的博弈应该如何取胜?面对种种的不可知，我们不禁疑问：娃哈哈能否笑到最后？【关键词】娃哈哈企业文化博弈困境赢得竞争引言娃哈哈是中国企业成功的典范,娃哈哈的成功是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。——《世界商业评论》尽管这个品牌没有多少贵族气息,但她却凭借其淳朴的秉性、平实的价格运作,笃定地坚持着自己单一的品牌路径,坚守健康、大众化、高品质的一贯品牌特性。而这也正是娃哈哈品牌的成功之处。-—潘承烈中国企业联合会副理理长管理学教授对品牌的追求,在最多数人的心中构筑起安全感，也许是“娃哈哈"品牌长盛不衰的根源，造就了“几无国人未买单”的传奇.—-新华网“娃哈哈”是国人认知度最高的品牌之一，也是成功地与狼共舞的少数优秀企业之一。娃哈哈集团公司在独创“宗氏兵法”的宗庆后的领导下,创造出成功的成长模式和营销模式。-—《销售与市场》第一篇企业概述1.娃哈哈企业概述1.1企业总体介绍杭州娃哈哈集团有限公司创建于19８7年，前身为杭州市上城区校办企业经销部,创始人宗庆后带领两名退休教师，借款14万元创办娃哈哈企业。到今天仅仅2０年时间,娃哈哈创造了从借款1４万到营收1８7亿元的经营奇迹；２0年，娃哈哈创造了从校办企业经销部发展成为全球第五大饮料生产企业的神话。现在的娃哈哈企业已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业，其产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字，跻身全国大型工业企业百强之列。公司在产量、资产、销售收入、利税、利润等各项指标上已连续多年位居全国饮料业第一,继续稳坐行业龙头老大地位,成为中国效益最好、最具发展潜力的饮料企业.目前娃哈哈公司拥有总资产８８.７亿元，在职员工1800０余人，在全国２7个省、市、自治区建立了７0余家全资和控股子公司，在９6０万平方公里的中国大地上建立了蜘蛛网式的销售网络，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，产品遍布全国各地,并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英国、俄罗斯等国家和地区，2０0４年娃哈哈“非常可乐"成功进入美国市场。公司从保健食品—-娃哈哈儿童营养液产品起家，不断进行产品和技术创新,目前已形成含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、保健品、休闲食品等八大类6０多个品种的产品,其中乳饮料、瓶装水、八宝粥罐头已连续几年产销量位居全国同类产品第一;娃哈哈纯净水、娃哈哈果汁饮料相继被评为“中国名牌”产品.2002年，娃哈哈迈出跨行业经营第一步,涉足童装行业,并在全国首批建立了800家童装专卖店，使娃哈哈一举成为中国最大的童装品牌之一。注:该图显示了娃哈哈企业１995至２0０6年各项指标的增长情况。由此可见,娃哈哈企业正以十分迅猛的速度发展。72０0５20０6年份ﻬ娃哈哈公司曾先后获得800多项国家、省、市级荣誉称号，在竞争几乎是白热化的中国饮料产业，娃哈哈凭借优良的品质、稳健的营销网络、良好的品牌形象，一直保持了健康快速的发展,成为最受消费者信赖和喜爱的饮料品牌。历年来，公司获得的各项荣誉如下:公司历年获得的各项荣誉国务院52０家国家重点企业"娃哈哈”为中国驰名商标连续三年荣获"全国质量效益型先进企业＂连续三年获"中国食品工业科技进步优秀企业"全国质量管理先进企业全国对口支援三峡工程移民工作先进单位中国企业管理杰出贡献奖全国首批＂重合同、守信用"企业全国工商企业信用评级ＡＡＡ级信用单位２０01—20０5连续五年获中国最受尊敬企业娃哈哈瓶装纯净水为国家免检产品、中国名牌产品娃哈哈果汁饮料为中国名牌产品全国东西扶贫协作先进集体2０05CCＴV我最喜欢的中国品牌1。２娃哈哈的发展历程艰苦创业1９87年,娃哈哈成立之初，创始人靠代销他人的汽水、棒冰及文具纸张。赚一分一厘钱起家,开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂,开发生产以中医食疗“药食同源"理论为指导思想,解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠确切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响,走红全国。1９90年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关,完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。历史转折１９９1年在杭州市政府的支持下,仅有100多名员工但却有着6０00多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂,毅然以80０0万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、20０0多名员工,并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司.从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路.战略合作19９6年,公司以部分固定资产作投入与世界50０强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理,一次性引进外资4５0０万美元,先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术,发展民族品牌，ﻬ娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。挑战两乐1998年,娃哈哈经过十多年的历炼，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年５月投产以来,非常可乐异军突起，现年产销量已超６0万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势,打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐,非死不可",“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度,为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。多元发展20０２年,娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计,一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产,并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了80０家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一,初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。被并购２0０７年,合资方达能以娃哈哈企业违反《商标使用合同》为由，欲强行并购娃哈哈企业.1.3企业产品经营十多年,娃哈哈已在多个市场拥有了近十多种、几大系列产品。具体介绍如下：产品系列产品示意图饮料类瓶装水饮用水娃哈哈纯净水碳酸饮料碳酸饮料非常可乐运动饮料激活思慕C营养快线茶饮类茶饮料娃哈哈茉莉香茶呦呦奶咖娃哈哈呦呦奶咖，ﻬ呦呦奶茶呦呦奶茶乳饮类乳品娃哈哈AD钙奶饮品果汁类果汁娃哈哈系列果汁医药保健保健品医药保健品食品类罐头食品大厨艺营养湿面罐头食品娃哈哈无糖八宝粥ﻬ休闲食品瓜子娃哈哈瓜子服装类服装童装娃哈哈健康童装日用产品类日化产品日化产品护肤膏、洗发香波等ﻬ第二篇企业文化概述2.企业文化的概念企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。企业文化内容包括：经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度。核心是企业的精神和价值观.2．1企业文化的要素企业文化理论系统可以概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。1、企业环境决定企业的行为。２、价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。3、英雄人物作为一种活的样板,给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用.4、文化仪式是把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化“寓教于乐”之中。5、文化网络是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成,它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。2。２企业文化的层次企业文化各种因素相互联系,相互渗透,互相牵制,共包括四个层次。1、物质层：是形成制度层和精神层的条件，主要指厂容厂貌、产品的外观包装、企业技术设备特征等，以及员工和典型人物的形象等方面；2、行为层：是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象.它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射.企业行为中又包括企业家的行为,企业模范人物的行为,企业员工的行为等.3、制度层：主要是指企业的各种规章制度和企业职工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。４、精神层:这主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化的深层次的具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化；是形成企业文化制度层和物质层的基础和原则.ﻬ2。3企业文化的功能企业文化具有导向功能:企业的经营哲学、价值观念和企业目标对员工的行为具有指导作用。企业文化具有约束功能：企业文化通过有效的规章制度和道德规范对员工的行为形成约束。企业文化的凝聚功能：以人为本的的企业文化、共同的价值观，增强了企业员工的凝聚力和向心力。企业文化的激励功能：共同的价值观念、企业精神和企业形象都会激发企业员工的荣誉感和自豪感，并努力维护企业的利益。企业文化的调适功能：企业文化能够协调和调节不同利益相关者间的利益冲突，使企业的发展更顺畅。历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中说到:“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存发展也离不开企业文化的哺育。1993你诺贝尔经济学得主拉斯·诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个由效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。"每一个企业的成功都伴随一种清新鲜活的文化，每一个企业的文化体现着企业的个性和色彩.下面，我们将深入了解娃哈哈公司的企业文化，探究娃哈哈文化是怎样引领娃哈哈走向成功，又将会把娃哈哈引进一个怎样的未来。2．4走近娃哈哈企业文化娃哈哈的企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我控制、自我完善、自我延续等独特的功能。娃哈哈文化通过改变员工的旧有价值观念,培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围,凝聚成能够一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性,为达成组织的共同目标而努力。娃哈哈公司从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用,20企业文化四个层次关系ﻬ年来始终不懈地培育具有自身特色的企业文化.在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。娃哈哈的“家"文化娃哈哈宗旨娃哈哈健康你我他欢乐千万家娃哈哈精神励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息娃哈哈经营哲学凝聚小家发展大家报效国家娃哈哈座右铭先将诚信施于人才能取信于人娃哈哈工作要求认真严格主动高效娃哈哈行为准则忠诚创新负责亲情娃哈哈工作作风拉得出打得响过得硬娃哈哈人才观唯德唯才有用即才人皆为才娃哈哈团队意识道相同心相通力相聚情相融娃哈哈核心价值观敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精2。4．1娃哈哈企业文化特色（1)“小家”、“大家”、“国家”文化娃哈哈的“家"文化，包括小家、大家、国家三个“家”，分别对应个人、企业、国家。三家之间的关系，是对企业各种关系的概括，因此也是娃哈哈“家”文化的逻辑起点.娃哈哈认为企业必须把员工的“小家”凝聚起来,团结起来才会有整体战斗力。小家凝聚起来的目的是发展“大家”，即企业。当“大家”发展起来后，企业应该寻求的是“报效国家，对社会负责。”娃哈哈相信：大河有水小河满，大河无水小河干。这便是娃哈哈的三家文化思想的体现。（2）物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化Ａ、以下几点体现其物质文化①娃哈哈卡通人物，其可爱、健康、快乐的造型与娃哈哈宗旨相吻合；②全国34个生产基地，６９家分公司，建筑面积达90多万平方米的现代化一流厂房，展现了一个现代龙头企业的崭新风貌;③分布在全国各地，总价值达54亿多美元的91多条高度现代化、自动化生产线,是娃哈哈崇尚科学、精益求精科学价值观的体现；B、以下几点体现其行为文化①娃哈哈连续３年独家赞助中央电视台春节联欢晚会；连续4年独家赞助杭州市西湖狂欢节;娃哈哈出资为杭州心脏病患儿赴韩国治疗;娃哈哈全体员工捐款救助广西患病小孩,这一活动体现了娃哈哈“健康”、“欢乐”的企业宗旨。②娃哈哈利用行业龙头地位,联合纯净水企业竭力维护产业发展;娃哈哈捐资捐物支援9８抗洪斗争;娃哈哈为“抗非”斗争捐赠近9００万元产品；娃哈哈积极踊跃捐款参加“春风行动”为下岗职工送温暖；199２年元旦，娃哈哈果奶推出。为兑现“凭报纸换产品”的承诺，兑奖期一再延长,共多送出果奶30多万瓶等,这一些活动和行为体现了娃哈哈“诚信与对社会负责",为国家做贡献的理念.C、以下几点体现其制度层面①娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节.总经理对各部、分公司采取分级授权管理,各部、分公司直接对总经理负责。这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。②娃哈哈在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺要求，岗位有岗位职责,科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵.Ｄ、以下几点体现其精神层面①娃哈哈文化中，忠诚是一个重要的行为准则,有着重要的地位。企业十分强调忠诚的重要性，通过党、团员宣誓，年终考核评比等多种手段，旨在加强忠诚意识教育。娃哈哈把这样的传统文化因子吸收进自己的文化体系中，不仅极大地丰富了文化内涵，而且对于队伍整体战斗力的提高起到了很好的保证作用。②娃哈哈把“自强不息”作为企业精神的一部分，极大地鼓舞了全体干部、员工的斗志，激发了公司上下的拼搏热情。特别是在企业取得全国龙头地位，各项经济指标飞速发展，员工生活日益富裕、房子、车子都已变得寻常之时,还能始终保持开拓者本色，依然发扬奋斗精神是十分具有进步意义的。(３）一切行动听指挥娃哈哈文化是中国革命的文化,是中国传统文化和现代管理文化诸多文化因子相结合的产物。娃哈哈将中国传统文化中非常积极的因素吸收进企业文化中，丰富了企业的文化内涵.更重要的是,在高度扁平化的企业管理当中,“一切行动听指挥”能够保证企业高效的运行。（4）主动高效娃哈哈在进行文化建设中,高度重视文化对经济的推动作用，也即重实效性，决不做只重形式,徒有虚名的表面文章.娃哈哈的经营哲学、工作要求、人才观中,都很好的文化理念的实效性。娃哈哈“家"文化紧扣时代脉搏，适应发展要求,结合企业实际，体现了时代性、先进性和实效性.文化是其经济快速发展的重要支撑。2。4．2娃哈哈的企业文化=宗庆后个人文化成功者有成功者的哲学。一个企业的发展壮大需要决策者独到的、长远的战略目光。一个英雄人物对企业文化的形成和强化起着十分重要的作用.宗庆后带领他的团队，在短短的二十年里创造了娃哈哈的一个又一个奇迹。娃哈哈企业文化中处处体现宗庆后的个人文化，没有宗庆后，就没有娃哈哈.下面是宗庆后的个人简历：时间事件1945年1０月生于浙江省杭州市。大学学历196３—19６4浙江舟山马目农场支农1964-１９７8浙江绍兴茶厂生产技术调度1978—1979浙江工农校办纸箱厂业务员1９７９-１980杭州光明电器仪表厂生产销售管理19８1—1９82杭州胜利电器仪表厂生产销售管理1982—1986杭州工农校办厂业务员19８6-１９87杭州上城区校办企业经销部经理19８7至今娃哈哈集团公司董事长、总经理1９91年获得国家教委、人事部授予的“全国优秀教育工作者”１9９2年获得国家科委“国家火星二等奖”1９９3年获得中华总工会授予的“全国优秀经济管理者”和“五一”劳动奖章1９9４年获得“中国经营大师称号"１9９６年获得中企协“全国优秀企业家”1998年浙江省“双对口”优秀个人2003年十大“IT风云人物”2００4年最具影响力的企业领袖除此之外，宗庆后还曾被评为全国优秀企业家、２0０２CＣTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、２0０5年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表。宗庆后的个人经历造就了他强势的领导风格。宗庆后说:“不设副总，相信自己,我能!”、“想怎么打,就怎么打”、“我相信我的个人市场感觉”。宗庆后个人独特的文化特点构成了娃哈哈企业的文化。娃哈哈的企业文化，事实上是宗庆后个人在总结个人的人生经历的基础上得出关于成功的人生信条。例如娃哈哈精神便是对总庆后精神的最好的写照.２。4。3高度扁平化的组织架构娃哈哈实行的是一套典型的以营销为平台的企业组织形势，对内高度计划管控，对外高度市场运作。对内高度计划管控，指的是娃哈哈在企业资源的管理上实行“中央集权制”,企业所有的物流、商流、现金流都由总部控制.其主要运作流程如下：杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划,在月中确定具体数目。企管办则把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分公司（分厂）;同时企管办依据该计划向供应部提交采购清单,由供应部统一在全国各地采购并划拨给个分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送至指定地点。对外高度市场运作：指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了串货现象的发生。串货控制住了，联销体的“价差"体系就能正常运转，从而能有序管理经销商。娃哈哈企业的组织结构图如下：总经理(宗庆后）销售公司市场拓展部策划部企管办生产部财务部各分公司经理娃哈哈的组织架构是高度扁平化的，娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。这种宽跨度的管理模式，提高了企业的运作效率,减少了不必要的时间浪费。２。４.4决策=理性＋直觉娃哈哈的重要决定都是由总经理拍案敲定的。宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。200２年8月，为新建分厂考察选址,宗庆后１２天跑遍大半个中国.娃哈哈企业的决策大多是在宗庆后在跑市场一线的基础上的得出的理性分析以及个人敏锐的商业直觉做出的.在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职,所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的.在宗庆后敏锐地商业灵感支配下,娃哈哈率先使用了“实证广告”,广告语没有文化品位和艺术性,但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。组织结构图２。4。5独特的营销网络——联销体娃哈哈创立的独特的联销体销售模式，将３０0０多个一级经销商、3万—４万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。娃哈哈的联销体销售模式不同于可口可乐和百事可乐的直营体系，也不同于健力宝批发市场模式。娃哈哈的联销体模式与两乐相比,更好地整合了社会资源,企业成本低，可以转化为价格优势.再者市场推广速度快,另外较易实施“农村路线”，形成局部优势.娃哈哈通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。这一极度的“封闭式销售”架构(即经销商之间划区而治,互不串货,违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格），使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。组织结构图娃哈哈企业总部A省/区分公司X省/区分公司特约一级批发商特约一级批发商特约一级批发商特约二级批发商特约二级批发商二级批发商二级批发商三级批发商零售终端特约一级批发商第三篇娃哈哈典型案例分析３.娃哈哈典型案例综述娃哈哈企业20年来，创造的一个又一个奇迹是有其必然性的。较强的企业文化、宗庆后个人敏锐的商业嗅觉是娃哈哈创造一个个娃哈哈神话的的根源。娃哈哈的过去是辉煌的,但是在今日看来娃哈哈仍然是成功的吗？达能并购案的出现是否意味着娃哈哈的企业文化和企业运营已经出现了问题?看似成功的非常可乐是否能在未来仍然保持成功,还是会应验“非常可乐,非死不可"的诅咒?从娃哈哈的发展历程来看，娃哈哈神话的时代已经过去了,在当今市场上娃哈哈与竞争对手的博弈应该如何取胜？面对种种的不可知，我们不禁疑问：娃哈哈能否笑到最后？下面,我们将通过娃哈哈史上被誉为最成功的“非常可乐”以及使娃哈哈陷入困境的“达能并购”案进行深入分析，从而探讨，娃哈哈能否笑到最后，在当今市场中娃哈哈怎样才能笑到最后.3．1案例分析一：非常可乐,非常成功？【案例回顾】1９98年５月的某一天，中央电视台新闻联播节目之后，一句“非常可乐，中国人自己的可乐”广告宣言，在原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。自1998年夏季直到1９9９年春季，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推进进度迅速攀升，1999年下半年，非常可乐销售1．5亿元，整个夏季产品供不应求，市场占有率平均以达1５%紧跟在可口可乐之后,位居百事可乐之前，而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。然而经历了最初的强劲发展势头后，非常可乐很快停下了脚步。据零点调查公司20００年10月的市场调查显示，中国可乐市场上可口可乐和百事可乐的占有率分别是57。６％和21.3%，两者之和几乎是8０%，可口可乐的年销售量更高达3.2亿箱。2001年以后,“两乐”的市场占有率没有明显变化，而非常可乐的占有率一直在10％到1５%之间徘徊。正当所有人都感叹，一个令国人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中找到了自己的位置,形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立,三分天下的局面,造就了一段传奇般的经营神话的时候,形势的急转直下,也让暂时的振奋鼓舞马上变成了警醒和深思.ﻬ3.1．1产品定位——从农村开始？非常可乐从诞生之日起,就声称是“中国人自己的可乐”，明显可见其针对中国市场,打民族牌的用意.其预期的是一条传统的单一发展线路,即：障碍？障碍？国内农村市场国内城市市场国际市场失误一：把立足点放在农村消费者，忽略了城市消费者乃至国外消费者崇尚前沿、流行的消费心理和消费需求.3。1。2产品设计——模仿还是抄袭?下面是三种可乐产品的设计比较.非常可乐可口可乐百事可乐我们明显可以看到三种可乐产品以下特点：特点非常可乐可口可乐百事可乐款式罐装、塑料瓶装罐装、塑料瓶装、玻璃瓶装罐装、塑料瓶装、纸杯装颜色红，白,少量黄色红，白红，白，蓝形状近似圆柱形（塑料瓶装)曲线型(塑料瓶装,玻璃瓶装)近似圆柱形（塑料瓶装)倒锥形(纸杯装）容量335毫升（罐装)600毫升(塑料瓶装)1。２5升（塑料瓶装）２升（塑料瓶装）3３5毫升（罐装）2０0毫升(玻璃瓶装）600毫升（塑料瓶装）1.2５升（塑料瓶装)2升（塑料瓶装)335毫升（罐装）1５0毫升(纸杯装)600毫升（塑料瓶装）1．２５升(塑料瓶装）2升（塑料瓶装)失误二：非常可乐与“两乐"有很多相似之处。既没有突破,也缺少个性和新意，没有突出“中国”这一文化概念。这也与其宣传的“独特的民族特色"有ﻬ悖。企业没有在产品上寄托一种个性化的，流行、时尚的前沿文化。而只是广义地宣传“有喜事当然非常可乐"。这种徘徊在主流文化边缘的产品很难为消费者记住，并且单纯的模仿更会给消费者留下不好的印象,为市场所不接受。３．1.3产品定价——注定了低价策略？农村市场是可口可乐相对没有开发的市场上.如果非常可乐率先进入，我们可将此情况简化为完全信息的动态博弈。注意，可乐,对于农村消费者,可以近似认为是一种奢侈品,因而富有价格弹性。价格下降会使销售收益上升。双方的博弈树（GameTｒee）如下：低价（２5，25）可口可乐低价正常(２0，－5）非常可乐正常低价（—5，20)可口可乐正常（10,１0）我们容易发现，均衡结果是双方都选择低价。这样双方基本上平分了农村市场。可以说,非常可乐的低价策略在农村市场确实能为其争夺到半壁江山。可口可乐在城市及国际市场已经占有较大市场份额，非常可乐要打入该市场,也必须首先改变价格策略。同样地,我们将此情况简化为完全信息的动态博弈。注意，可乐，对于一般消费者,特别是年轻的消费群体，可以近似认为是一种必需品，因而缺乏价格弹性。价格下降会使销售收益下降.双方的博弈树(GameTree）如下:低价（-８，-8)可口可乐低价正常（2，8）非常可乐正常低价（-1５，－5）可口可乐正常（1，10）我们容易发现,均衡结果是可口可乐选择正常价格,而非常可乐不得不选择低价。市场份额可口可乐远大于非常可乐。据此我们可以看出，低价虽然可以帮助非常可乐相对较好地参与到城市市场的竞争中，但却步履蹒跚，并不会带来太大的优势和强有力的竞争力。失误三：要打破其尴尬的市场僵局,不得不采取低价策略。3。1.４产品宣传-—缺少明星气质？失误四：相比于百事可乐借助一大批明星、时尚音乐作为宣传，非常可乐的文化底蕴就显得异常单薄：既没有一个典型的代言人，也没有可以作为消费者为之津津乐道的亮点.非常可乐仅仅是一种供人解渴的饮料,而百事可乐是时尚，是流行。ﻬ此外，无论是可口可乐还是百事可乐都在各种宣传手段,例如电视广告、宣传海报、网络做足了功夫、非常可乐显得黯然失色.3。1.5企业组织-—活在当下?一、娃哈哈创新意识还有待提高,整个企业缺乏这种激发战斗力的氛围。凡是娃哈哈成功的模仿都不是简单的模仿，而是有特色、有创新的模仿。然而非常可乐的创新有限。非常可乐目前的尴尬处境不能说与这种简单的模仿无关。非常可乐给人的感觉总是在跟着可口可乐走，并没有推陈出新。产品诉求与可口可乐越来越接近，但在总策划上显然略逊一筹。如果遇到对手的强力对抗，非常可乐优势不大。何谓创新，或产品推陈出新,或产品形式、包装推陈出新，或服务的推陈出新。不仅如此，创新应该深入到企业的各个角落去.娃哈哈缺乏一种明显的创新导向,这与宗庆后的“稳健”不无关系。纵观娃哈哈近几年的发展，显然没有很好地达到创新的要求，无论是从企业内部的员工管理制度，还是从市场营销战略,无论是从产品的开发,还是从企业的发展策略，都在呼唤着一种创新的“活力”。二、娃哈哈的“联销体”的商业模式不能适应当前发展的需要。“非常可乐”在发展的过程中出现的一个阻碍是自身一手创立的“联销体"的商业模式。随着时代的发展，娃哈哈的营销策略显得有点跟不上节奏了。娃哈哈的“联销体"商业模式如下：这种商业模式显露出的弊端总结如下：组织结构图娃哈哈企业总部A省／区分公司X省/区分公司特约一级批发商特约一级批发商特约一级批发商特约一级批发商商特约二级批发商特约二级批发商二级批发商二级批发商三级批发商零售终端维持供应链上经销商忠诚度的动力出现衰退.只有娃哈哈不断推出强势产品、热销产品,才能够有高利润，才能维持价值链上的利益分享，也才能维持经销商的忠诚度。但是在产品越同质化的今天，借助差异化优势来扩大市场越来越难，经销商获利越来越难,获利空间越来越低。当经销商的利益受到侵蚀，这种利益共同体不再稳定。“联销体”商业模式的运用具有局限性。“联销体”的商业模式是娃哈哈在发展饮料行业时发展和运用起来的，其适用性只在于饮料行业.娃哈哈在童装行业却仍然使用该商业模式，服装行业得不到有力发展的实践证明，这种商业模式不是通式，并不适用于服装行业。“联销体"的商业模式，使娃哈哈始终维持在二三线市场。“联销体”的商业模式适合中国流通业态分散状态下的利益共同体,在流通高度集中的一二线市场并不适用,娃哈哈想靠此模式打入国际市场更是不可能。在二三线市场也向高度集中的趋势发展的今天，“联销体”模式使企业面临着生存危机。三、竞争机制、激励机制落后，人才匮乏。非常可乐的整个策划、推广等过程都是宗庆后严格按照自己的思路监督打造的,其他的人员仅仅是执行而已，很少有自己的思路、理念在里面.这对于我们来说有点不可思议，一个这么大的企业,产品的打造和推广居然是老总一手包办了，这说明什么呢?娃哈哈的用人机制出现了问题！娃哈哈应该正视自身的机制上的缺陷，在部门的分工和激励机制上实现质的转变。或者我们可以看一下娃哈哈的简单组织结构图：如上图所示，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节.总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务.由此可知，娃哈哈公司式一个宽管理跨度的组织。宽管理跨度在一定程度上固然好，但是合适的管理跨度受到很多因素的影响：如下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理系统的先进程度、组织文化的凝聚力等等。宗庆后在接受媒体采访时也愿意承认：“娃哈哈现在的确出现了一些问题。”他指的问题是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。组织结构图总经理ＸX省分公司XX分公司ＸX省分公司ﻬ我们知道,一个企业不是一个人的战斗,而是企业全个队伍的进军,娃哈哈的发展应该建立和完善内部的竞争机制和激励机制，调动起大家的积极性，利用起整个企业的人力资源，使企业运作的更加高效。可以说娃哈哈已经有了做跨国企业的经济实力，但是后备的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必须面临的问题.四、品牌深度上匮乏，自身定位缺乏远见。今天，我们已经站到了新世纪的门槛里，品牌国际化已不再是个有没有准备好的问题，而是“要么吃，要么被吃”的问题,而非常可乐仍困于“中国人自己的可乐”这个牢笼，其实质是品牌经营战略的矮化。追溯到企业的定位层面,娃哈哈自身的定位不够明朗,没有适应时代的潮流。首先，娃哈哈发展一直打着“民族品牌”的旗号,这本身没有错，但是其对民族品牌的定位就出现了少许偏颇。打造中华民族的民族品牌，不必要盲目排外,不必要过分强调自身的独立,在国际化的今天，独立于世界是不可能的。就非常可乐来说，抱定“中国人自己的可乐”这个定位，是把品牌置于一个低层次上营运，有一种“宁做鸡头,不做凤尾”的意味，从而为自己将来的发展设置了障碍。娃哈哈是为了满足一时的战术要求而制约了战略的高度。另外，过份强调口头上的所谓的“民族精神”,给商家在国际间的合作和开发带来不良的副作用，也不利品牌的发展。3。2案例分析二:娃哈哈与达能之争【案例回顾】『娃哈哈与达能的完美婚姻』1996年,娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司,共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时,娃哈哈占到了49%的股份,达能与百富勤加起来占51%.之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了５1％的绝对控股地位。达能立刻提出,将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到国家商标局拒绝,此后，在1999年双方签订《商标使用合同》。根据该合同，娃哈哈集团除了可以在名称中继续使用娃哈哈字样外，不得在产品中使用娃哈哈商标。《商标使用合同》上有这样一条:“中方将来可以使用（娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”。宗庆后说:“这一条款简单说，就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合资。”从1996年至2006年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。此后,娃哈哈集团又建立了６1家与达能没有合资关系的公司.这些公司总资产达56亿元，仅２006年的利润就高达1０.４亿元。娃哈哈与达能的合资经营也因此一度被作为经典案例、中外合资成功的典范被引用。『娃哈哈与达能高调决裂』2006年,达能以《商标使用合同》中的一条款：娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标"为由，强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司５1％的股权。宗庆后怒斥达能低价强买。娃哈哈与达能谈判进程如下:２00７—04－0３娃哈哈遭遇达能强行并购，宗庆后称陷入圈套。2007—04－05娃哈哈“捍卫民族品牌”健力宝发信驰援。2007-０4－12达能对娃哈哈发出“通牒”限宗庆后30天履约。2007-04—13回应达能最后通牒，娃哈哈抖出达能阴阳合同。20０7—05－０９娃哈哈达能暂时“休战”或重回谈判桌。200７-0５—０９娃哈哈达能闭门谈判，诉讼战可能性已不大娃哈哈集团创始人宗庆后发出感叹：“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套.”宗庆后提及当年签署的商标使用合同追悔莫及,“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”３。2.１娃哈哈与达能的资本博弈从当初的完美联姻，到高调决裂,达能和娃哈哈彼此演绎的,实际是一样典型的资本博弈。当初达能和娃哈哈合作,双方就各有各的盘算，双方对合作的情况也相当的了解。从达能而言，并购是其战略和经营的手段。目前为止,达能收购了乐百氏92％的股权，上海正广和50％股权，汇源集团22.１8%的股权,乳品行业上海光明酸奶和保鲜乳二个项目的45.2%股权,并购了蒙牛乳业49％的股权等一系列与合资公司有竞争性的企业。并购是达能获取高利润最直接的方式。达能与娃哈哈的合作，目的是为了取得最大利润。进一步而言，达能并购娃哈哈以及其他一些大企业的行为，显然不是为了将这些企业经营壮大，而是为了资本运作——将企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润。因此,为了达到并购娃哈哈的目的，达能早在1０多年前就设下圈套。另一方面,从娃哈哈而言，当初的合作是为了获取技术，宗庆后欲实行的是“市场换技术”的策略。但是,达能除了坐享分红之外,并没有给娃哈哈带来技术投入。２００６年11月起，娃哈哈的经销商除了继续与合资公司下属的销售公司签订合同之外,还需与杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司签订合同，并要求各经销商处办理该销售公司金卡账户外，尚需在该营销公司开立金卡账户，经销商的所有贷款都将分别打入两个不同的账户.这样的财物操作,显然是为了把合资公司和非合资公司的经营分开来，把非合资公司的销售账目独立结算。3.２。2深度剖析这场１0年的合资历程以及今天达能和娃哈哈的并购与反并购斗争，其实演绎的事是资本市场的博弈。在这场博弈当中，娃哈哈陷入了被动的不利境地。纵观整个娃哈哈的整个发展历程,娃哈哈陷入这样的境地是有着一定的必然性的.究其根源，主要原因有如下几点.一、娃哈哈企业思想封闭，不能适应市场国际化，资本运作无国界的现代企业运营模式。第一,娃哈哈企业狭隘的“家”文化成为了发展的最大限制。娃哈哈的经营哲学是“凝聚小家、发展大家、报效国家”。这种以人为本，为祖国奉献自我的精神,体现了儒家文化中“修身、治国、平天下”的思想.但是，娃哈哈企业，没能很好的把握这个度,陷入了过于狭隘的思想中。在与外企合资的过程当中，娃哈哈坚持的三原则之一“坚持娃哈哈的全权经营”，合资方没有一个人进入娃哈哈企业的管理层.同时,宗庆后认为达能不了解中国市场的状况,达能的迅速发展得益与娃哈哈的合作。从这点看来,娃哈哈过分以企业自我为中心,以“小家”思想封闭自我。娃哈哈企业没有意识到“家”的概念,在今天以国际市场为舞台的背景下，应该是“大家”，是无国界的。第二，娃哈哈缺乏对国际市场、跨国界竞争的认识。之所以,在达能提出收购娃哈哈5１％的非合资公司时,宗庆后发出“达能是恶狼，从一开始就设圈套”的呼喊,对达能的恶意并购只能做出无奈的反应.根源于娃哈哈对国际市场缺乏一个全面的、深入的认识.娃哈哈只具有20多年的历史，相比于国际上的具有较长历史的企业来说，仍然是稚嫩的。娃哈哈企业缺乏对国际市场的了解,对国际市场的“险恶"认识不清，娃哈哈在经营上,又把目光局限于国内市场，不积极主动地参与国际化竞争，不积极主动了解国际市场,致使在国际市场的竞争上处于被动的地位,甚至被“暗算”却全然不知。二、娃哈哈企业文化根本上是宗庆后的个人文化的体现。宗庆后的个人文化一直是娃哈哈企业文化的核心组成部分。娃哈哈“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神,正是企业创始人宗庆后在总结个人经历的基础上提出来的。宗庆后成为《2004年胡润百富榜》中十位最具影响力的企业领袖之一.宗庆后具有强势文化的思想,大权独揽,不设副总经理，亲自跑市场，他的铁腕控制力无疑是创造了娃哈哈的神话，然而这种神化，已经却使娃哈哈面临着被挤出市场的危险。根据我们的分析，宗庆后以下几点个人文化，对娃哈哈陷入与达能之争的困境，具有不可推卸的责任。第一，宗庆后狭隘的排他性文化思想.由于个人经历的限制和影响,宗庆后的个人思想带有狭隘的民族色彩。宗庆后虽想把娃哈哈企业推向国际化,走向世界，但是宗庆后却始终没有接纳和认同世界市场的游戏规则。与达能合作，宗庆后坚持不接纳合资方人员进入管理层。与达能合作，但并不听取合资方意见，甚至多次提出“娃哈哈不缺少资金,要合资就必须按照娃哈哈的意思办，否则把钱拿回去的”的威胁.宗庆后认为外资并不能给娃哈哈带来任何新的发展效益，合资只是为了“加快发展适度而已”。宗庆后过于狭隘的民族观念，排斥甚至鄙视外资的思想，导致了他轻视市场的险恶，为娃哈哈陷入困境的埋下了伏笔。第二，宗庆后过份自信的态度。宗庆后在接受《中国经营报》的采访中，说ﻬ道：“(与达能）合资时,我们没从银行贷过款，并且银行里一直就存有近１0亿的现金。引进外资只是为了提高发展速度。”在宗庆后看来,娃哈哈能够只依靠自己的力量在市场上游刃有余,越做越大，越做越强.宗庆后也从来不认为达能会对企业的发展形成威胁。娃哈哈自成立以来的发展势如破竹，更是强化了宗庆后的信心。但是在市场上,没有任何一家企业是永恒的赢家，娃哈哈也不例外。对娃哈哈发展的过份自信，使得宗庆后在10年的合资过程中放松了对达能的警惕,以至于达能强制并购时，娃哈哈显得措手不及。第三，由于宗庆后的个人经历的限制,宗庆后依然显得稚嫩。宗庆后并没有掌握国际市场的游戏规则，对国际市场认识不清，因此1０年前签订《商标使用合同》的他只是单纯地认为,这是达能对娃哈哈企业品牌形象及其生产销售能力的认可和肯定.他根本不会想到,正是那个决定会把娃哈哈推向今天困境。３．3ＴOＷIＮTHEＧＡＭE3.3。1产品层面我们以“非常可乐”为例进行说明。娃哈哈企业对非常可乐目前的状况过于乐观，非常可乐存在的以上4点失误将可能把非常可乐带上绝路,应验“非死不可”的结局，娃哈哈在非常可乐上笑不起来。深入分析，我们认为娃哈哈没有坚持站在消费者的立场,无论是产品设计还是宣传造势，都徘徊在主要市场和主流文化的边缘。要打破这种尴尬的局面，我们小组高呼，必须秉承：CustｏmｅｒｓａnｄCultｕrｅcomesｆｉrst的原则。为此针“非常可乐”要生存发展，我们认为应该从以下几个方面进行整改。我们认为基于可乐产品的这种特殊性,要取得成功，更大程度上需依靠“文化营销”。具体应做到：(1）定位高瞻远瞩（HiｇhPosiｔion）采用“三位一体”的立体式定位，可以更快、更广地拓展产品的生存空间。为产品未来的发展铺平道路,而不是人为地设置不必要的障碍.农村(国内）国际市场城市(国内)ﻬ（2）产品具生命力（ＥnｅrgｅtｉcPrｏduction）产品的文化是企业和消费者双方共同作用的产物。因此，企业必须站在消费者的角度，怀着“以消费者为本”的心态，将自身的独特企业文化与可乐这种产品的特有文化有机结合。我们小组，以深厚的中国文化为依托，以娃哈哈企业文化为基础,结合消费者,设计出非常可乐的文化发展路线图：中国文化企业文化(ＷaHaＨａ）非常可乐精彩欢乐健康(Wondｅrful)（Hapｐy）（Heaｌtｈy）年轻人的主流文化社会文化（3）将企业文化融入主流文化中(LｅａｄiｎgCｕture）产品是企业文化的重要载体，企业文化则是产品的根基.娃哈哈的核心企业文化——“家”文化——为非常可乐的发展提供了很坚实的企业文化背景.在“家"文化的指导下,要突出“精彩"“欢乐”的文化取向，非常可乐要尽量选择与年轻人生活贴切的各种商品作为其文化的载体，例如与快餐行业——乡村基、真功夫的长期合作，与MＰ3\MP4制造商、各手机制造商、电脑厂商密切合作。努力将非常可乐的可乐文化融入到主流文化中，并在主流文化不断延伸和发展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必须更积极投身社会公益事业和各项热点活动。如关爱艾滋病患者，关心农民工、下岗职工等弱势群体。站在奥运会、世界杯、CBA等各大体育赛事的巨大商机面前,要努力把握，有主人翁的意识。3。３。2企业层面明道篇——价值取向对整个企业的发展做一个更全面的发展计划，提高风险应对能力产品改为红、黑色，商标用飘逸的毛笔字体,象征中国深厚的文化底蕴“家”文化娃哈哈要打扮成什么模样呢?恐怕现在连宗庆后也说不清楚.无可否认,娃哈哈自成立以来发展还比较平稳，这与宗庆后慎重的个性有很大关系，但是，只要回顾娃哈哈走过的路，我们不难看出发展的“随意性"。宗庆后说娃哈哈要走多元化发展道路，减低企业的承担的风险,这十几年来，娃哈哈的“多元化”确实让人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐头食品、娃哈哈大厨艺营养湿面等产品都投入了巨额广告进行宣传，但大多以市场表现平平告终。奶粉、石油、房地产等方面，娃哈哈都想过或者尝试过涉足。由此可以看出，娃哈哈的发展需要一个整体和前瞻性的规划,立足企业的使命，让员工看到自身所在企业的发展宏图,提高员工对组织的认同感。优求篇——组织运营管理逐渐改变现有的组织模式，给企业注入新的活力宗庆后以后很难会出现第二个宗庆后，因为宗庆后的存在，娃哈哈具备培养宗庆后的土壤。现在在娃哈哈，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节，这种管理模式在中国乃至世界的企业中都是罕见的。自娃哈哈创立以来，这种特殊的模式一直延续到现在,历史也说明它是成功的，至少目前企业在这种模式下运行没有出现什么大问题.但是，有句话叫做“时势造英雄”，宗庆后只是时代的“产物”，现在的娃哈哈已经不出于这样的时代了，因为娃哈哈是宗庆后一手带大的,现在谁也找不到这样的机会了.然而，企业还要继续发展，没了宗总，娃哈哈应该怎么走下去,这是一个严峻的问题。我们认为，娃哈哈要长远的发展下去，必须勇敢面对现在特殊的管理模式，并尝试逐渐改变它。宗庆后需要逐渐的放权,一步一步地培养起得力的帮手,设立副总经理一直，最终实现改变直管的局面。这不仅能提高高层管理者的积极性,而且能够为企业的发展输送源源不断的人才.树人篇——人才发展篇建立起干部储备制度,维持发展的稳定娃哈哈在市场上面的动作比较多，十几年来发展得比较快比较好，这是值得我们肯定的,但是我们可以看到,在另一方面，对“家里"的关注似乎相对少些。一个企业的发展壮大是一个持续的过程，这就要求优质干部的供应是持续,这才能维持企业发展的稳定。余世维过说：“公司在内部培养人才应该从干部储备(MＡ）开始。”无论是总经理还是部长,随时都要有后备人选，前面的人倒下了或者调职了,马上有人可以顶上,尽可能的减小这方面变动带来的动荡。世界５00强的CEO中,有１7０多个是GE（通用电气)培养出来的，他们都在GE的储备干部研究班学习过.在我国，华为有华为大学,海尔有海尔大学，形式与GE的研究班一样。娃哈哈可以效仿这种做法,建立起一种制度，随时为企业管理层输送有能力的干部，稳定企业的发展.ﻬ干部储备制度是对员工的职业规划，也是一种升迁制度。它能提高员工保留率,调动员工的积极性,提高填补空缺的速度。开拓篇——双品牌战略以企业自身的经验和影响力打造新的实力派品牌，实行优劣互补的双品牌战略,丰满企业的形象。娃哈哈的单一品牌战略导致品牌延伸乏力、品牌公信力下降.总的来说，单一品牌的多元化战略会增加企业发展的风险。娃哈哈企业实行多元化发展的战略,从“喝”到“食"到“用”,娃哈哈把不关联的产品建立在一个品牌之上，这种把所有鸡蛋放在一个篮子里的做法,风险是巨大的。一旦某个产品出现了问题，会导致整个品牌失去公信力，大大的降低品牌的有效利用价值.而且,原有的品牌形象限制了新产品的发展，新产品的发展对品牌的凝聚力产生稀释作用.由于娃哈哈发展新产品，有新的品牌定位,而这种新的品牌定位使得原有的品牌形象受到冲击，品牌凝聚力被稀释。娃哈哈陷入尴尬的发展境地。双品牌的实现可以有效降低企业的风险，开拓更多难以进入的领域，同时也可以提高企业在消费者中的形象，有利于企业的长远发展。发展篇—-正视全球化走开放发展战略，稳健中抓住经济全球化的机遇，慎重地引进来，稳健地走出去企业要发展,必须认清楚它发展的大环境。随着经济全球化,我国受其影响越来越大，需要强调的是，中国已经顺应时代的潮流加入WTＯ，经济发展的大环境已经变了，我们企业都必须注意这一点。国门的开放，国际经济交往的日益频繁，娃哈哈的传统文化也要慢慢的做出适应性的改变了。娃哈哈与达能的联姻给娃哈哈上了宝贵的一课,我们不应只看到和外国企业合作商标权的问题，还应该从更高的角度去洞悉事情的本质。娃哈哈在宗庆后的领导下，显得有点“固执",因而没有能够很好处理和利用与外国企业的关系,封闭的文化往往很难有突破,我们觉得娃哈哈应该重新审视国际化这个机遇,把握好分寸，端正与外企打交道的心态。外国的先进技术和充裕的资本都是企业发展的助推器，娃哈哈应该更好得利用起这一优势。慎重固然重要，但是过于保守就有碍发展，娃哈哈应该把这个度再放开一些,相信只要正视与外企的合作，积极探索应对的方案，逐渐给自身注入一种新的文化，取得的效果会更加好！另外,娃哈哈还缺乏一种走出去的意识，企业发展到一定程度就必须面对国际市场，无论现在是不是时候，娃哈哈都应该看得更远，时刻准备着。ﻬ4.后记经过近一个多星期的奋战,我们的论文终于尘埃落定,大家不由得都松了口气.看着长达二十多页的论文,忍不住会心一笑。我们虽然来自不同学院,不同年级,却很快成了友爱团结的一家人，特别是2０07级逸仙班两位师弟——彦韬和叶溶的鼎力加盟为我们小组注入了更多的活力。他们俩都是第一次参加这样全校区的学术比赛,逸仙班的学业很是繁重，但他们都努力克服重重困难，坚持到底,为论文的贡献了不可或缺的力量.其中，两位师弟如是谈到:“总的来说,这次企业文化大赛受益匪浅：让我们认识了几位师兄师姐，加深了对许多企业（尤其是娃哈哈）的了解,拓展了视野，锻炼了思维.在筛选、提炼资料的过程中，我们想要的资料很多是“众里寻他千百度”依然不见踪影，但是在其他组员的帮助下,让我们“蓦然回首”“资料却在灯火阑珊处”。这里，我们再一次体会到团体合作的重要性。在自学《管理学》的过程中,我们发现自学一本书远比听课困难，听课的时候老师会把重点难点讲清楚讲明白,这时我们就可以忽略某些不太典型的案例;而自学的时候,很多东西都要自己去阅读、思考、品味,但又没有参考答案，所以，自学需要较高的学习能力和领悟能力.我们很高兴我们这方面的能力得到了锻炼。"“多少个早晨,朦胧的睡眼张开,开始让文字进入眼帘；多少个晚上，凌晨一两点时，电脑还在奋斗,台灯依然辛勤。写论文的这几天，每个人都忙得不可开交。但是，没有一个人说苦，没有一个人怨累，有的只是大家的团结一心，有的只是大家的共同目标，有的只是大家的执着追求。拥有一个共同的目标并为之奋斗的一帮人是幸福的，而我们，就是幸福的一群!”“当初大家决定参加这次比赛，最犯愁的就是选择哪个目标企业。企业文化博大精深,成功的企业都是相似的,不幸的企业各有各的不幸.娃哈哈,一个集优势与劣势于一体的矛盾企业，一路走来，既有晴天，也有坎坷，最终从众多备选企业中“脱颖而出”。"确定好企业以后,接下来就是疯狂的信息轰炸了。几百页的资料，各种经管类的参考书，图书馆,各大网站，电话采访，校区调研……论文，仿佛大家播下的一粒种子，在所有人的精心呵护下，生了根,发了芽，茁壮成长起来。此时此刻，在大家的殷切期盼和不懈努力下，论文终于大功告成。那种幸福和成就感,让我们忘记了过去一个多星期多少个不眠之夜的疲倦，让我们忘记了过去一个多星期多少次不吃午饭、晚饭的辛劳；让我们忘记了为了得到企业员工的采访多少次拨通电话……Nopains,nogａｉns.我们凭借勇气和毅力走完了这段艰难的旅程,最终达到了理想的目的地。为了一个共同的目标,我们走到了一起;为了一个共同的目标，我们付出了很多;为了一个共同的目标，我们收获了许多。这篇