大客户竞争性营销促销四步分析报告法

OKCTCompetitiveSellingSkills

OKCT竞争营销四步法内容结构大纲导论竞争性营销基础5建立持久竞争优势OKCT机会分析影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术Opportunity

AnalysisKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTactics1234导论：竞争营销的基础本章学习目标

1、认识决定竞争胜负的内外在基础

2、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系；

3、把握电信营销的“咨询”和“企业级”特征，做到资源的有的放矢；

4、树立正确认识：为什么需要学习OKCT四步法？

本章重要概念

销售能力四台阶

三类客户关系三类销售放大竞争和被动战术招标的公平性

导论：竞争营销的基础内部基础

除了产品或服务内容必须具备竞争力外，内部的竞争基础很大程度上是销售人员的素质、经验、以及团队的配合作战能力外部基础

客户关系的历史和当前关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础；必须指出的是，没有任何既存纽带的全新客户，并非意味着没有竞争的外部基础，它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴（fullycommitted)，因为新客户对误差的容忍度要远低于老客户销售方法和资源配置

每个销售情景都有其特点，不存在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将面临的各种情况；但是通过系统学习竞争性营销方法，你不但可以从一开始就避免犯一些基本的错误，而且可以锻炼自己的思维能力，针对不同类型的销售实行有针对性的资源配置。完全、彻底跟进

78％为争取客户作战的意愿

59％市场知识、愿意分享

40％产品知识

40％产品与客户需求的匹配度

29％产品线知识

28％销售前的准备

20％外交礼仪

15％经常与客户保持电话联系

9％技术知识教育

9％

行为 百分比内在基础：销售人员行为素质一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。尤其是善于对可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。注：右侧百分比表示意义为，例如，78%的被调查者认为“完全、彻底跟进”是销售人员最重要的行为素质。内在基础：销售人员素质等级的四个台阶竞争因素客户因素企业文化政治影响商业利益产品服务第一级：初级销售员第二级：传统销售员第三级：有竞争力的销售员第四级：关系经理人玻璃天花板卖产品卖方案卖价值卖影响第四级关系经理人第三级有竞争力的销售员第二级传统销售员第一级

初级销售员能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求希望能够拥有客户的一个部门，并产生一连串的订单对客户进行有规律的狂轰，尤其在季度和财年结束时希望生存下去并能在事业上有所发展目的注意力客户关系能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况能够从客户的角度来看待产品仅限于对产品本身优劣性的了解彼此是共生的关系，相互依靠建立起互惠的关系但仍然可能被取代能够被客户逐渐产生信任临时的，不经意的对客户的战略发展做出了具体的贡献能够为客户带来具体的生意上的贡献为客户的应用提供一套解决方案提供给客户本公司产品和服务的选项价值第四级销售经理能建立共存生态链外部基础：客户关系客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系夹子战略

纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品尼龙搭钩战略

按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系最紧密的客户关系按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。三类客户关系战略夹子拉链尼龙搭扣客户适应我们我们适应客户向大客户提供的多数电信业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。它们需要按照客户的具体情况量身定制，从某种程度上讲，这十分有利于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来和客户发展长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。交易型企业型咨询型价格和功能解决方案共存生态销售方法和资源配置不能错位

买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力

买卖双方交易过程简单，产品标准化或大众化，易于比较选择；价格竞争力和销售人员的韧劲是关键

客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。

提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式

客户端个人（不是集体）影响力重要捆绑销售是提升盈利的主要策略

交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话安装业务等，多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。举例：招标过程的公平性问题（1）有竞争力服务支持交货期

价格天通地信东网有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力以下三家电信运营商（天通、地信、东网）参与竞标某大型国有企业集团的数据网络项目，在首次投标中，三家运营商都显示出实力相当。但问题是，客户要求的三个主要指标（价格、交货安装期、服务承诺）的权重无人晓得。如果权重改变，则中标者也相应改变。这样，看似公平的招标书，变得局外人根本无法判断其公平性。实际结果也证明了这一点：价格最低的天通公司首先被淘汰，理由是“服务太弱”；东网也被告知“价格太高”、“超出预算”；价格适中的地信公司似乎希望挺大，但组网日期根本不符合客户的基本要求。你认为客户应当选哪一家？举例：招标过程的公平性问题（2）有竞争力服务支持交货期

价格天通地信东网有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力客户端测试结果老客户口碑推荐一揽子服务软件兼容性有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力价格最有优势的天通公司一气之下，向客户最高领导层写了投诉书，反映招标过程的“黑箱作业”问题，并扬言证据确凿。客户决定进行第二轮招标，再给三家一次机会。但这次的关键招标指标做了修改，如下表所示。最终结果，地信公司综合指标第一，赢得该项目。客户方面对此次招标的全部过程做了书面评估报告，开标还请了市公证局的专员到场。这次最不服气的是东网公司，他们认为自己在价格上只是高了不到5%，但组网能力、服务保障、客户测试等比地信公司强太多！“软件兼容性”的问题不应当是客户急需考虑的问题，因为此次投标的软件免费升级条款长达三年，到那时，整个网络预计必须更换，不会存在软件兼容的矛盾。为什么要学习OKCT四步法？OKCT是…OKCT不是

…

一套系统的营销作战操作方法一套基于客户价值的竞争策略基于具体项目层面的销售指导四个方面不断循环、调整的过程训练竞争营销的思维习惯训练竞争营销的行为习惯培养主动出击的持久竞争优势基于国际、国内电信运营商实践MBA营销理论仅仅基于竞争的营销策略宏观的市场或行业分析静态、抽取某个战术就用得上传输营销理念传输营销的案例故事被动反应的临阵磨枪基于任何现成的理论框架项目目标机会分析选择竞争战术明确竞争定位影响决策流程OKCT四步法围绕目标的调整循环过程循环使用随时整调本章学习目标

1、学会战前准备的系统检查步骤

2、掌握判断竞争胜负的九项指标

3、学会设立项目的销售目标

本章重要概念

购买驱动因素电信业务能力

项目预算

时间跨度

系统兼容性

客户关系历史

高层重视程度

第一章：机会分析战前准备：机会分析这个项目要不要做？许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！如果应当做，我们成功的把握有多大？关键的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能否克服？因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题：这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。把握有多大？对客户业务产生的影响客户的电信业务能力与项目有关的硬指标客户对项目的重视程度该项目能否有力

地促进客户业务

的发展？可量化

吗？

该项目如何促进

客户的业务能力？

客户是迫于竞争

压力还是其它战

略原因上该项目？客户不同层面对

项目的看法，是

否从上到下一致

支持？

谁是该项目的最

大受益者？

谁会因为该项目

的成功而不利？项目预算能否及

时批下来？

预算额是否够？

时间跨度对我方

是否理想？客户是否有过电

信网络建设或使

用的经验？

该客户拥有足够

的内部技术资源

支持这个项目吗？

谁负责技术指标的

确立？从客户角度分析项目价值对项目的可行性分析项目战略意义项目投资收益产品/服务的兼容性历史交往高层重视程度项目战略意义：项目对公司业务是否有积极影响；项目投资效益：项目的回报率是否令人满意；产品/服务的兼容性：与客户已有产品/服务能否顺利兼容；历史交往：与客户以往关系是否良好；高层重视程度：是否得到高层的全力支持。对手我方指标程度分数13或以上：很有价值8-12：价值一般7或以下：价值很低业务产生的影响-5（无）0（一般）5（有积极影响）业务能力-4（妨碍进展）0（一般）4（支持进展）重视程度-4（低）0（一般）4（高）项目硬指标：预算-3（少）0（可接受）3（很理想）时间跨度-2（不现实）0（可接受）2（很理想）机会分析评分表基本信息

客户名称:客户行业:

考虑提供产品或服务:合同估计价值:预期合同决策日期:

主要竞争者:我方和竞争对手的得分比较总分：18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小当前竞争状态总分差值〓我们的总分–竞争对手总分3或以上：基本有把握；–2：有风险；-3或以下：希望渺茫竞争战术选择以强制弱瓦解借力迂回分割陷阱拖延价值组合指标程度分数项目战略意义-4（无）0（一般）4（有战略意义）项目投资效益-5（无）0（一般）5（很可观）产品/服务兼容性-4（不兼容）0（中等）4（兼容性强）历史交往-3（关系差）0（一般）3（关系良好）高层重视程度-5（低）0（一般）5（高）主要竞争对手分数通过机会分析决定对项目的取舍项目的客户

价值分析项目的竞争

压力分析项目的我方

能力和资源分析放弃决定项目是否应当做？最理想目标确定项目目标力争目标保底目标影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术不放弃放弃项目，但不放弃客户关系有策略性的放弃：搅局、拖延、其他第二章：影响客户的决策流程本章学习目标

1、学会分析客户的招标方案从提出、草拟、正式提交、

到关键指标的设置过程；

2、学会认清客户端不同层次人员在决策过程中的角色；

3、掌握影响客户决策的最佳渠道和时机。

本章重要概念

决策流程分解

决策人员相互关系

影响力来源

客户内部亚群体

关键事件

动机分析

影响决策的内部因素

影响决策的外部因素

啦啦队员

狐狸精理解客户的决策流程（1）项目决策中扮演的角色：11位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：D：决策者（decider）

对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）

对项目具有评估权。S：过滤者（screener）

对供应商进行筛选。U：使用者（user）

业务的实际使用者。工作态度：为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下： A：积极的态度（active）。 P：被动的态度（passive）。 R：抵触的态度（resistant）。与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、

摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。如陈虹。要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。一般而言，针对任一立项项目，客户端都有相应的决策流程。如上页图所示，客户APEX公司决策小组共有11位成员，他们分别在决策流程的不同阶段发挥着不同的作用。因此，为了更好的推动工作进展，我们必须从决策小组成员的角色、工作态度以及同我方的关系这三个维度进行分析。就个人角色而言，例如，王丹在“决策和跟踪”方面具有最大的影响力（30%），赵跃则在“向潜在的供应商咨询”方面与宋江具有相同的影响力（30%），陈虹则在“发现需求和问题、对筛选过的方案进行评估”这两方面具有最大的影响力等等。只有明确成员个人的角色分工，我们才能有目的性的开展工作。就工作态度而言，这11位决策小组成员可分为三类：王丹、张欣、李青和刘军工作积极，赵跃、夏云、宋江和孙林工作被动，而陈虹、王薇和宋江则有抵触情绪。只有明了各个成员的工作态度，我们才能对症下药。例如，由于陈虹在整个决策流程中具有相当的影响力，而她对此项工作又有抵触情绪，因此，如果不能因势利导的话，我方成功的概率将大为降低。就决策小组成员和我方关系而言，既有支持者，如夏云、刘军；啦啦队员，如李青；中立者，如王丹、赵跃等，也有对立方，如王薇、孙林，以及阻挡者陈虹。因此，我们既要继续巩固已有的有利关系，也要想方设法降低对立方和阻挡者设置的障碍，尽量争取转化关系。

理解客户的决策流程（2）理解客户的决策流程（3）注：百分比代表个人对决策过程的影响程度客户：APEX公司目标：确保取得为客户的新仓库供应和安装计算机系统的合同，并让客户同意在明年1月1日安装完成截至日期：28/317/41/612/622/815/930/1131/12决策小组成员角色评估决策小组发现需求或问题优先排序大小和紧迫性产品规格及性能偏好咨询向潜在的供应商索取供应商的方案评估对筛选过的方案谈判与候选的供应商实施决策和跟踪角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄20%30%20%20%10%100%20%20%10%20%100%20%20%20%40%100%30%20%30%20%100%20%40%40%20%20%100%40%20%20%20%100%20%20%20%100%30%20%10%20%20%100%40%30%如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。如下页图所示，决策小组11位成员所受影响的渠道各有千秋：例如，对王丹最有影响力的是“图文演示”和“其他行业用户”。因此，在向王丹进行演示时，我们提交的方案必须图文并茂，此外，我们还可以借助同行业其他客户施加间接影响力，这样才能提高我们的成功概率。对张欣最有效的影响渠道是展览，因此，我们可以有意识的将相关展览信息告诉他，并邀请他一同参观展览。只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。

确定对决策人最有效的影响渠道（1）杂志直邮展览讲座广告实物演示图文演示行业刊物内部报告竞争对手咨询顾问大众舆论其他行业用户其他影响力来源一览表客户：APEX公司影响力覆盖计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄实物演示图文演示展览讲座行业刊物杂志直邮内部报告竞争对手咨询顾问大众舆论广告影响力来源其他行业用户确定对决策人最有效的影响渠道（2）黑点表示对决策成员最有效的影响渠道客户内部的关系同样是把双刃剑！正如下页图所示，11位决策小组成员相互之间的关系将对项目的最终归属产生不可忽视的作用。为了便于分析，我们以黑点和白点示范。黑点表示两人之间关系很融洽，如赵跃和刘军、张欣和夏云就属于此类。只要我方能够和其中的一位建立关系，实际就等于和这两位都建立了联系纽带。白点则表示两人之间的关系很对立。如陈虹和张欣、杨雄和赵跃都属于此类。因此，大客户经理必须特别小心，因为即使你同赵跃关系很好，但由于杨雄和赵跃对立，杨雄也有可能阻挠我方进展。因此，大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，大客户经理必须清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！把握决策成员之间的微妙关系（1）关系一般师兄关系关系对立关系紧密亲戚关系把握决策成员之间的微妙关系（2）客户：APEX公司关系计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄王丹李青夏云刘军王薇杨雄赵跃陈虹张欣宋江孙林内部关系黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系是一个广义的概念。为了便于分析，如下页图所示，我们以黑点和白点表示——黑点代表关系特别好，白色代表关系不好。例如，李青和供应商处的办公室经理、市场营销经理、服务工程师、生产总监，以及其他客户都拥有良好的关系。因此，如果我方能够从这个供应商或者该公司的其他客户着手的话，那么势必能够和李青建立良好的关系。此外，赵跃和我方竞争对手B关系良好，但他同时和银行以及供应商处的财务总监关系良好，因此，如果我方能够从银行和财务总监方面做足工作的话，我们就能尽量争取赵跃，减弱竞争对手B的优势。实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。

巧用决策成员与外部单位的关系（1）客户与外部千丝万缕的联系客户巧用决策成员与外部单位的关系（2）客户：APEX公司外部联络计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄客户－供应商的联系市场营销经理服务经理银行政府外部联系办公室经理电话销售主管服务工程师首席执行官生产总监财务主管其他客户竞争对手A竞争对手B黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合，亚群体有正式群体和非正式群体之分一般而言，客户端内部总是存在各种形式的亚群体。如下页图所示，APEX公司内部拥有如下亚群体：技术委员会、采购委员会、管理委员会、质量委员会、工厂委员会、产品研发小组、X项目攻坚队、决策和跟踪小组。而决策小组成员在不同的亚群体中所发挥的影响力也各异。例如，王丹在管理委员会拥有最大的影响力（50%），赵跃在采购委员会、管理委员会、产品研发小组和决策和跟踪小组都拥有影响力，但他在产品研发小组的影响力最大（30%）。因此，我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演的角色和所发挥的影响力，我们才能开展相对应的工作，唯有如此，才能有针对性的对特定的亚群体施加影响，推动我方工作的进展。此外，我们还必须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在开会之前将工作做到位，我们才有机会影响相关亚群体的工作，否则只能是白费功夫！发挥客户内部亚群体的作用（1）发挥客户内部亚群体的作用（2）客户：APEX公司开会日期决策小组成员角色评估决策小组17日技术委员会12日采购委员会1—15日管理委员会14-28日质量委员会15日

工厂委员会每周产品研发小组每周X项目攻坚队5-20日决策和跟踪角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄20%20%30%20%10%100%10%30%30%20%100%50%20%100%20%100%10%10%20%100%30%20%10%20%100%30%100%10%20%100%委员会覆盖计划10%20%10%10%10%30%30%10%20%20%30%20%10%10%30%30%10%围绕整个项目的决策，客户端肯定会进行相当多次的会议、讨论、咨询等活动。因此，是否能有效借助客户端的关键活动和事件，将对项目的最终归属产生相当的影响。除了关注关键活动和事件本身之外，我们还必须注意这些事件和活动的时间。这是因为如果错过了规定时间，即使我方准备再充分，也等于做了无用功。如下页图所示，例如，5月25日，杨雄将推出“产品规格及性能报告”，如果我方能够在此之前做好与杨雄的关系，或者能够影响杨雄将相关规格及性能朝着有利于我方的方向设置，那么势必会使我方处于一个有利位置。反之，我方可能处于劣势。此外，8月25日，客户将公布入围者名单，如果在此之前我方工作不对路的话，那么这一天很可能就是我方的出局日。通过了解客户端关键活动和事件，并将其纳入我方竞争策略之中，那么无疑会增强我方成功的把握。借助客户端关键活动和事件（1）月份关键活动提交产品规格及性能报告公布入围者名单供应商提交详细方案质量小组会议客户出国考察3月5月7月9月借助客户端关键活动和事件（2）客户：Apex公司项目：为仓储网络供应并安装一套新的计算机系统和库存系统发现需求或问题优先排序大小和紧迫性产品规格及性能偏好咨询向潜在的供应商索取供应商的方案评估对筛选过的方案谈判与候选的供应商实施决策和跟踪信息截止日期建议截止日期审批会议截止日期竞争对手的行动20/3刘军对Y部分进行汇报24/3刘军/张欣进行咨询28/3质量小组会议28/3竞争对手与王丹吃午饭04/4王薇的咨询报告到期15/4工厂委员会过目17/4技术委员会开会25/5杨雄出产品规格及性能报告31/5宋江/刘军向管理层汇报1/6管理委员会开会1/6管理委员会开会1/6管理委员会开会28/5陈虹没有去竞争对手的讲座3/6李青作出招标细则3/6李青作出招标细则10/6赵跃批准招标12/6采购委员会同意1/8招标结束日20/8标书评审讨论22/8向采购委员会作图文演示30/7竞争对手的标底比预期的低10％25/8入围者名单出来12/9最终入围者推荐15/9最终入围者定下来30/9提交详细的方案10/11谈判完成30/11管理层批准合同1/12宣布决定12/12实施工作落实31/12批准安装从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好和行动。正是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策不一样。如下页图所示，决策小组11位成员的动机可谓多种多样。总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责考虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如，王丹更多的是考虑后两种：个人情感的满足、自身意见表达等。而赵跃考虑更多的则是工作职责：产品的设计和耐用性。正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常复杂，增添了工作难度。因此，大客户经理应当尽可能清楚地了解决策成员的个人动机，唯有如此，我方才能实行针对性的攻关活动，满足相关决策人的动机实现，从而提高我方的胜算。

探明决策成员的个人动机（1）迥异的个人动机探明决策成员的个人动机（2）客户：：APEX公司有计划的动机性策略决策小组角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄职能化的技术的设计质量角色情感需求标新立异冲突地位与尊重规则与遵守细节计划/思考命令/和睦决策小组成员角色评估价格因素耐用性安全性完成任务成功感控制—职责个人能见度团队归属感工作风格决策思维风格做事风格社交风格情感克制物意见表达/时间/风险黑点表示最看重此项动机，白点表示最不看重此项动机就现实情况而言，客户端的决策流程可能没有我们前面描述的那么复杂，指标也可能没有那么多项。因此，为了帮助大客户经理在竞争激烈的市场较量中增强获胜的把握，提高反应速度，我们设计了这张客户决策简化图（如下页图所示）。这是基于前面7张图的基础上提炼出来的。在这张客户决策简化图中，我们集中考虑以下7项指标：客户端联系人姓名、职务、角色、影响力的大小、与决策小组成员之间的关系、信息/影响力来源、以及其他信息等。通过考量上述7项指标，我们能够较为清晰的勾画出客户端的相关决策情形，并能有针对性采取相应行动以影响客户端的决策流程。

有效影响客户决策简化图（1）有效影响客户决策简化图（2）列出客户端所有有影响力的人员

·他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？估计他在采购/决策中的影响力（%）·积极的、被动的还是抵触的？支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者？·标出决策成员之间的相互关系影响力来源——杂志、讲座、竞争对手、演示等？

客户名称：联系人姓名职位角色影响力（%）与决策小组成员的关系信息/影响力来源其他信息：对我们持正面或负面态度的联系人，与竞争对手的关系一般而言，大客户经理在分析客户端决策流程时，所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员，如决策小组成员，往往“不识庐山真面目”，忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。一般而言，大家通常都会将公司的最高领导层列为重点攻关目标，而忽视居于组织架构较低层级的其他人员。但如上图所示，该公司的副总裁A、副总裁C和副总裁E虽然位居高位，但实际影响力甚微；而小王虽然处于组织架构的较低层次，但却位于公司的权力中心之列。因此，大客户经理除了关注决策小组成员，还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。小测试：留意幕后决策人总裁副总裁B副总裁C副总裁D小刘小李小王小张副总裁A副总裁E小高小刘小包小魏小姚小白小韩小测试：留意幕后决策人——狐狸精如左图所示，我们以影响力代表横坐标，以职位代表纵坐标，这样可以将客户端的人员划分成如下4类：处于第一象限的，既拥有很高的职位，也有很大的影响力，我们称之为“有影响力的当权者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部门的主管。处于第二象限的是“没有影响力的当权者”，这些人虽然拥有较高的职位，却没有足够的信服力，对他人没有多大的影响力。处于第三象限的，既没有较高的职位，也没有影响力，我们称之为“无影响力的无权者”。处于第四象限的，虽然没有很高的职位，但却拥有一种无形的影响力，我们称之为“有影响力的无权者”。我们称谓的“狐狸精”，介于“有影响力的当权者”和“有影响力的无权者”之间。能够称作为“狐狸精”的人必须具有相当的影响力，他既可以有权，也可以无权。某些情况下，“狐狸精”并不是客户端决策小组成员。因此，大客户经理不能被表面情形所蒙蔽，而应努力寻找“狐狸精”，使其成为我方的助力器。无影响力的当权者有影响力的当权者无影响力的无权者有影响力的无权者影响力狐狸精职位第三章：明确竞争定位本章学习目标

1、学会如何确定我们自己的竞争定位

2、掌握竞争定位的三个维度

3、学会把竞争定位的描述具体落实到

对客户的价值命题本章重要概念

价值诉求

三类价值观

暗示需求

价值遗缺

业务定位

关键购买价值指标

关系链条

竞争定位的描述-价值命题

对价值命题的三个层次的沟通

什么是竞争定位？竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的基础上，选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中,我们将从以下三个方面对三个维度——客户购买价值因素、业务能力比较分析以及客户关系能力-——进行分析，确立自己公司的竞争定位.客户需求竞争对手自己公司对客户最有价值的竞争定位示例：客户购买价值因素与竞争对手的位置匹配客户的购买价值因素1、价格2、质量3、品牌4、服务5、灵活性6、交货期7、兼容性8、置换成本9、友情10、信赖11、政治意义12、长期合作潜力竞争对手可能的位置

高 中 低高 中 低强 中 弱优 一般 差高 一般 差提前 及时 延迟 强 凑合 差无 低 高很好 一般 差高 中 低高 中 无很高 可能 无在一般的竞争销售中，我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类，以及竞争对手相应可能占据的位置。举例:一把椅子的十种不同定位对于不同的客户,同样的产品或服务内容可以有不同的“价值视角”。同一个组网方案，即使是对同一行业（比如证券商）的客户，也会因为该网络的应用目的或客户对通信网络要求的战略定位不同而十分不同。其实，一把看似普通的椅子，也可能有下列十种不同的价值定位。一个舒适地坐靠的用具一件摆设一件古董一个支架一样投资一件柴火木一件婚礼礼物一件旧家具一个银行户头上的窟窿她的形象的一部分竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素低高客户购买价值因素的匹配业务提供能力客户关系能力运营商的诚信通信系统的稳定性对客户支持反应时间销售和服务人员的素质项目报价竞争定位的第二个维度：电信业务的提供能力高低高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力业务提供能力服务质量业务创新能力产品价位系统稳定性网络覆盖率1、本地语音2、长途语音3、数据通信4、数字电路出租5、互联网业务竞争定位的第三个维度:客户关系能力业务提供能力低高高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力解决方案的实际能力组织内部协调能力自己公司高层对项目的重视程度与客户历史交往和口碑

长期合作的潜力客户关键购买价值因素分析［客户关键购买价值因素分析图］诚信（系数5）产品的稳定性（系数4）价格服务表现力（系数2）客户支持反应时间（系数3）讨论：“哪种购买因素强到什么程度？”“未来将会把哪种客户购买价值因素加强到何种程度!”446510801040109512501100807570价格2100907085370806080480607580550608090关键购买因素44651080104010951250分数合计11008075702100907085370806080客户支持反应时间480607580稳定性550608090诚信系数C公司B公司A公司自己公司24.2%23.2%24.5%28%24.2%23.2%24.5%28%总分数合计销售/服务人员的素质（态度、知识水平）说明:在下表中选择0-100分之间来衡量在某一地市不同运营商对客户购买价值因素的匹配程度,并乘以最右一栏的权重系数,最后把每家公司的各项得分合计。我方现在（系数1）价值定位举例：美国电信运营商AT&TMCISprint心理满意型无形价值功能卓越型产品功能经济实惠型产品价格

除了产品的有形用途外,该类客户追求比如品牌.时尚.形象.标新立异或情感联接等

该类客户重视用价格来”货比三家”,他们趋向于选择较低价格的产品和服务

该类客户强调产品的功能,追求功能的多多益善的价值观经常左右了他们的购买决策业务能力比较分析34345权重系数互联网业务数字电路出租数据通信长途语音本地语音业务能力分析34345权重系数互联网业务数字电路出租数据通信长途语音本地语音业务能力分析业务创新服务质量价位稳定性网络覆盖率［业务能力比较分析图］讨论：“哪种业务能力强到什么程度？”“未来竞争对手将会把哪种业务竞争力加强到何种程度!”互联网业务（系数3）数字电路出租（系数4）长途语音提供力

（系数4）数据通信（系数3）本地语音提供力（系数5）说明:在下表中选择0-100分之间来衡量对不同电信业务的相关提供能力,并乘以相应的权重系数,最后把不同业务上的各项得分合计。通过使用下表，应当对我公司和竞争对手分别进行填表分析，最后进行汇总比较。总分34345权重系数D公司C公司B公司A公司软性指标潜力口碑重视程度34345权重系数

自己公司软性指标长期合作潜力交易历史口碑高层对项目的重视程度组织内部协调能力总分数合计总分数合计客户关系能力比较分析［客户关系能力比较分析图］说明搣哪种客户关系能力强到什么程度？攠

搣未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度！讨论:“哪种客户关系能力强到什么程度？”

“未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度!”客户经理的影响力（系数5）组织内部协调能力（系数4）长期合作潜力（系数交易历史及口碑（系数4）高层对项目的重视程度（系数3）竞争对手竞争对手3年后我们现在竞争对手我们现在3）说明:在下表中选择0-100分之间来衡量客户关系能力的不同软性指标的程度,并乘以相应的权重系数,最后把每家公司的各项得分合计。客户经理的影响力关系链条模型一把手部门或分管经理一线员工（工程师、业务员、联络员等）副总经理对照前面讲述的客户决策流程，关系链条模型主要是解决客户关系的点和面的问题。任何一个客户关系如果没有形成一个链条，那么项目成功的几率将非常小。在任何一个企业里，从总经理到副总经理，到部门经理，到一线员工，我们都必须建立相应的关系。好的关系就像一条拉链，有无数的环节。但是如果中间有一个环节出错的话，那么拉链将变成废品。链条周围的这些关系也对客户具有相当的影响力,比如省市政府、信息产业部、银监会、投资人等等。客户经理要学会看待这个周边关系，而不是仅限与客户内部的关系。从下至上的客户关系从上至下的客户关系

竞争定位的确定通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了然于胸。例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我方在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手B而言，我方在业务能力和客户关系能力方面居于相对优势地位，而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。业务能力客户关系能力低高高高客户购买关键因素的匹配我方对手A对手B示例:长途电话竞争定位的选择低高高高客户购买关键因素的匹配业务提供能力客户关系能力南方某省公司竞争定位对于政府部门行业客户,以良好的客户关系为基础，充分发挥全业务优势进行综合业务捆绑，但在客户心目中最为关注的长话业务上提供较大的优惠折扣，并结合ADSL和虚拟网等进行捆绑营销，以换取客户对自己公司业务的忠诚度以及新业务的拓展，争取与客户签订全面的唯一性协议.IP电话对长途价格的示范效应政府网上办公的安全性

全程全网

综合业务捆绑

良好的历史交往公司高层的高度重视背景:当竞争对手在数据业务上打价格战受挫之后，他们通常会选择服务无差异、对营销人员素质要求相对不高的长话业务作为突破口，通过降价冲击大客户市场．竞争定位的描述:价值命题综上所述,经过三个维度的分析,我们开始确立了自己的竞争定位.然后,我们需要站在客户的角度上,把自己对某一个项目的竞争定位清晰地描述出来,也就是确立客户的价值命题.价值命题的建立可以分成三个步骤.首先是确立总体的销售价值命题.然后是把价值命题具体化.最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通.总体的价值命题具体化价值命题价值命题的层次化确立客户价值命题的第一步:总体的价值命题以市场为导向–基于市场和整个行业的情况有意义的激起客户兴趣能帮助客户经理与客户建立起联系纽带基于我们在_____方面的知识和经验，我们具备_____的能力， 为（客户）___提高___________.例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验，我们具备重新 构造企业运作流程的能力，为ｘｙｚ公司提高核心竞争力。例2：基于我们在全国ATM数据通信组网方面的知识和经验，我们具备构造跨省市主备份不同路由，统一网管监控的能力，为ｘｙｚ投资公司提高网络交易的安全性和高效实时性。确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题以客户为中心–基于与客户的合作和客户的商业信息(SMART)S:specific 具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等；M:measurable 可以度量的。比如说“提高多少”，“要多少成本”等；A:achievable 可以实现的;R:realistic 是现实的；T:time-based 必须是有时间限制的，比如说“什么时间完成？”下面是一个提供销售人员参考的模版：“从2003年12月开始，基于我们提供的ATM数据通信组网，ｘｙｚ投资公司

将能把现有网上交易容量提高25%，并且使其全国的网络扩容投资节省了15%。结果是，客户1百万美金的投资通过6个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。”确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化回顾前面提到的客户关系链条,优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高,中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通.示例:某省海关项目价值命题的层次化高层行政管理人员成为本省实施电子政务的模范部门保证全国报关网络体系的一致性管理通过提高报关的效率促进引入外资我方客户中层经营团队不断用创新的方法丰富报关业务确定和分配网络投资计划和预算保证项目扩建的兼容性运作人员节约通信费用的开支追求报关系统操作的简易性和稳定性对设备的维护和开发简单的增值业务高层高层中层中层基层基层竞争定位的三个维度价值命题的三个步骤客户关键购买价值因素的匹配电信业务的提供能力客户关系能力总体的价值命题具体化价值命题价值命题的层次化小结：确立竞争定位和制定客户价值命题市场竞争中，随着三个维度相关指标的变化，竞争定位将呈动态变化特点，因此，我们将对价值命题进行相应的动态调整。附件1:足球理论与业务定位示例数据的窄带业务（96169业务）增值业务（IP909、游子归家）小灵通本地电话长途电话公用电话网络快车宽带通数据基础业务网元出租业务前场(3)中场(5)后场(2)构筑“前场进攻扰敌、针锋相对，中场积极防守、调度指挥，后场创新意识、加强管理”的市场攻防体系。前锋球员：数据窄带业务（96169业务等）、增值业务（IP909、游子归家等）和无线市话业务。上述业务对目前企业的总收入影响较小，但能为企业带来新增效益。中场球员：固网语音业务（本地电话业务、长途电话业务、卡式及公话业务）、数据宽带业务（网络快车、宽带通等）。这些是中国电信的核心业务，是各项电信业务创新的基础，也是主要的市场争夺区域。2002年，中国电信的本地电话业务和数据宽带业务占整体业务收入的2/3强。后场球员：数据基础业务和网元出租业务。中国电信的竞争对手目前普遍没有实力直接在这个领域展开争夺，而且这些业务对其他领域有重要的基础支撑作用。案例研究案例4：北方J大学校园网背景：北方J大北方J大是一所教育部直属的综合性大学。学校现有21个院系，各类学生36880名，教职工5200余人，其中教授260名，两院院士5人。作为首批加入中国教育和科研计算机网络（CERNET）的全国100所院校之一，北方J大校园计算机网络（HEBUNET）正步入快速发展的轨道。

在上级领导和市政府的支持下，北方J大积极扩展办学空间，在市郊的国际大学城新征土地1545亩，按照现代高等教育理念，建设现代化的北方J大新校区。新校区建设投资12亿元人民币，建筑面积57万平方米，一期工程已于2001年9月竣工。2003年，新校区整体建设工程将全面竣工。为了使新校区建立在高度先进的网络基础设施上，实现“超常发展、建设国内一流大学”的目标，北方J大开始考虑采用哪个公司的网络解决方案建设其一期智能化网络总体架构。东方数码正是在这个时候进入了北方J大视野的。背景：东方数码集团公司东方数码集团公司诞生于1995年，公司致力于为用户提供完整的网络解决方案。公司的产品线包括目前在国内技术领先的交换机、路由器、安全和网管产品。凭借560多项通信技术专利以及它与许多世界级IT领先技术厂商建立的长期合作伙伴关系，东方数码公司拥有在客户服务市场竞争领域中的坚实基础和强大创新力。2000年夏秋之交，东方数码公司成功在香港上市，9月收购了两家新锐公司，全面开始了在系统集成领域的扩张之旅。案例研究东方数码公司对外宣传客户遍及邮电、金融、政府机构、国防部门、制造能源化工、零售等不同领域。中国银行、中国农业银行、一汽大众、总参、上海宝山钢铁公司、成都飞机制造厂、国土规划局、中原油田、新华社、中国青年报社、华中科技大学、广东移动、中国工程院、首都在线263、山西169等都是该公司的用户。2000年，东方数码成立了校园网络部，专门针对校园网络和多媒体教学开发研制解决方案。2001年初，该部门开发出了校园网解决方案e-Compus，以及远程教育系统e-Class。随后，e-Compus和e-Class在两个试点单位都取得了较为满意的实效，而且这个领域相比较而言竞争没有电信、金融解决方案那么激烈，集团公司将校园网络作为2002年的重点项目进行推动。2002年12月，在由信息产业部、中国电子信息研究院共同举办的“e时代多媒体教育和校园网络建设”展示会上，东方数码和北方J大取得了偶然接触，从此，东方数码负责校园产品的客户经理开始了一场漫长的公关活动。校园网项目:初次接触在“e时代多媒体教育和校园网络建设”展示会上，东方数码的校园网络及多媒体教学产品得到了不错的评价。在东方数码集团公司领导的努力之下，国家教育部教育管理信息中心的年主任对东方数码的产品给予了不错的评价，他的评价使得现场包括北方J大信息中心主任曹明然在内的各个高校的参会来宾对东方数码的产品产生了良好的第一印象。经过初步接洽，东方数码公司了解到北方J大对校园网和远程教学系统的确有需求，而且北方J大所在的B市高校众多，这个项目如果成功，势必产生很强的示范作用。2002年3月底，公司正式成立北方J大项目小组，对这个项目展开了公关。案例研究根据客户的实际情况，东方数码公司项目组设计了一整套校园组网方案，系统主要实现的功能有通过Cernet(中教网)与国内外各院校、各部、各省等相连，通过Internet与各国相连；校内的资源共享与信息交换，如校园行政管理系统、教学管理系统、各年级师生对图书馆资源的远程检索和资料阅读系统；还包括多媒体教学等扩充的模块。该方案网络主体结构采用双核心交换机冗余结构，网络主干速率为1000兆，桌面接入10/100M。

客观的说，经过公司前期的努力工作，北方J大对东方数码公司的产品和服务还比较认可。但是因为北方J大的新校区建设是人人皆知的新闻，所以这个项目引来了不少竞争对手。其中比较有实力的是InterEDU公司和远网公司。它们提供的网络方案和东方数码差不多，区别在于它们多媒体教学方面比较薄弱，但它们的价格很便宜。因为有了竞争者的存在，校方对项目需求的迫切性反而降低了。他们并不急于表态，只是说，“你们的价格太高了”。这颇有点坐山观虎斗的意味。面对这个情况，东方数码公司的客户经理们不得不细细审视客户方面的内部决策流程和决策人。经过一番调查，客户经理很快了解到几个关键人物在客户端决策过程中的角色和态度。北方J大内部负责该项目组织结构简图如下页所示。基本上校长对这件事没有过问。校方参与本项目决策的领导是分管信息建设和后勤的副校长安阔海。具体负责方案评价、筛选工作的是信息中心主任曹明然。因为校园通信网络的维护工作是由学校后勤集团来负责的，所以后勤集团总经理陈达对项目的决策也有发言权。另外，整个学校的远程教育和多媒体教学的方案选择，需要得到各个院系领导和教师的认可，尤其是教务处。因为新的教学系统有教学管理功能，案例研究如果要实施这个项目，他们的工作方式会有较大的改变。但是这些单位和人物的意见，全都是通过曹明然来协调，他的引导对于最终的决策影响非常大。明确了这一点，东方数码的客户经理将他定为主攻目标。

内部消息高校的老师相对来说还是好接触的，只是吃了几顿饭，东方数码的客户经理姚胜利就和曹主任交上了朋友。在曹主任的点拨下，东方数码公司对最初的标书又做了修改，增加了老校区的网络和软件升级的内容。教育部教育管理信息中心校长文非古分管副校长安阔海信息中心主任曹明然客户方项目负责人东方数码决策层客户经理各院系领导教务处处长朱庆国后勤集团总经理陈达案例研究集团公司高层给姚经理支持不小。集团高层一直和教育部教育管理信息中心保持着联系，信息中心的年主任是国家信息化小组IPV6项目小组的成员，而东方数码集团邢良钰总裁也是这个小组的顾问。所以，集团的产品和方案比较容易就得到了教育部教育管理信息中心的认可。北方J大文非古校长曾经在教育部高教司工作过，和教育部还有些关系。考虑到这一点，集团的高层设想，如果能够帮助北方J大就这个项目向教育部申报国家试点项目，由教育部划拨一部分费用，那么拿下这个单子就容易多了。5月，各竞争对手的标书和项目建议书都呈报给了校方。据曹主任私下给姚经理透露，“基本上你们的方案最全面、也很实用”，“不过，远网公司的方案比你们要低40％，InterEDU的方案报价也比你们低10％”。“而且，后勤集团的陈总和教务处的李处长本来对新的网络系统就有点抵触，你们价格这么高，恐怕他们会更有意见吧！”。姚经理明白，后勤的陈总对项目不感冒是因为实施新网络系统会让他的工作麻烦，因为校内的通信系统是后勤集团来维护的，试用了新系统，他得去培训技术人员。至于李处长，姚经理觉得他的反应是典型的对新技术的抵触。对于这两人的态度，姚经理自有应对的办法，只是这个价格问题，他没有权利进行大幅下调。屋漏偏逢连夜雨！2002年7月，安校长不幸发生了车祸，大腿骨骨折，住进了省军区第一医院。这使得整个项目的进度又延缓下来。东方数码公司的客户经理认为，项目一拖再拖也不是办法，可是，他们该采取什么应对措施呢？第四章：选择竞争战术本章学习目标

1、树立正确认识：价格不是失败的关键因素

2、学会如何分析竞争对手的战略战术

3、学会如何从战术上应对不同强度的竞争

本章重要概念

三类常见的失败原因

以强制弱战术

瓦解战术

借力/借利战术

迂回战术

分割战术

陷阱战术

拖延/扰乱战术

价值组合战术

价格战请牢记：价格不是失败的唯一原因

没有经验的销售人员最易犯的错误，就是老是担心自己公司的报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。他们忘了两个基本的事实：每个客户都希望价格最低（最好是免费赠送！）、每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是销售经理随心所欲选的价位！）。大量的销售事实证明：价格决不是唯一重要的因素！尤其对电信业务的大客户来讲，解决方案和产品的复杂性远高于一般大众消费品，客户很难用“货比三家”逛商店式的购买方式。如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。不同的价格应当反映在不同的业务组合（或价值组合）上。在你向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始你必须心中有数。“你们的报价能否再降一些？”“我的姑奶奶，实话对您讲吧，我们真得不能再降了！”“你们公司怎么这么死板！人家X通第一轮报价就比你们低两成！”“哎吆，我的亲姑奶奶，你这是让我丢饭碗！再降价，

我肯定给炒尤鱼了，以后我得去X通找工作了！”“你们的报价能否再降一些？”客户为什么坚持要降价？？？竞争对手价格低没有购买的诚意价值视角不同没有向我们购买的诚意为压价而压价预算或支付能力有限引起和竞争对手竞价对方案缺乏理解必须分析客户要求降价的真实原因新的价格不是对原价格的否定“你们的报价能否再降一些？”客户为什么坚持要降价？？？如果要降价重新组合可变量新价格要反映

新的价值组合方案中的不变量、可变量举例：六类影响价格的可变量支付方式交付方式性能指标关系影响时间灵活性风险承受力货币种类、信用期（30、60、90？）、竞争对手常用的竞争手段1.奏效2.奏效

3.可能奏效1.建立长期牢固的关系2.提高产品竞争力3.为客户提供更多价值5.业务组合6.其他1.奏效2.奏效1.扩充实力2.争取更多的合作机会4.资本纽带1.可能奏效2.可能奏效1.深入客户内部了解更多情况2.建立长期牢固的关系3.公关1.可能奏效2.可能奏效1.弥补产品劣势2.迎合客户要求2.违规1.如果用户对质量要求严格，不会奏效2.可能奏效3.可能奏效1.弥补质量等方面劣势2.着眼于未来的长期合作3.迅速扩大市场份额1.低价是否奏效采用手段的动机对手常用的竞争手段我方可能采取的竞争策略迫使对手分项计算价格透明、单一的低报价5.业务组合1.削弱或抵消对手攻势2.有利于长远合作1.发挥全程全网优势，实施业务组合2.加强品牌优势4.资本纽带1.削弱其关系链条某些环节2.以实力服人1.公关2.改善产品、服务各方面指标3.公关1.阻止对手达到预期效果2.减少未来类似违规现象1.媒体公关、曝光2.上报监管部门2.违规1.削弱对手低价优势2.防范恶性价格战3.维护品牌形象、保住收入4.针对注重质量的客户5.使价格不可比1.降价幅度与对手相同2.降价幅度高于对手3.价格不变，但提升服务4.提价同时提升服务5.复合型价格1.低价预期效果我方可能采取的反击策略*对手常用的竞争手段*价格战的还击手段请参见本章后半部分认知任何竞争战术的实施必须协调三个因素通过向客户做演示、说明、汇报等，让客户从质量、价格、品牌等方面充分了解我方产品。认知因素是最显而易见的。产品、技术性能方案的价值命题参考、样板客户业内地位消除任何潜在疑虑提供有力说辞情感利益因素既包括企业的业务和政治利益，也包括个人的物质、政治、事业等利益，它们能在很大程度上左右客户的决策。情感因素包含对客户情绪的了解、机构之间的历史交往，以及我方给客户的诚信印象等，需要认真观察。利益区分情感、情绪和个性机构情感历史情感情感借用诚信企业业务利益企业政治利益个人物质利益个人政治利益个人事业利益利益反馈或延伸期权利益不能错位根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术+价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术+以强制弱战术的前提是我方具有明显优势我方具有明显优势强大产品竞争力服务竞争力卓越服务竞争力解决方案的优越性强大的公司品牌系统兼容性制定行业标准竞争对手以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下，你集中所有兵力与敌人做面对面的较量，在实力上彻底压倒对方。采用直接战术，一般要求我们的企业处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者网络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。

瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础某公司A部门是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式采购设备，我方似乎胜算不大。了解到B部门领导与A部门领导关系密切后，我方设法让B部门参与到A部门的招标中。最终A部门的招标计划加入了B部门的需求。对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。在此案例中，对手的竞争基础只是满足A部门的需求，而没有意识到B部门的参与有何影响。由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。只能满足A部门需求对手从A部门需求扩大到A、B两部门需求我方能满足两部门需求成功中标借力战术案例：借助第三方成功中标某市地税局准备VPN项目招标，决策小组由吴局长、王副局长、计算机中心李主任以及采购组刘主任组成。李主任属于技术方面的权威，该项目最后的实施由他负责，他跟吴局长是一种纯粹的上下级关系，但是他很想和局长发生一些私人方面的感情交往。项目的采购权属于刘主任，他跟老总是亲戚，所以他对价格有最后的决策权。通过了解到吴局长的太太跟同事原来是同学，关系很好。所以项目小组通过该同事把吴局长的太太、李主任的太太一块邀到外面打牌，把关系弄好。然后邀请吴局长和李主任到公司参观机房，由公司老总作陪。此外，公司老总通过找到吴局长原来的老领导出面搭桥。最终在第三方的大力帮助下，再加之自身的实力，最终中标！在市场竞争中，巧妙利用第三方力量有时能起到事半功倍的效用，打破竞标过程中的坚冰。局长太太同事同学局长原来的老领导迂回战术通过改变竞争规则能够扭转被动局面当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战术。迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对我们有利的一面。

将指标转向敌弱我强的地方某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。但是我方成功说服客户，使得第二轮招标的指标参数变为技术支持，因为我公司在技术支持方面占有优势。举例改变规则的方法结果我方凭借技术支持的优势可以抵消竞争对手的价格优势.某公司目前只需要一种设备，而对手的设备性能优于我方。但客户未来会添加一些配套设备。我方提出如果客户购买配套设备，可以给一定优惠。

从短期需求扩大到中长期需求由于方案对客户有吸引力，我方成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。分割战术将独特的业务或产品作为切入点分割战术一般是指当竞争对手在客户端根基稳固并且占有优势的情况下，我方通过寻找一个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。这种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，那样只会激起强大的报复，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意你之前就已经这样去做了。

采用此种战术，你并非要取代对手，而是致力于拓宽消费对象的选择范围，巧妙地成为对手产品的补充和完善，为市场增添一些原来未曾有的新意。

分割战术案例：美乐淡啤酒抢夺新市场美乐酿酒公司的啤酒在市场上仅处于第7位，与行业巨头AnheuserBusch相距甚远。AnheuserBusch身为市场老大，实力雄厚，拥有充足的现金和财力，旗下品牌众多，在分销渠道、宣传力度上也远远超过美乐公司。一般而言，在处于弱势的情况下，很多公司会采取直接战术，增加自己的广告预算，拓宽自己的分销渠道。然而，精明的美乐公司管理层决定另辟蹊径，避开市场上的正面交锋。他们注意到随着生活水平的提高，人们越来越关注自己的健康，不希望变得大腹便便。因此美乐公司决定针对这个尚未开拓垦的市场采取保守但有力的分割战术，开发出符合节食群体口味的美乐淡啤酒，它为美乐公司连续5年市场份额的持续增长提供了充足动力。美乐公司的市场排名也一举从第7位飙升到第2位。

第7位第2位

市场排名美乐美乐淡啤酒抢占新市场分割战术案例：B通信运营商抢占语音数据业务固定语音、数据业务移动语音业务某客户有一揽子通信需求，包括移动、固定语音，数据，视频等。A移动运营商凭借与客户的良好关系基础，计划向客户提供一揽子通信解决方案，但该公司在固定语音通信方面的技术相对较弱。同时，B通信运营商对此项目也相当感兴趣，在进行项目分析之后发现自身在固定语音、数据通信等产品方面具有相对优势。鉴于A移动运营商在该项目的先入优势，再加之自身缺乏移动语音业务能力。因此，B通信运营商从自身比较优势出发，选取固定语音以及数据业务对此项目进行分割。B通信运营商A移动运营商陷阱战术当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明,但我们确实又掌握着较准确的“内线消息”时,我们可以利用这种信息的极为不对称来迷惑竞争对手,使其错误地判断局面,做出对我们有力的决策。比如，某电信公司A在和公司B的竞争中，从一开始A就表达了“高价格服务承诺合同+免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手B从客户端很容易地获得了这个提案。公司A其实摸清了客户的关键价值诉求是“愿意投资优质设备,但服务要可靠、不间断”。因此在项目的后期冲刺阶段，A公司突然正式提案“购买优质设备，十年保修、包换、专门服务小组跟踪”。公司B的大量前期准备工作都集中在对付A公司的“免费设备赠送”上，后期根本无时间做方案使客户信服其雄厚的服务实力。最后A公司获得项目的全部合同。陷阱战术高价格服务合同免费赠送设备高价格设备合同免费服务保证客户诉求竞争聚焦拖延战术着眼于减慢客户决策流程的速度当我们处于非常不利的被动情况下，竞争对手胜利在望，而我们的产品供应需要更多的时间来准备，拖延战术就是最佳的选择。通过尽量减慢客户决策流程的速度，减小竞争对手胜利的概率，可为