员工职业生涯发展通道方案

员工职业发展通道建设体系员工职业生涯发展是企业发展基础，企业建立“以人为本”职业生涯开发与管理目标体系，使员工个人提升与企业发展计划相结合，将为企业未来愿景实现打下坚实基础。总则意义和目标企业在做好引进人才同时，更迫切要做是留住并利用好现有些人才。员工职业发展通道就是满足员工发展需求、挖掘员工潜在能力和优势，激发员工学习与工作热情，经过对员工有计划培养，有效地引导员工追求自我价值实现，最终达成员工自我实现与企业发展高度友好统一。标准1、双赢；2、个别沟通，因人而异；3、重点管理；4、动态管理。人员构建为确保此项工作顺利开展，必须成立组建员工职业发展管理小组，负责对该项管理活动进行管理和实施。员工职业发展管理小组组成1、人力资源部；2、各部门责任人；3、员工代表。管理职责（一）人力资源部职责1、负责主导、整体谋划、组织、协调和推进该项活动。2、负责监督制度执行情况，搜集资料，汇总，并提交报表。3、建立内部及外部信息平台，使员工能够了解职业空缺、培训等信息，并形成动态员工职业生涯发展档案。（二）各部门责任人职责员工职业生涯管理工作详细执行、配合企业人力资源部协调工作、开展部门内部员工评定和面谈等。（三）员工代表职责向人力资源部责任人提供提议和意见，及时反馈员工一线信息。详细实施流程明确现阶段人力资源发展规划企业依照本身发展战略目标制订人力资源发展规划，是员工职业生涯发展规划前提，也是制订人力资源开发策略目标。构建企业员工职业发展通道企业在明确现阶段人力资源发展规划后，应依照人力资源发展规划需求，考虑现有些人力资源情况，构建企业员工职业发展规划。制订员工职业生涯管理制度和规范制订有效、健全、可行员工职业生涯管理制度和规范，是确保企业职业生涯管理目标顺利达成必备条件。现有些人才盘点由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通，依照员工个人优势、专长、兴趣等，结合其现在工作绩效，帮助员工更全方面地了解本身职业特点，以及本身择业观、价值观等信息，为未来职业发展道路，搜集全方面信息。勾勒职业生涯规划路线图依照获取员工信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。从而使企业能够设计一条与员工职业倾向和企业发展战略相吻合职业生涯规划路线。实施人才培养和晋升企业为员工设定职业发展路线对员工能力提出了新要求，企业必须开展相关、有针对性培训项目来满足这种需求。及时监控、反馈和评定企业对其管理效果展开评定，审阅中间存在问题并及时给予更正。经过制度与规范修正与完善，能够及时纠正最终职业目标与分阶段职业目标偏差。员工职业发展通道设计职业发展通道类型（一）纵向职业发展通道指职位上晋升，是传统职业发展路径，是一个基于过去组织内员工实际发展道路而制订出一个发展模式。组织日趋扁平化使得纵向职业发展机会将越来越少。（二）横向职业发展通道经过丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，横向平级调整来使工作具备多向性，使员工焕发新活力，迎接新挑战。同时也使员工能够具备更多技能，增加自己对组织价值，从而取得新发展点。（三）网状职业发展通道将具备相同职业行为需要岗位归纳为发展条线，以条线为基础进行职业生涯设计，这种设计所产生职业路径是呈网状分布。这种职业发展设计为员工带来了更多职业发展机会，员工能够转换到一个新工作领域中，开始新职业生涯。梳理现有岗位设置，确立各职能条线（一）企业现有职能板块企业和各分子企业。（二）企业各职能条线及发展路径1、依照各部门业务特点，依据现有组织架构，划分成技术和管理两大发展条线，其中技术条线包含：技术管理类、现场管理类和成本控制类三大类别，管理条线包含：综合管理类、财务类、营销类和采购类四大类别。详细划分以下：条线名称条线类别所包含部门技术条线技术管理类设计管理部现场管理类工程管理部成本控制类成本控制部、审计部（工程部分）管理条线综合管理类总经办、人力资源部财务类资金部、企业财务部、房产财务部、审计部（财务部分）营销类项目拓展部、营销策划部、销售管理部、客户服务部采购类采购管理部2、基于条线职业发展通道（1）技术管理类：部门六级五级四级三级二级一级设计管理部三级技术员二级技术员一级技术员助工工程师高工（2）现场管理类部门七级六级五级四级三级二级一级工程管理部技术员专业工程师专业主管项目经理项目责任人工程部副经理工程部经理（3）成本控制类部门五级四级三级二级一级工程管理部造价员（编）造价员（编审）造价师副经理经理审计部（工程部分）（4）综合管理类部门七级六级五级四级三级二级一级行政人力资源部职员主办主管副经理（副主任）经理（主任）副总（总监）总经理总经办（5）财务类部门七级六级五级四级三级二级一级房产财务部内勤外勤出纳会计主管经理总监副总企业财务部审计部（财务部分）资金管理部（6）营销类部门六级五级四级三级二级一级项目拓展部内勤专员主管副经理经理副总（总监）营销策划部客户服务部销售管理部销售内勤置业顾问销售主管项目销售经理销售管理部经理（7）采购类部门五级四级三级二级一级采购管理部采购内勤采购专员副经理经理副总在纵向发展无空缺职位时，可采取平级调动或轮岗形式，以实现对人才综合能力培养。这类调整受岗位特点和需求限制，标准上在本发展条线内调整。高层管理人员，必须对各业务板块有深入了解，所以，在人才梯队培养过程中，也可采取网状发展路径，以实现对管理人员业务能力和综合协调能力提升。人才培养和开发方式在职培训企业培训工作关键是把培训与企业发展和员工个人职业发展相结合，在员工需求和企业需求之间寻找最好结合点。（一）在职员工职业生涯发展规划设计通道含义主要培训内容纵向发展职位由低级向高级晋升员工特点表现为行政级别晋升具备强有力升迁动机和价值观，对组织有很大依赖性培训内容管理基础知识、管理沟通技巧、团体建设能力目标职务或职位所应具备专业能力、专业知识和专业素质横向发展为发展员工多重技能进行工作轮换员工特点不擅长全方面管理工作，成功标准是得到教授认可强调实际技术或某项职能业务，追求在技术、职能领域成长和提升培训内容拓展员工业务技能丰富员工工作经验网状发展纵向和横向相结合发展通道员工特点表现为员工在职级上上升培训内容重视专业技术和管理知识相结合（二）员工职业生涯发展规划与培训体系间关系详细要求按照《员工培训体系》中“培训管理制度体系”执行。内部竞聘制竞聘上岗是指企业出现空缺职位时候，具备对应资格员工能够依照本身特点与岗位要求，向企业申请该职位。企业将依照岗位所要求知识、技能和素质，对候选人进行公开考评、评选，择优录用。该选拔方式也叫内部招聘，企业中高层员工招聘标准上应该以内部招聘为主，当内部无适宜人选时，方可展开外部招聘。（一）内部竞聘上岗意义1、实现企业内部人才合理流动，使职得其才，才得其用，能岗匹配。2、充分调动了员工主动性和工作热情，同时强化员工使命感与责任感。3、为组织注入新活力，而且对提升企业当代化管理水平，营造主动向上文化气氛也起到了非常主要作用。4、打破因循守旧传统观念，摒弃“论资排辈”落后体制，真正表现能上能下、优胜劣汰市场化观念和竞争意识，激励员工不停创新，实现自我提升。（二）内部竞聘上岗标准1、公开标准：即把招聘职位、招聘种类和数量、招聘任职资格条件均在竞聘范围内进行公告，并公开进行。2、平等标准：即对全部竞聘者，应一视同仁，不得人为地制造各种不平等限制。3、竞争标准：即经过考试竞争、资格评定、竞聘演讲与答辩等竞争伎俩进行竞聘。4、全方面考评标准：即选聘前考试和考评应对知识、能力、以往工作业绩、个人品德进行全方面考评。5、择优标准：即选聘过程应做到深入了解，全方面考评，认真分析，慎重筛选，择优录用。6、量才标准：既选聘时必须考虑关于人选专长，量才录用。（三）竞聘上岗流程和说明1、人力资源部确定竞聘方案，并公布待竞聘岗位名称、任职资格、工作职责等岗位说明和报名条件；2、员工本人填写《员工竞聘申请表》，在要求时间前递交到人力资源部；3、人力资源部对竞聘员工资料和资格进行初审；4、竞聘评审组复审；5、人力资源部公布入围名单，竞聘时间、竞聘方式，进行竞聘前辅导和通知竞聘者需要做相关准备；6、召开公开竞聘大会（竞聘评审组和员工代表参加）；经过人力资源部统计、审计部复核后，将结果上报董事长；7、经董事长审批后，在全企业范围内公布合格候选人名单，并公告15天，公告期无异议者，正式公布任用通知。岗位轮换岗位轮换是企业内部有组织、有计划、定时进行人员岗位调整，以给员工提供提升技术及较全方面观察和了解企业整个经营过程机会。（一）岗位轮换体系组成要素：1、确定员工职业生涯发展目标2、制订岗位轮换制度3、岗位轮换实施与管理4、进行岗位轮换体系评定（二）岗位轮换详细实施步骤：1、依照员工职业生涯发展规划和工作绩效分析，人力资源部与各部门确定本部门参加岗位轮换人员名单及其岗位。2、部门主管审批后，由人力资源部对参加岗位轮换人员进行岗位适应性面谈，并对初选人员进行测评。3、人力资源部初步判断轮换人员适合新岗位要求后，与调入部门直接上级主管进行协调，安排受训人员到岗。4、受训人员到岗后，各部门指定专员负责对轮换人员进行工作指导及定时考评，以使其适应新岗位。5、定时对岗位轮换执行情况进行分析，经过对员工在新岗位工作表现和工作绩效情况，来评价轮换体系效果，以作出调整与改进。“传、帮、带”培养制经理级（含）以上人员为“传、帮、带”当然人选。采取一对一或一对多形式安排”传、帮、带”引导潜力人员，要求双方保持顺畅沟通，并有统计。（一）“传、帮、带”职责1、每年确定“传、帮、带”名单后，由“传、帮、带”召开与被培养人员沟通会，确定沟通计划。2、依照确定沟通计划，“传、帮、带”须与被培养人员沟通，沟通频率每季度不得低于一次，每人每次不得少于半小时，沟通内容侧重于引导被培养人员树立正确职业心态、合理地进行职业规划、提升管理能力、教练能力，指导被培养人员制订季度改进计划；3、指导被培养人员制订未来1-5年职业生涯规划；4、注意发觉和培养有突出成绩或专长潜力人员，向本部门或所在企业人力资源职能部门提供用人提议；关心被培养人员在工作中问题，并给予必要帮助；教育、帮助想进步潜力人员克服困难，转变心态，提升工作业绩。（二）人力资源部“传、帮、带”管理职责人力资源部负责监督”传、帮、带”沟通计划执行情况，并定时核查；帮助评选年度优异”传、帮、带”，帮助“传、帮、带”完成被培养人员培养相关工作。人力资源部负责定时抽查企业”传、帮、带”沟通计划执行情况；在“传、帮、带”管理方面提供咨询和支持；组织“传、帮、带”年度考评和评优。（三）“传、帮、带”激励和考评“传、帮、带”每年考评一次，由行政人力资源部组织，由各分企业人力资源职能部门搜集被培养人员情况，依照所辅导对象晋升、外派、考评、培训情况，年度优异“传、帮、带”能够享受考评加分奖励。人才梯队培养制（一）人才梯队培养制目标和意义1、建立一支素质高、业务技能过硬人才队伍；2、使人才得到充分尊重，人才价值得以充分发挥，增加企业凝聚力，争创新一轮发展新优势。（二）人才梯队组员应具备资格和条件1、高度认可企业文化理念，认同企业发展战略，恪守企业各项规章制度。具备良好思想意识和职业道德，坚持标准，廉洁自律；2、有较高文化知识层次和较强业务水平；3、有一定工作经验和良好工作业绩；4、有良好学习意识和行动；5、有勤奋务实工作作风；6、有良好员工基础。（三）梯队人才选拔和确认程序1、企业高层梯队人才选拔和确认程序（1）部门提名；（2）人力资源部考查并提出意见；（3）所属部门民主评议；（4）董事长确认。2、经理级梯队人才选拔和确认程序（1）部门提名；（2）分管领导考查并提出意见；（3）人力资源部考查并提出意见；（4）所属部门民主评议；（5）董事长确认。3、经理级以下梯队人才选拔和确认程序（1）部门提名；（2）人力资源部门考查并提出意见；（3）部门民主评议；（4）报人力资源部立案。（四）梯队人才考查和管理方法1、定时汇报制度人力资源部每季度召开一次人才梯队工作座谈会，由梯队人才就所做工作进行总结汇报，交流工作经验，使企业及时掌握每个人思想动态和工作业绩。2、领导评选制度依据每个领导干部与人才梯队结成帮带对子，每个月定时搜集领导对帮带对象评述意见，同时将人力资源部平时掌握情况反馈给该领导，以增强培养工作针对性。3、员工监督和民主评议制度员工监督和民主评议最具备客观公正性，人力资源部每两月采取定时搜集、座谈访问和民主考查评议等方式，在广大员工中评定人才梯队，将人才梯队队伍置于员工监督之下。4、动态管理制度在考查基础上，适时地对人才梯队队伍进行调整充实，使人才梯队队伍保持充分数量、较高素质和合理结构。5、建立人才梯队档案，并加强管理人才梯队档案实施统一管理，档案主要内容包含：梯队人才记录表、人才梯队培养协议书、考查材料及培养方案、民主评议情况、年度考评情况、培养和奖惩情况等。（五）梯队人才任用1、对德才兼备、业绩突出、员工公认各方面条件