催化业务程序

机密本文内容由远卓管理顾问提供，仅供某某催化内部使用，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。本文中含有远卓管理顾问认为可靠的第三方资料，但远卓管理顾问不对该资料的准确性、完整性和基于该资料的预测承担责任。1营销运营模式是制定营销运营体系的基础，某某催化新的营销运营模式具有四大特点片区技术支持营销管理技术中心生产客户特点一：以规划为导引确定年度营销目标、关键客户、营销策略、费用预算根据客户分类合理配置资源特点二：片区拉动片区根据销售/开发的需要，申请技术资源支持及其它资源投入相关部门根据片区申请、资源配置计划，为片区提供支持特点三：严谨的过程控制根据年度营销目标，制定客户开发计划通过信息/报表制度，监控销售/开发进度、费用、销量完成情况并纳入片区/个人考核明确营销程序中的相关任务及责任人特点四：针对性的激励导向后端相对较高的固定收入，绩效与营销部总体业绩、片区满意度挂钩，不参与片区提成前端相对较低的固定收入，量化目标考核绩效工资，较高的超指标提成激励激励导向激励片区全力完成销售、开发目标，充分利用后端资源激励后端专注于技术积累和管理，为片区提供有效的支持营销部前端后端2营销管理、业务流程之间相互关联，需建立明晰的接口以形成有机的整体业务流程支持流程营销规划财务预算管理定价管理品牌管理信息管理绩效管理*技术支持考核实施规划管理流程年度营销目标及预算客户分类信息业绩完成情况预算执行情况定价策略促销支持*绩效管理流程在绩效管理方案中报告订单处理订单本文件重点讨论部份客户管理3营销规划流程的预期效果及要点流程预期效果要点催化市场环境和竞争情况某某内部资源分析报告年度营销目标的确定，销售目标的确定，品牌等计划实施目标客户的规划和分类分析，关键客户的筛选年度销售计划的制定相应的定价策略、关键客户策略等从机会、能力两个方面确定中长期确定总体制定营销策略，包括价格策略，关键客户策略等以营销规划目标应该作制定计划预算的指引定价管理流程技术支持流程营销规划流程客户管理流程信息管理流程品牌管理流程财务/预算管理流程4营销规划流程主要活动市场竞争环境分析内部资源分析最终成果《催化剂市场与竞争分析报告》客户合作前景和合作方式分析制定下年度客户规划和客户分类制定3年滚动销售目标、利润目标、客户开发目标制定下年度销售目标、客户开发目标制定营销组合策略（价格、品牌、合作）制定资源投入规划（资金、人才）将公司年度营销目标分解到各片区各片区编制具体的年度销售计划、客户开发计划、财务费用预算，计划需具体到每一个关键客户营销部汇总平衡下达计划/预算《年度营销计划》主要输入汽车市场发展动态汽车零部件市场发展动态催化剂市场竞争对手动态内部资源分析报告上年度客户规划上年度客户销售计划执行情况主要客户最新信息其他最新的客户信息以前年度营销目标以前年度营销目标执行情况中长期营销战略和发展规划上年度各片区计划执行情况上年度关键客户计划执行情况各片区新的资源配置情况销售计划营销目标客户规划/分类内外部环境分析接口信息管理流程接口财务预算管理程序客户管理《客户规划与分类报告》5各部门在营销规划流程中的角色经理办公会议营销总监销售经理技术支持综合管理主持制定信息提供/参与信息提供/参与信息提供/参与主持制定信息提供/参与信息提供/参与信息提供/参与批准客户规划分类报告确定年度营销目标主持年度指标分解审核片区拟定的计划/预算拟定片区计划/预算信息提供/参与信息提供/参与信息提供/参与批准年度计划/预算制定年度营销方案主持计划指标下达负责年度计划/预算执行进度检查审核年度目标调整方案拟定片区计划/预算信息提供/参与信息提供/参与信息提供/参与批准年度营销方案销售计划营销目标客户规划/分类内外部环境分析6营销规划流程否竞争环境分析信息管理流程客户规划/分类年度营销目标确定具体年度营销计划审批讨论是否同意年度营销计划定稿预算管理流程客户管理流程是建议每年11月15日开始制定每年12月15日提交经理办公会议每年12月30日前确认定稿②①③④7①—竞争环境的分析包含以下内容外部环境分析市场环境竞争环境宏观环境竞争分析(威胁和机会分析)内部资源分析人员资金技术设施系统(优势和弱点分析)形成市场关键成功要素和某某催化拥有程度的矩阵报告为中心内容的分析报告为有针对性的改进营销薄弱环节提供指导为年度目标、任务的确定提供指导8评价公司的外部环境主要考虑因素国内外催化剂市场的整体表现一二三类整车厂客户的发展状况、竞争环境封装厂、电控集成商的发展状况、竞争环境客户环境国内竞争环境的最新变化和竞争格局国内竞争对手的发展状况国内市场竞争对手的营销策略竞争环境特别关注与汽车产业相关的因素：人口、经济发展、科技进步、政治、社会力量宏观环境外部环境的主要考虑因素9外部环境可以进一步按宏观环境的主要方面展开(1)人口人口的发展和趋势给公司带来了哪些机遇和威胁？公司对此应采取哪些行动？经济在收入、价格、存储、信贷等方面都有哪些主要的发展和趋势将对公司产生哪些重大影响？针对这些发展和趋势，公司将采取什么行动？自然公司所需的自然资源和能源的成本如何，在未来的发展如何？公司对保护自然资源的态度如何，公司都采取了哪些措施？科技在相关的产品、服务和流程上都有哪些科技突破？公司对这些新科技的利用如何？有哪些相类似的替代物可以替换这些产品和服务？政治有哪些对公司产生影响的新立法出台？公司应注意政府的哪些行为？公司对此采取哪些措施？文化客户的生活方式和价值观都发生了哪些可能对公司有影响的变化？公司对此采取哪措施？宏观环境的展开一般含以下部分汽车行业汽车行业发展和趋势给公司带来了哪些机遇和威胁？汽车行业未来的增长预测？汽车行业的整合兼并、采购供应体系的变化？汽车零部件行业的发展及其变化趋势公司对此应采取哪些行动？自然资源公司所需的自然资源(原材料)和能源的成本如何，在未来的发展如何？原材料的价格、变动趋势、可获得性、供应的稳定性、供应风险？科技进步在相关的产品技术、配方技术、工艺流程都有哪些科技突破？公司对这些新科技的利用如何？有没有相类似的替代物可以替换这些产品和服务？有没有需要特别关注的革命性技术进步政策有哪些对公司产生影响的新立法出台？特别关注各地和全国的汽车行业政策以及环境保护政策。政府的哪些行为对公司影响重大？如何利用这些有利政策因素、解决不利的政策因素？结合公司实际，建议主要从以下方面展开10外部环境也可以按竞争环境进一步展开(2)市场市场的规模、增长率和地域分销都发生了哪些变化？主要有哪些细分市场？这些细分市场的预期无关系率如何？哪些细分市场机会比较大？哪些比较小？客户现有客户和潜在客户是如何评价公司和它的竞争对手的，尤其是在公司声望、产品质量、服务、销售能力和定价方面？不同类型的客户如何做出购买决策？目标市场上的客户都有哪些正在发展的需求没有得到满足？竞争者公司有哪些主要的竞争对手？每个竞争对手的目标和战略是什么？它们都有哪些优势和弱点？它们现在的市场占有率和未来的发展趋势如何？公司能预见的未来竞争发展趋势以及产品的替代品？分销和经销商公司有哪些分销渠道？不同的分销渠道的效能和发展潜力如何？供应商产品的主要原料有哪些？在未来是否容易获得？供应商的销售模式有哪些发展趋势？营销公司和其他服务公司运输服务的成本和可利用性的目前情况和未来发展前景如何？仓储设施的成本和可利用性的目前情况和未来发展前景如何？利用金融资源的成本和其可利用性的目前情况和未来发展前景如何？广告宣传是否有效？竞争环境的展开一般含以下部分结合某某催化实际和行业特点，公司在竞争环境分析展开时，应该特别关注以下几个方面市场客户竞争者供应商11对内部资源的分析，可以采取分析表的形式填列判断表格的项目某某催化可以根据实际需要增加或者减少，目的是形成对公司资源的总体判断12在内部评估的基础上对催化行业的关键成功要素打分，确定公司对这些要素的拥有程度行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素方法说明示例注意：关键成功要素并非一成不变，某某公司可以根据实际市场变化进行调整13环境和资源分析结果是市场及竞争分析报告，以此指导市场计划和营销策略低高行业竞争重要性低高某某催化拥有程度平均一体化开发能力平均成本控制客户关系技术对成本的贡献产能与质量服务和快速响应产品研发与生产品牌市场及竞争分析报告报告的主要成果之一是重要性/拥有程度矩阵报告是对营销战略能发挥指导意义并通过对报告报告的评估能清晰地认识到某某催化所处的市场和竞争环境示例将相关的关键成功要素的拥有程度填列到矩阵中14②—客户规划的目标是通过吸引力和进入难度两维，确定某某催化的关键客户客户原有需求规模客户需求趋势客户的利润价值吸引力评估参数竞争力评估参数关键购买要素现有的能力对比吸引力进入的可能性小小大大吸引力某某进入的可能性A类客户，是某某年度开发和管理的关键客户，是销售实现和营销突破的重要客户B类客户，是某某年度开发和管理的重要客户，或是支撑销售客户，或是近期可能开发实现的重要客户C类客户，极有吸引力，但是近期无法实现销售或吸引力不大但有可能实现销售的客户D类客户，吸引力不很大，进入壁垒高的客户小大小大从两个维度来进行排名根据两个排名结果来分成四大类示例15客户排序中的吸引力排名方法和标准客户吸引力参数客户原有规模客户增长预测客户利润价值注：各类客户的划分标准可以变化，每年设定，如：一级客户的标准为2004年产量在50000辆以上，这个指标可以随着未来汽车产业的发展做出调整基本指标：由客户本年度汽车产量和增长预期得出下年度使用催化剂的汽车产量辅助指标：在基本指标比较接近的情况下考虑该客户带来的利润价值简易计算客户吸引力的方法各类客户的划分标准16客户排序中的吸引力排名示例客户吸引力参数客户原有规模客户增长预测客户利润价值13456782……按参数计算排名Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级按原有规模及预测增长率测算年度的需求规模，在数量相近时依据客户利润价值确定名次客户名称预测需求量分为三类？？？？？？？？示例注：各类客户的划分标准可以变化，每年设定，如：一级客户的标准为2004年产量在50000辆以上，这个指标可以随着未来汽车产业的发展做出调整17针对某个客户，某某的竞争力强弱排序的方法及示例012345678910关键购买因素1.关系2.品牌影响力3.质量4.价格5.交付及时性6.付款方式7.其他服务重要性排序某某的表现某某对各目标客户的竞争力分析注：各类客户的进入难度分析，某某公司可以在每年制定营销规划时，由营销部组织公司相关人员，对每一客户，根据关键购买要素和某某表现进行打分确定∑某某对各客户的竞争力打分关键购买因素(0-9分打分)*某某表现(0%-100%评估)=各客户的综合分数示例18按进入难度对客户进行分类的方法及示例13456782……按竞争力参数对目标客户排名Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级客户名称按可能性大小分为三类计算出各个客户的综合得分并排序讨论确定三类客户划分的基本分数按进入难度划分三类客户客户进入难度分类示例19对最终客户进行分类，将直接客户分成ABCD四类吸引力某某进入的可能性小大小大单纯从两维度对最终客户分类营销执行中的直接客户排序分类A类B类C类D类。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。转换调整的原则最终用户调整为直接用户公司战略要求现有的业务开展情况已经投入资源或业务出现重大机会20④—公司、各片区和关键客户销售目标和计划的确定可以参照以下原则以公司战略为指导上下沟通协商确定结合上年度销售实现情况结合上年度关键客户开发情况考虑汽车市场发展情况考虑催化剂市场竞争情况营销部根据公司战略，初步确定年度销售的参考目标，并分解到各片区各片区根据本区客户开发情况，制定各关键客户拟实现销售数和汇总数并上报营销部营销部与片区协调相关数据，并最终形成一致意见营销部将汇总数、各片区计划销售数及各关键客户计划销售数确定，并形成年度销售计划初稿，并提交经理办公会议讨论通过根据经理办公会议要求调整或者不作调整形成本年度公司的销售计划销售目标和计划制定原则制定过程21年度销售量的确定，应由上而下，由下而上反复调整来确定公司高层营销总监销售经理销售员从上而下根据公司发展战略的要求从下而上根据业务/销售开展的可能性销售目标制定的方法和过程项目小组反复讨论后的销量目标公司战略对各年度销量目标的要求小组研讨得到的销售量目标相匹配万升示例22根据某某客户分布状况，按地域制定各片区年度销售计划华东区华南区西南区片区客户/市场状况单位：升示例主要客户销售指标关键客户开发计划片区和关键客户的开发预算及其他资源配置内蒙古甘肃青海西藏新疆台湾北方区23第二阶段第四阶段第三阶段第五阶段第一阶段按各关键客户不同，制定各关键客户的具体销售计划目标上海通用(安纬)上汽奇瑞一汽吉轻重庆长安(海特)浙江吉利长城汽车(屹马)安徽江淮联合电子(五菱)一汽红塔南皮√▲√▲500升√▲10000升√▲7500升√▲90%7000升√▲500升√▲90%20000升√▲500升√▲40000升√▲7500升小计：1500升65000升27000升合计：93500升√：目前所处阶段▲2004年达到的目标示例24营销规划流程的成果报告内容要点市场及竞争分析报告客户规划与分类报告年度营销计划宏观环境分析竞争环境分析内部资源分析关键成功要素与某某能力的比对营销薄弱环节改进指向年度目标、任务的提供指向客户的ABCD四类分级客户吸引力和进入难度两维矩阵确定关键客户销售年度销售计划公司销售计划各片区销售计划各关键客户销售计划品牌实施计划(将在品牌流程的成果中体现，本处不展开)报告类型25客户管理流程的预期效果及要点流程预期效果要点针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划提高客户渗透率和资源利用率更系统化、制度化的销售管理对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动高层领导的重视及亲自监督定价管理流程技术支持流程营销规划流程客户管理流程信息管理流程品牌管理流程财务/预算管理流程26客户管理流程主要活动制订客户计划包括客户档案机会和困难目标，策略行动方案，资源分配略片区销售代表、经理定期拜访客户，听取意见制定改善措施，并实施主要输入客户资料信息机会/困难分析略客户拜访改善计划最终成果关键客户计划阶段目标策略资源配置行动方案略客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划进行更新依照客户开发计划的进度要求进行客户拜访根据客户类别合理安排销售代表时间介绍公司及产品、了解客户需求、关键决策人客户开发计划营销工具包客户拜访客户关键需求关键决策人下阶段计划客户关系维护制订客户计划客户拜访客户开发接口营销规划流程客户分类信息27各部门在客户管理流程中的角色营销总监销售经理技术支持综合管理批准关键客户计划主持关键客户计划编制信息提供/参与信息提供/参与组织客户开发计划实施参与/协调技术中心过程监控组织/参与根据需要参与完善客户档案技术中心信息提供/参与参与批准调整后的客户开发计划略略略略略客户关系维护制订客户计划客户拜访客户开发28客户管理流程(1/4)营销规划流程制定/修改关键客户计划审批财务预算流程1否未通过通过2是否为关键客户是①同时29客户管理流程(2/4)制定月度拜访计划拜访/业务联系批准

是否技术支持135需修改计划?否2是②同时30填写拜访日志分析/对策客户开发暂缓月度信息汇总53客户开发流程开发成功?4已签配套协议未签配套协议客户管理流程(3/4)老客户维护6信息管理流程③同时31客户管理流程(4/4)4策略调整建议审批执行6或者投诉分析/对策改善改善改善封装问题生产/技术问题运输问题反馈服务改善结束32关键客户计划具体用途主要用途1.高层沟通将客户战略，资源分配告知高层(或上级)并获得批准2.指导具体行动指导销售人员行动包括机会和困难，目标，行动方案，资源要求3.信息储存将客户信息变成企业知识的一部分。包括客户基本情况，以往业绩以及客户意见反馈4.与客户沟通用于与客户共同制订战略计划。与高层综述相似，但重点在于赢得客户对计划建议的认同客户A计划33①—关键客户计划内容概述资料信息块客户档案客户报告单机会和困难分析目标，策略，资源以及详细行动计划长远问题+高层综述关键客户除这一部分以外，其余部分均每年做一次。这一部分的目标，策略及资源可每半年或每季度根据新情况加以修改，而行动计划的修改频率则可以更高将客户情况的最重要内容传递给公司高层以供决策关键客户开发计划书(请参见WORD版本)34关键客户资料信息块的内容与来源客户档案客户报告单内容介绍资料来源客户基本信息企业的主要车型及技术参数

各车型的竞争对手情况

决策程序、决策参与者信息客户处于的开发阶段上年度已经实现的业绩累计实现业绩客户动态信息反馈客户反馈的产品使用信息客户下年度计划使用信息信息流程、综合管理信息流程、综合管理35关键客户计划_机会和困难分析机会困难客户的新车型计划客户催化剂供应商替换计划客户的关键决策程序变化客户关键决策人变化技术要求的满足供应价格很难接受客户信息不对称客户的信誉低、财务状况不佳供应的时间和服务要求苛刻能否把握客户新车型计划，参预客户开发计划？能否在客户供应体系变化中的机会？客户关键决策程序和决策人员的变化对公司中有什么机会？技术上的困难能否解决？供应价格能否接受？重要客户信息的掌握程度？有无没有了解到的关键信息？客户的信誉、财务状况、对供货时间和服务要求对客户开发计划的影响？把握机会和克服困难的评估36关键客户计划_目标、策略、资源及具体行动方案37关键客户计划_长远问题客户名称客户面临的政策环境、市场环境概况客户成长性和发展潜力概况客户收购兼并或者被收购兼并的可能性分析客户的重要投资项目情况重要领导人员变动情况及其影响分析客户的信用状况、财务状况客户拥有的其他资源分析关键客户计划长远问题应该包含以下内容38关键客户计划_高层综述客户名称客户开发目标客户开发负责人和项目组成员客户开发的方式，进入策略客户开发预算客户开发计划修改信息其他需要高层决策的信息对高层信息综述应该包含以下内容将客户情况的最重要内容传递给公司高层以供决策高层对客户计划资源占有情况了解高层综述作用关键客户计划高层综述信息表提交方式39②--制定拜访计划（1/2）计划编制原则1、时间分配合理根据客户分类，以客户开发计划为依据，合理安排月度拜访时间，确保对关键客户的充分覆盖、兼顾一般客户；原则上80%的拜访时间用于关键客户2、目的明确明确需拜访的对象、拜访的目的、预计达到的目标3、详细的日程安排月度内详细的拜访行程、交通工具、每位客户拜访的起止时间40②--制定拜访计划（2/2）销售经理批准拜访计划时原则上关键客户的拜访时间应不低于80%通过审核“拜访时间”占“有效工作时间”的比例，判断销售代表月度工作安排的合理性41③--填写拜访日志销售代表需根据客户档案所要求的内容，有意识地收集相关信息销售代表每次客户拜访结束后，必需填写《拜访日志》交销售经理批准销售经理需就拜访达到的实际效果、信息收集作出评价42签约/批量供货客户开发流程小批试装通过样件认证签订技术协议取得候选资格与客户建立信任技术样品评审会提交配套申请接待客户考察取得候选资格与客户协商签订技术试制协议样品试制/封装试装/认证实验取得小批量采购订单生产/封装配合客户小批试装通过小批试装认证配套技术方案初步报价技术试制协议样件小批量供货订单取得候选供应商资格签订技术试制协议通过样件认证通过小批量试装认证价格谈判、业务公关签订配套合同签订服务协议维护客户关系，争取更大的配套比例公司批准的产品价格范围批量供货主要活动主要输入最终成果客户关系维护制订客户计划客户筛选/评估客户拜访客户开发43各部门在客户开发流程中的角色签约/批量供货小批量供货样件认证签订技术协议取得候选资格高层公关批准组织/参与客户公关、考查接待申请支持协调组织/协调组织协调小批量试装协议管理指导/协助小批量生产高层公关合同/价格批准组织商务谈判签署配套合同支持总经理营销总监销售经理技术支持综合管理技术中心高层公关组织编制配套技术方案与客户商洽方案编制配套技术方案审核商洽签署协议支持高层公关高层公关参与样件制作生产部小批量生产组织协调小批量生产参与小批量试装高层公关合同/价格审核支持批量生产44客户开发流程(1/5)客户开发申请编制配套申请提交配套申请接受客户考察

1不能满足能满足客户拜访取消获得候选资格?业务公关2第一阶段后阶段

会签判断取消?否是45客户开发流程(2/5)1编制技术试制协议与客户协商/修改技术协议评审申请评审

签署协议3签署协议通过未通过24第二阶段后阶段46客户开发流程(3/5)3样品试制封装吗?封装是否样件试装通过试装?5通过未通过46第三阶段后阶段47客户开发流程(4/5)5分析/调整通过?是认证实验6商务谈判签署合约第四阶段7后阶段48客户开发流程(5/5)7第五阶段小批量订货小批量生产封装吗?封装小批量试装通过?是否关系维护否是49技术支持流程的预期效果及要点流程预期效果要点提高客户开发的针对性和主动性提高产品技术推广的针对性、说服力形成可选的标准产品方案，提高技术支持效率各阶段任务、责任明确技术支持充分、有效根据客户开发计划下达产品方案准备计划，技术中心按计划进行方案准备将解决客户技术问题的实际经验进行归纳总结，形成技术问题的标准陈述和有针对性的培训材料根据市场主流产品，设计可供选择的标准产品方案明确各开发阶段技术支持的内容，协调人、参与人定价管理流程技术支持流程营销规划流程客户管理流程信息管理流程品牌管理流程财务/预算管理流程50技术支持流程建立标准技术支持信息/需求了解主要活动收集客户发动机型号、电控系统、排放标的等相关技术信息直接或通过片区了解客户技术方面的主要需求与客户技术部门充分沟通，加强客户对公司的信心有计划地实施客户培训编制/提交配套申请书编制实验方案签订技术协议样品试制/封装匹配试验/产品定型认证实验外协技术标准制定售后技术服务针对客户在技术方面关注的重点：编制标准陈述完善客户培训资料建立开发技术档案分析市场中主流的发动机、电控系统，以现有产品为基础，开发备用的标准产品方案主要输入客户拜访市场调查资源配置计划片区申请客户需求分析现有产品技术积累最终成果客户技术信息档案建立配套关系标准陈述培训资料标准产品方案51各部门在技术支持流程中的角色建立标准技术支持信息/需求了解收集并反馈客户技术信息销售经理/销售代表技术支持技术中心收集客户发动机型号、电控系统、排放标的等相关技术信息直接或通过片区了解客户技术方面的主要需求了解客户技术需求与客户技术部门充分沟通，加强客户对公司的信心组织实施客户培训组织配套申请书编制签订技术协议参与匹配试验组织认证实验售后技术服务针对客户在技术方面关注的重点：编制技术问题的标准陈述完善客户培训资料执行产品方案准备计划，做好产品方案的事前准备编制配套申请书编制实验方案样品试制/封装样品筛选/产品定型外协技术标准制定建立产品技术档案分析市场中主流的发动机、电控系统，以现有产品为基础，开发备用的标准产品方案52技术支持流程(1/3)信息收集/客户拜访客户管理流程产品方案准备信息管理流程

月度信息汇总1完善标准陈述提供技术信息同时同时同时

53判断技术支持流程(2/3)组织会签编制配套申请21客户开发流程

不能满足满足543编制技术协议协商修改协议协商评审签署协议签署协议技术支持流程(3/3)客户开发流程通过未通过55定价管理流程的预期效果及要点流程预期效果要点根据营销规划中给出的ABCD类客户，制定合理的定价策略，建立市场竞争优势针对客户产品的需求特征，不同的贵金属含量，制定合理的定价，以达到价值（市场份额或利润）的最大化以充足的市场数据作为定价的依据以价值最大化为最终目的，选择定价战略及战术对市场、竞争者及客户对定价和调价的反应作事先的分析定价管理流程技术支持流程营销规划流程客户管理流程信息管理流程品牌管理流程财务/预算管理流程56吸引力赢得客户的能力高低高高报价低报价具竞争力的报价试探性报价价格成长期衰退期随着产品的成熟逐步降低价格定价渠道加价整车厂采购价根据客户类型，制定合理的定价策略寻求利润最大化是定价流程需实现的主要目标客户类型A客户定价策略/方法B客户定价策略/方法C客户定价策略/方法……策略/定价方法财务部通报当期市场贵金属行情（月度）制造成本和载体成本（月度）产品定价客户的实际需求情况，产品配方，贵金属含量等57定价管理流程主要活动根据制定的定价方法，确定数据需求收集定价所需的各类数据月度成本估算（原材料成本、载体成本和制造成本）客户需求数据，配方竞争对手技术配方，成本和价格确定产品价格销售代表在允许的产品价格范围内与客户进行商务谈判销售代表即时反馈客户对价格的反应，公司做出调价决策如果需要，由技术中心调整产品技术配方，重新制定产品报价销售代表和销售经理依据自己的权限进行价格调整主要输入定价策略和方法定价方法产品报价和变动区间更新的技术方案（必要时）最终成果产品报价和变动区间最终的产品技术配方（可能）成交价格价格执行和调整收集数据/定价确定定价目标和方法接口营销策略营销规划流程综合考虑客户重要性、客户产品生命周期、销售渠道等因素，确定定价目标（年度）依据年度定价目标，结合信息管理流程中收集到的客户实际情况和竞争对手情况，确定使用的定价策略和方法产品定价目标（年度）特定客户的产品定价策略和方法营销策略客户实际情况和竞争对手情况产品定价目标（年度）特定客户的产品定价策略和方法58各部门定价管理流程中的角色批准批准调整后的产品价格主持产品定价工作收集数据制定产品定价执行产品定价反馈客户对价格的反应提出调整价格申请信息提供/参与价格执行和调整收集数据/定价确定定价目标和方法经理办公会议营销总监财务部审核定价策略及方法销售代表/销售经理信息提供/参与审核批准审核调整后的产品价格调整定价策略及方法无确定产品配方技术中心更新产品配方（必要时）59定价管理流程客户需求确定定价策略信息管理流程确定内部指导价（每月15号）判断制定产品方案新配方已有配方形成报价报价123产品开发申请营销规划流程①②③60定价管理流程接受？否客户反馈是更新技术方案配方调整？是否1结束报价调整权限内？通过审批未通过是否23结束分析价格因素非价格因素业务公关61①—内部指导价，实际上是确定单位产品的成本构成，主要分为三大类，其中其他费用的确定是难点单位生产成本构成(示意)贵金属材料载体其他费用**其他费用包括：设备等生产相关的折旧、人工、能源、采购物流等辅助费用等基准生产成本的确定贵金属成本的确定：随行就市，每月15日，按国际行情或公司采购成本的高位确定载体成本的确定：根据实际采购价格确定，或按平均库存价格其他费用：单位折旧成本可以按总的年生产相关折旧费用总额除以年销售量，人工成本变化不大和其他辅助费用较小，可以合并考虑，除以年度销售年销售量的确定以2003年实际销售量年销售量的确定以2004年计划销售量保守数激进数我们的建议：采取略偏保守的销量，采用2003年的销量与2004年目标销量的中值来作为年销量量62平均成本加上公司预期的平均毛利率，就是公司确定的基准单位定价，而平均毛利率的决定是关键因素，某某催化可参考行业的均值五家上市汽车零部件企业毛利率水平单位：%某某催化毛利率20%高科技企业，毛利率水平应高于平均水平，考虑是市场切入期，可将市场平均水平作为参考依据，并考虑到行业的毛利的持续走低，建议2004年，仍以20%以平均毛利率资料来源：各上市公司年报均值为25%63目前公司的毛利率水平基本是一个底线，否则某某的获利能力将会继续降低，盈亏平衡点高，潜在财务风险大五家上市汽车零部件公司2002年的毛利率(单位：%)长春一东万向钱潮湘火炬上海汽车长春兰保资料来源：各上市公司年报表建议低价渗透是某某的价格策略，但在确定价格时的基准毛利率水平应该不低于20%战略客户可以向下放宽到毛利率15%一般客户的定价应该保持在毛利率30%左右可行价格区间64②－定价策略的制定原则采购量/吸引力＊对价格的敏感度＊＊高中低高中低最高定价客户最低定价客户标准定价客户＊采购量/吸引力参数，可参考A、B、CD类客户，其中A为高，CD为低＊＊对价格的敏感度参数，可参考一、二、三类厂，其中三类厂敏感度为高，特别的，封装厂客户为高，集成商客户为中定价策略客户分类矩阵三类客户的定价原则最低定价客户，底线价为成本加15%的毛利率标准定价客户，底线价为成本加20%的毛利率最高定价客户，底线价为成本加30%的毛利率65考虑到销售经理和营销总监的降价权限，对外报价的基准价应为分别加上10%最低定价客户基准成本毛利率销售代表对外的基准报价营销总监降价权限销售经理降价权限15%5%5%＋10%标准定价客户基准成本毛利率销售代表对外的基准报价营销总监降价权限销售经理降价权限20%5%5%最高定价客户基准成本毛利率销售代表对外的基准报价营销总监降价权限销售经理降价权限30%5%5%66③—定价流程的关键是，合理确定客户需求的产品，升数及单位升数的贵金属的含量，由此确定首次报价首次报价确定产品，即确定产品的配方，尤其是贵金属含量对外报的单位基准价确定客户定价类型这一类型的底线成本价加上10%的降价空间根据客户需求信息和竞争对手信息确定产品配方至关重要67因03年上半年未计提折旧，某某催化财务核算毛利率远高于实际毛利率某某生产成本应计提折旧费用约为250万元某某实际生产成本中计提折旧费用约为57.6万元某某实际毛利率远低于财务核算数68新定价方法的报价水平与目前实际情况基本一致，但定价策略、程序更为明确南皮柳汽通达目前成交价新方案报价目前成交价新方案报价目前成交价新方案报价354392474522240283新底线价-成交价=8元新底线价-成交价=20元新底线价-成交价=6元基准成本目前毛利新方案毛利报价空间69营销预算管理流程的预期效果及要点流程预期效果要点费用执行标准明确核算有据增强费用预算控制的意识预算能适应实际业务的变化根据年度经营目标编制费用预算以费用预算为标准自我控制费用支出以费用预算为标准进行财务核算，将结果与业绩考核挂钩建立费用预算追加确认机制定价管理流程技术支持流程营销规划流程客户管理流程信息管理流程品牌管理流程财务/预算管理流程70以财务预算为依据，加强事前控制是营销预算管理的重点事前控制事后考核制定销售/客户开发预算按预算标准支出费用预算不足时需事前申请，经批准后执行超预算不予报销可借支部份款项，在奖励中扣除将预算执行情况纳入业绩考核成本费用可控满足销售/开发所需目标71营销预算管理流程预算执行评估费用控制报销/核算财务预算主要活动汇总销售各项目预算测算支出总额统计营销各部门预算执行实绩，作为绩效考核依据公司预算执行情况评估营销部预算执行情况评估各片区预算执行情况评估主要输入销售计划品牌推广计划考核激励办法公司各部门预算执行情况报表营销部各片区预算执行情况报表最终成果年度营销预算预算执行评估报告接口营销规划程序客户开发程序接口绩效管理程序执行实绩费用支出部门需严格按照费用预算标准开展营销活动因实际情况发生变化，预算不足时，费用支出部门必须于事前提交费用预算追加申请，按审批权限，经公司领导批准后方可执行超过预算的费用支出不予报销，费用支出部门可借支部份款项，在日后奖励费用中扣除费用预算追加申请有效控制费用支出费用预算执行实绩(事前)依据年度销售费用预算审核各片区、营销部所发生的差旅、房屋租赁等费用依据客户开发项目费用预算，核算客户开发过程中发生的招待、业务、检测等费用每月将费用预算执行情况向相关负责人报告并通知费用支出部门年度营销费用预算客户开发费用预算有效控制费用报销（事后）72各部门在营销预算管理流程中的角色总经理主持营销预算制定营销总监财务部销售人员协助营销预算制定提供所需要信息评估批准各项预算内营销支出，预算外支出协调审核/备档费用预算追加申请预算执行评估费用控制报销/核算财务预算按权限审批按权限审批日常报销，审查是否预算内按费用预算标准支出备齐单据，申请报销预算执行实绩报告经理办公会议审批决定对超预算的最终审批根据预算执行实绩报告调整预算执行73营销预算管理流程财务预算初稿年度营销财务预算定稿客户管理流程否经理办公会议是1年度片区、关键客户、品牌推广计划营销规划流程财务预算初稿建议每年12月15日前制定完成并提交经理办公会议调整后的财务预算建议在每年12月30日前完成并定稿①74营销预算管理流程绩效评估流程预支/报销费用支出预算执行评估1否审核是否在预算内是费用支付是否增加预算是否不得预支/报销审批是否②75营销预算的制定过程初步确定年度营销费用总额确定工资奖金总额年度营销规划确定主要片区和关键客户费用预算确定其他营销费用预算根据考核激励办法确定实现年度销售目标情况下的工资奖金总额根据年度销售额计划和营销费用比例计算出年度营销费用总额预算总额可以根据当年营销的具体项目计划预算汇总数调整将营销费用总额，扣减工资奖金、以及运输费用、差旅费等与销售收入基本上相同比例增长的项目，将剩余部分在其他项目中划分同时其他项目的预算也可能会对预算总额造成影响将营销费用总额扣减片区不可控费用如：运输费用、工资奖金、品牌推广等费用，剩余费用在各片区之间分配根据公司营销规划流程生成的年度营销规划76根据各年度销售计划目标数计算出营销费用预算总额营业费用/单位：万元占销售收入比例/单位：%10%8%6%4%2%0根据战略发展报告，公司应在未来年度适当调高营业费用比重，特别是04、05年，具体的营销费用总额应根据年度计划销售额数计算得出77营销费用预算的构成样品费其他费用品牌费用业务费用工资奖金差旅费用运输费用营销费用预算构成分解受销售规模影响基本工资福利、劳保费用奖金交通费食宿费用通讯费用前期开发费用销售回扣费用业务招待费用、礼品费用广告宣传费网站、资料费用其他活动、公关费用折旧费其他费用样品费运输费用片区是否可控受销售规模影响影响重大没有影响片区是否可控基本可控基本不可控78根据当年销售计划和考核激励办法，确定当年工资奖金费用示例2004年实现年销售计划(17.6万升)合计营销部工资奖金总额年销售计划：79进一步预测并计算出在计划销售量情况之下的相对固定的营销费用运输费用=产品计划销售量运输费率样品费用=关键客户计划开发数平均样品费根据年度品牌推广计划，计算出推广预算运输费用的计算样品费用的计算品牌推广费用的计算业务费用预算差旅费预算差旅费在总体上与销售额成比例关系，预算时可以先计算出以前年度每万元销售额的差旅费，然后根据今年计划销售额计算差旅费预算业务费用预算弹性较大，也是预算计算的难点，一般在工业品营销中近5%销售额的预算为业务费用预算，某某催化可以参照这一标准制定预算差旅费用=产品计划销售额每万元销售额的差旅费用预算费用类别预算费用预测计算方法汇总营销各项目预算并与营销费用计划总额比对，调整各项目预算或者营销费用计划总额，确定当年的营销各项目预算数汇总工资奖金预算其他费用预算前页已表述略×

＋×

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80制定各片区营销费用预算是公司营销预算的分解，主要考虑的是片区的可控费用部分样品费业务费用差旅费用食宿费用通讯费用前期开发费用销售回扣费用样品费交通费业务招待费用、礼品费用营销费用中可控部分各片区费用可控费用的制定方法交通费总预算在各区分配，考虑各区的销售计划以及区域的远近食宿费用由公司统一制定，在现行基础上适当放宽，并根据各区销售计划和关键客户数分配通讯费用标准由公司统一制定，营销部将职能差别标准可以不同前期开发费用由各区针对各个关键客户分别制定，单独设立预算，并个案由公司审议通过公司可以制定一个销售回扣的指导标准，明确可以支付回扣的情况、比例、支付方式等事宜扩大业务招待费、礼品费的标准，放宽各级管理人员对业务招待费用的审批比例。各区预算按区域关键客户数量、计划年销售量等确定比较大幅度地增加样品费用，各区按计划开发的关键客户分别计算汇总样品费用总额各区的计划销售额各区关键客户数量其他情况区域预算的主要考虑因素81在制定关键客户计划预算中需要考虑的因素费用支出的类型费用支出的管控法律风险防范前期开发费用佣金与回扣业务招待费用礼品费用等支出的标准制定支出的程序财务会计处理由于计划中涉及的业务费用开支数额较大，因此公司要特别注意可能引起的法律问题制定关键客户预算时的考虑因素82品牌管理流程的预期效果及要点流程预期效果要点确定某某催化品牌清晰鲜明的价值定位，即真正的“品牌”提高品牌推广的有效性培养品牌管理能力提高某某催化品牌价值品牌号召力具有对目标客户的实在意义和与竞争对手相比的独特性某某催化内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析某某催化的品牌形象定价管理流程技术支持流程营销规划流程客户管理流程信息管理流程品牌管理流程财务/预算管理流程83品牌推广充分的客户覆盖推广专业媒体广告、学术会议价值诉求结合客户需求，制定鲜明的价值诉求：充分展示品牌价值的促销工具包客户培训资料企业宣传资料有代表性的客户案例明确品牌价值定位，制定鲜明的价值诉求，提高品牌宣传的有效性是品牌管理流程的重点价值定位明确某某催化品牌的价值技术进步带来的低成本？品质稳定？民族品牌？服务周到？84品牌管理流程分析客户品牌价值需求分析竞争对手的品牌价值优势分析自身价值创造的优劣势明确品牌价值定位，制定鲜明的品牌价值诉求以突出品牌价值定位为宗旨，制作促销工包：标准陈述、企业画策、产品介绍资料制定详细的品牌推广计划，确定主要的推广途径、关键时间点，负责人和督促人、预期的效果等主要内容结合财务预算流程，制定具体的品牌推广经费预算有效的实施推广计划评估客户对品牌价值定位的接受度和认识度重新制定、加强品牌推广的策略主要活动主要输入客户品牌价值需求调研本品牌及竞争品牌的市场表现公司实力品牌价值定位充分的客户接触传播渠道分析客户信息收集最终成果品牌价值定位销售工具包推广活动计划品牌价值号召力宣传改进方案评估与加强品牌价值品牌价值推广品牌价值定位85各部门在品牌管理流程中的角色评估与加强品牌价值品牌价值推广品