江门卓益岗位价值评估报告模板

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目录第一部分岗位价值评估过程概述………………………………03第二部分岗位价值评估结果排名………………………………04第三部分岗位价值系数测算……………………………………07第四部分岗位薪酬层级关系图…………………………………08第五部分岗位价值评估模型……………………………………10

第一部分:岗位价值评估过程概述1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的对收入、成本的影响,以及职责范围、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。2、岗位价值评估的三个基本特点:(1)岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值,而不是某一个岗位的绝对价值,如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境,则没有任何意义;(2)岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性;(3)岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。3、关于岗位价值评估的理解:(1)岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值,而非绝对价值;(2)岗位价值是对不同岗位价值的定性判断,而非定量分析;(3)岗位价值评估主张以工作为中心,而非以人为中心;(4)岗位价值评估是经过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量,而非不同岗位采用不同的衡量尺度。4、江门卓益岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果,共分为7组,共有13位员工参加了岗位价值活动,同时在岗位价值评估的过程中,华盈恒信的眭昆顾问、王建超顾问对全过程进行了跟踪,在此基础上,公司总经理又对所有岗位(包括B层级及C层级岗位)进行了评价。5、江门卓益岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的眭昆顾问和王建超顾问汇总而成的。6、在对评估数据进行分析的过程中,我们没有发现大面积的不合格数据,因此我们视本次岗位价值评估结果为有效。7、江门卓益的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨,以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。7、为了体现薪酬体系的公平性,保证与市场接轨,华盈恒信建议江门卓益每隔1~2年进行一次岗位价值评估。

第二部分:岗位价值评估结果排名A、B层级岗位价值排名编号岗位层级评价因素总计对企业的影响解决问题的创新性决策责任工作失误的后果工作范围知识广度学历岗位经验下属人数沟通自然环境工作环境收入成本费用总经理A180120609015070303050501002020970营销部经理B1508040601255030304020852015745计划部经理B1208040601255030304030852015725稽核专员B150805075100603030400551015695开发部经理B1208040601005025306010551015655财务部经理B120804060755025304010551015610人力资源部经理B120803045755015303010551015565物流部经理B120803030755015203010552010545

C层级岗位价值排名编号岗位层级评价因素总计对企业的影响解决问题的创新性决策责任工作失误的后果工作范围知识广度学历岗位经验下属人数沟通自然环境工作环境大客户业务员C12030304575402020300853010535质检组长C60303045754015253010703015475总帐会计C6040304575402030400551015460跟单组长C60303030754015203015703010455染整组长C3020304575401520305703010420设计员C6030404575301525200551015420成本会计C4530304575401525300551015415采购员C4540203075401520150702010400总仓管理员C4530304550401025300701010395业务员C4520203075401520150703010390计划员C452030457530202530055015390巡检员C4520304550301520150703010380营销部助理C6030203075251520200551010370跟单员C4520303050301520150703010365总务C454015305040520150551010335出纳C3020203050301020150551010300质检员C4520203050251020150401010295设计助理C4520152050301525150401010295发货员C451010101025510100553010230人事文员C30202020303052010030010225统计员C301015203025102015030010215销售内勤C301015203025102015030010215样板仓管员C30101520102551010030010175说明:1、大客户业务员、业务员采取提成制,另行薪酬宽带设计。2、杂务工采用协议制工资,不需进行薪酬宽带设计。岗位价值汇总部门名称岗位名称层级岗位价值部门名称岗位名称层级岗位价值总经理总经理A970物流部总仓管理员C395营销部营销部经理B745营销部业务员C390计划部计划部经理B725计划部计划员C390财务部稽核专员B695计划部巡检员C380开发部开发部经理B655营销部营销部助理C370财务部财务部经理B610计划部跟单员C365人力资源部人力资源部经理B565人力资源部总务C335物流部物流部经理B545财务部出纳C300营销部大客户业务员C535计划部质检员C295计划部质检组长C475开发部设计助理C295财务部总帐会计C460物流部发货员C230计划部跟单组长C455人力资源部人事文员C225计划部染整组长C420计划部统计员C215开发部设计员C420营销部销售内勤C215财务部成本会计C415开发部样板仓管员C175计划部采购员C400

第三部分:岗位价值系数测算表1:层差计算层级B层级C层级最高分745475最低分545175高低差200300层内级数1111层差20.030.0薪酬宽带77表2:岗位价值系数计算级别标准岗位价值岗位价值系数级别标准岗位价值岗位价值系数B018054.60C015653.23B027854.49C025353.06B037654.37C035052.89B17454.26C14752.71B27254.14C24452.54B37054.03C34152.37B46853.91C43852.20B56653.80C53552.03B66453.69C63251.86B76253.57C72951.69B86053.46C82651.51B95853.34C92351.34B105653.23C102051.17B115453.11C111751.00B045253.00C041450.83B055052.89C051150.66B064852.77C06850.49

第四部分:岗位薪酬层级关系图B层级薪酬层级关系图薪酬层级B01B02B03B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10B11B04B05B06部门岗位岗位价值805785765745725705685665645625605585565545525505485营销部营销部经理745计划部计划部经理725财务部稽核专员695开发部开发部经理655财务部财务部经理610人力资源部人力资源部经理565物流部物流部经理545

C层级薪酬层级关系图薪酬层级C01C02C03C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10C11C04C05C06部门岗位岗位价值56553550547544541538535532529526523520517514511585计划部质检组长475财务部总帐会计460计划部跟单组长455计划部染整组长420开发部设计员420财务部成本会计415计划部采购员400物流部总仓管理员395计划部计划员390计划部巡检员380营销部营销部助理370计划部跟单员365人力资源部总务335财务部出纳300计划部质检员295开发部设计助理295物流部发货员230人力资源部人事文员225计划部统计员215营销部销售内勤215开发部样板仓管员175

第五部分:岗位价值评估模型序号岗位价值系统因素权重A分值A系统因素子因素权重B分值B一对企业的影响30%3001-现在影响之收入60%1802-现在影响之成本费用40%120二解决问题30%3001-解决问题的创新性20%602-决策责任30%903-工作失误的后果50%150三工作范围及范围内知识广度10%1001-工作范围70%702-岗位知识的广度30%30四学历经验10%1001-学历40%402-岗位经验60%60五指导工作和监督人员5%501-所有下属人数100%50六沟通10%1001-沟通频率与内外因素100%100七环境5%50工作环境60%30自然环境40%20合计/100%1000//1000因素1级2级3级4级5级6级7级8级一、对企业的影响现在影响之收入分数1530456090120150180基本定义直接影响销售收入低于200万,或者影响实现部门目标达成率低于10%。直接影响销售收入低于400万,或者影响实现部门目标达成率低于20%。直接影响销售收入低于700万,或者影响实现部门目标达成率低于30%。直接影响销售收入低于1000万,或者影响实现部门目标达成率低于50%。直接影响销售收入高于1500万,或者影响实现部门目标达成率低于75%。直接影响销售收入高于万,或者影响实现部门目标达成率低于100%。直接影响销售收入高于5000万直接影响销售收入高于8000万小间接小大大大大直接小小说明根据间接影响收入的大小程度划分为1-6级,根据直接影响收入的大小程度划分为1-8级。现在影响之成本费用分数102030406080100120基本定义影响本公司5%可控成本;或者影响本部门10%可控成本。影响本公司10%可控成本;或者影响本部门20%可控成本。影响本公司15%可控成本;或者影响本部门40%可控成本。影响本公司20%可控成本;或者影响本部门60%可控成本。影响本公司40%可控成本;或者影响本部门80%可控成本。影响本公司60%可控成本;或者影响本部门100%可控成本。直接或者间接影响到公司80%可控成本。直接或者间接影响到公司100%可控成本。二、解决问题解决问题的决策能力分数510152030405060基本定义从事简单事务性工作。基本上不需要作出工作判断,发生意外需要给予帮助。偶然需要作出工作判断,发生意外需要请示给予指引。需要根据有关环境条件作出工作判断,发生意外需要请示给予指引。需要经过一定的深入调研和思考作出工作判断,确定工作步骤和过程。要经过深入调研和思考,涉及超出本部门工作范围,做出有效的判断,需寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断解决:要经过全盘分析和思考,做出正确的判断和较大的创新。需要把握全局,进行风险决策,平衡各种创新与改进活动对未来造成的影响,从中进行取舍。决策责任分数010203045607590基本定义不需要作任何决策。在本岗位内偶然作出简单决策,但结果需要上级参与确定。在本岗位内经常作出简单决策,以达成既定的工作目标或结果。但一般需要上级的指导。在本部门内经常作出简单决策,但决策结果不超出本部门的职权。在本部门或特定的专业知识领域内偶然做出一些对实现部门目标有影响的决定。在职责权限范围内,作出影响公司目标的重要决定,但一般需要通报上级。在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其它高层管理者的意见。在既定战略目标的范围内独立做出重大决策。所做决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。工作失误的后果分数010305075100125150基本定义不会造成有影响的后果。所造成的后果影响小,易于纠正,基本上不会波及到其它工作。仅对部门内的工作有影响,导致部门工作延误、效率降低。对部门的职能有一定的影响。一般会导致部门工作效率降低和成本增加。对部门的关键职能有比较严重的影响。一般会导致相关部门工作延误、效率降低和成本增加。一般会影响到多个部门的工作,对公司总体目标可能也有一定影响。影响不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响,需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门,以及当前和未来的状况产生严重影响,包括严重影响公司的声誉及总体经营业绩。(续)因素1级2级3级4级5级6级7级8级三、工作范围及范围内知识广度工作范围分数1520253040506070基本定义只从事固定、单一或重复的工作(本岗位)。按部门职责从事一项工作(本岗位)。按部门职责从事一项工作,能够协助其它岗位工作。按部门职责从事二项(或以上)工作。负责部门部分工作;按部门职责从事三项(或以上)工作。负责部门内部全部工作,经常跨部门协调。工作具相当的复杂性。负责两个部门以上不同领域的管理工作。把管理及发展的概念以具体行动贯彻到实际工作中。负责全公司管理工作。负责监控、管理不同的部门。职责相当复杂,一般都具有开创性、战略性和决策性。岗位知识的广度分数05101520253030基本定义不需要专业知识,或涉及其中任意1个知识的岗位涉及其中任意2个知识的岗位涉及其中任意3个知识的岗位涉及其中任意4