企业宏观环境分析

企业宏观环境分析第一页，共六十三页，编辑于2023年，星期五主要内容宏观环境分析2外部环境分析方法6外部环境分析概述31行业环境分析33竞争对手分析35战略群组分析4第二页，共六十三页，编辑于2023年，星期五外部环境分析概述外部环境分析2外部环境概念31外部环境分析意义33第三页，共六十三页，编辑于2023年，星期五外部环境概念环境指存在企业内外部的、影响企业经营活动的各种因素的总和。总体环境（宏观环境）间接影响企业生产经营活动的环境。主要包括：人口、经济、政策/法律、社会文化、技术和全球化。行业环境直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。主要包括：新进入者威胁、供应力量、买方力量、替代品及现有竞争者。竞争对手指在某一行业或领域中，拥有与你相同或相似资源（包括人力、资金、产品、环境、渠道、品牌、智力、像貌、体力等资源）的个体（或团体），并且该个体（或团体）的目标与你相同，产生的行为会给你带来一定的利益影响。第四页，共六十三页，编辑于2023年，星期五外部环境分析外部环境分析的目的：机会：存在于总体环境中的，能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。威胁：存在于总体环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。第五页，共六十三页，编辑于2023年，星期五外部环境分析外部环境分析的构成扫面确定环境变化和趋势的早期信号检测持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测评估以环境变化或趋势的时间和重要程度，决定企业的战略和管理第六页，共六十三页，编辑于2023年，星期五企业宏观环境预测流程选择宏观环境变量选择环境预测的信息来源建立假设选择预测方法进行预测预测结果修正第七页，共六十三页，编辑于2023年，星期五环境预测方法头脑风暴法德尔菲法类比法时间序列法因果关系预测法第八页，共六十三页，编辑于2023年，星期五外部环境分析的意义保证战略决策的科学性和正确性保证战略决策的及时性和灵活性提高战略决策的稳定性和效益性第九页，共六十三页，编辑于2023年，星期五三角分析模型第十页，共六十三页，编辑于2023年，星期五组织外部主观解释客观资源组织外部市场:进入障碍、行业集中、产品差异资源:有形资产亚文化:知识、信念、形象庞文化:信誉、认知、成败行业范围响应企业战略构思资源分配成败界定资源分配资源分配环境——战略互动框架第十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期五政治法律环境(Political)国家政局、政府政策、政府管制、立法……经济环境(Economic)经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀……社会文化环境(Social＆Cultural)教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗……

技术环境(Technological)技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度……企业PEST分析图第十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期五宏观环境分析Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资Globalsegment全球外包增长复杂的经营环境全球市场风险第十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业环境分析行业演变2行业主要经济特性分析31行业竞争结构分析33第十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业的概念行业是由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。行业是指按企业生产的产品（服务）性质、特点及其在国民经济中的不同作用而形成的产业类别。行业的依据：产品的主要经济用途相同；使用的重要原材料相同；工艺过程相同。第十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业经济特性分析市场规模；市场增长率；竞争角逐的范围；供求形势；行业内部的企业数量结构；第十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业经济特性分析购买者的数量及相对规模；产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度；竞争对手的产品服务是标准化的差别化的？规模经济和经验曲线效应的程度；生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着企业的成本和生产效率？必要的资源以及进入和退出的难度；行业的整体盈利水平。第十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业演变行业演化原因分析2行业生命周期模型的适用性4行业生命周期模型概述31行业生命周期分析方法33第十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业生命周期

开发期成长期成熟期衰退期

销售额（利润）

时间销售额曲线利润曲线第十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业的经营行为比较模糊消费者需求不明朗；产品特征不够清晰；促销的针对性差；行业盈利水平低初期投入较大；销售量少；进入壁垒最低技术上有很大的不确定性；竞争程度较低。

开发期第二十页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业规模扩大；市场好，新投资者进入；原有企业扩大规模；容易形成供不应求；（现有企业跟不上需求）表现较高的盈利水平进入壁垒提高品牌优势开始形成；技术、质量水平提高；供应和销售渠道关系稳定；经营风险增大（可能被淘汰：阿里司顿冰箱）成长期第二十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期五竞争最激烈价格；差异化；服务多样化；市场增长率稳定滞后的消费者；更新的消费者；新开辟的市场；需求明朗，差异化出现消费者成熟企业谋取竞争优势的需要；成熟期第二十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期五利润率下降开发费用增加；服务费用增加；竞争导致的价格下降；开发难度增大技术成熟；需求水平提升。成熟期第二十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期五衰退期市场增长率快速下降产品品种减少竞争者数目减少衰退原因：

资源型衰退效率型衰退收入低弹性衰退

第二十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业演化原因分析需求变化知识的创造和扩散第二十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业生命周期分析方法定性分析根据类似产品的发展情况对比分析定量分析用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。当△Y/△X之值大于10%时，属于成长期。当△Y/△X之值在0.1%～10%之间，属于成熟期。当△Y/△X之值小于0.1%，或出现负值时，进入衰退期。第二十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业生命周期模型的适用性各阶段的持续时间随行业的不同而迥异，并且一个行业究竟处在生命周期的那一阶段通常是不清晰的。行业的增长并不总是呈S形。公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状并以不同的方式予以扩展。与生命周期每一阶段相联系的竞争性随着行业的不同而不同。第二十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期五波特的五种竞争力量分析(5forces)潜在的进入者（进入威胁）顾客（讨价能力）供应商（讨价能力）替代产品（替代产品的威胁）同行业的竞争者（同行业内的竞争）第二十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期五行业竞争结构分析供方议价能力2替代品威胁4新进入者威胁31买方议价能力33现有竞争对手35第二十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期五新进入者威胁它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。DABCIndustryNewEntrants第三十页，共六十三页，编辑于2023年，星期五进入壁垒形成规模经济例：汽车制造、乙烯生产。较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。产品差异化壁垒例：可口可乐，促销和广告优势。资本需求壁垒例：飞机设计与制造。转换成本

由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。分销渠道获得第三十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期五进入壁垒规模以外的成本因素专利和专有技术原材料来源优势有利的地理位置政府资助经验曲线政府政策行业保护、规则反垄断政策预期报复第三十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期五经验曲线效应1960年，波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）的布鲁斯•亨得森（BruceD.Henderson）首先提出了经验曲线效应（ExperienceCurveEffect）。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。经验效益指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里的“经验”是指到目前为止的累积产量或服务量。经验效益可用经验曲线表示。第三十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期五经验曲线累计生产数量（经验）A公司的累计生产量B公司的累计生产量B公司的单位成本在这里A公司的单位成本在这里成本第三十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期五产生经验效益的原因1、提高劳动效率2、劳动分工与重新设计工作方法3、新的生产工艺4、生产设备效率的提高5、产品标准化和产品重新设计6、有效的利用资源第三十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期五供应方议价能力供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。其讨价压力来自下列因素：供应者比购买者更为集中供应商的产品差缺乏替代品企业不是供应商的重要客户供应商的产品对买方非常关键供应品给企业带来高转移成本供应者实施前向一体化第三十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期五买方议价能力购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。其讨价压力来自下列因素：购买量占行业产出的比例用户购买产品占其成本的比重产品差别化程度行业的集中程度转换成本购买者的盈利能力购买者掌握的信息购买者后向一体化的能力第三十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期五替代品的威胁替代品是与本行业产品具有相同或相似功能的产品。（能够满足同样需求的产品）

例如：CD与磁带；VCD与DVD；茶与咖啡；玻璃瓶与塑料瓶等等。ABCCustomersDIndustrySubstitutes第三十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期五替代品的盈利能力：较大则威胁较大替代品企业的战略模式：扩张则较大用户的转换成本：较低则较大替代品的威胁在于：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。这种威胁的大小取决于：替代品的威胁第三十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期五现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争是一个产业内部的直接对抗。ABC第四十页，共六十三页，编辑于2023年，星期五影响因素竞争者的数量和规模力量均衡，激烈；且低利润；力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。行业增长速度增长缓慢导致价格战，航空。固定成本和库存成本产品差别化和转换成本行业产能的大幅度提高竞争者的战略（高额战略利益）退出壁垒高低资产处置、退出费用、无形资产损失、战略相关性、心理、政府和社会约束等因素。第四十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期五战略群组战略群组（战略集团、战略群体），指行业内执行同样或类似战略，并且有类似战略特性的一组企业。战略群组的含义：同一群组内的企业竞争激烈不同的战略群组中五竞争力的竞争强度不同明确各战略群之间的转移壁垒第四十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期五战略群组作用战略群组分析的作用：帮助企业明确机会与威胁明确各种战略群特征明确各战略群之间的转移壁垒第四十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期五战略群组的划分1）产品（或服务）的差异化程度2）各地区交叉的程度3）细分市场的数目4）所使用的分销渠道5）品牌的数量6）营销的力度7）纵向一体化的程度8）产品的服务质量9）技术领先程度第四十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期五战略群组的划分

10）研究开发能力

11）成本定位

12）能力的利用率

13）价格水平

14）装备水平

15）所有者结构

16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系

17）组织的规模第四十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期五地区覆盖营销力度战略群体分析示意图群体A群体B群体D群体E群体C第四十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期五美国连锁饮食业战略集团图示有限菜谱完整菜谱产品品种数高低价格红龙虾（RedLosbter)奥利佛花园吃吃喜（ChiChi‘s)伯金斯(Perkins)薄烤饼国际屋(InternationalHouseofPancakes)潘德罗莎(Ponderlsa)波拿沙（Bonanza)肯德基炸鸡必胜客约翰长银阿比斯、温迪斯、多米诺斯、皇后奶、哈迪斯、贝尔玉米面、汉堡王、麦当劳萧尼斯、邓尼斯、乡村厨屋第四十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期五美国制药产业的战略集团普通药物集团

ForestLabsCarterWallaceICN专利药物集团默克辉瑞礼来研发费用价格高高低低生产普通药物对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制竞争定位——低研发费用和低价格低风险、低回报的策略研发生产专利性药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物竞争定位——高额研发费用和高价格高风险高回报战略第四十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期五第四十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期五竞争对手反击的总体情况：

竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将有什么行动或战略改变?竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里?哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复?未来目标各级管理层和多个战略方面现行战略现在如何竞争假设对自身和产业的假设能力优势和劣势竞争对手的驱动力是什么竞争对手能做什么和在做什么竞争对手的分析内容示意图第五十页，共六十三页，编辑于2023年，星期五未来目标竞争对手财务目标竞争对手市场目标竞争对手管理目标竞争对手组织目标核心领导人的个人目标第五十一页，共六十三页，编辑于2023年，星期五自我假设产品假设文化假设组织假设潜在竞争假设未来假设第五十二页，共六十三页，编辑于2023年，星期五现行战略市场战略创新战略产品战略竞争战略第五十三页，共六十三页，编辑于2023年，星期五能力核心能力增长能力迅速反应能力适应变化能力持久耐力第五十四页，共六十三页，编辑于2023年，星期五外部环境分析方法竞争态势矩阵2外部因素评价矩阵31第五十五页，共六十三页，编辑于2023年，星期五外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最後算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。第五十六页，共六十三页，编辑于2023年，星期五外部因素评价矩阵（EFE）1、识别外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。第五十七页，共六十三页，编辑于2023年，星期五竞争态势矩阵（CPM）竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。第五十八页，共六十三页，编辑于2023年，星期五竞争态势矩阵步骤确定关键竞争因素（5~15个）各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。

0.0~1.0表示最不重要~最重要对竞争者评分：“1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力

第五十九页，共六十三页，编辑于2023年，星期五CPM评价矩阵2.82.22.31综合加权评价值0.330.330.330.10用户信誉0.330.330.440.10产品质量1.640.410.820.40财务地位0.210.840.210.20价格竞争0.420.420.630.20市场份额加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值评价值竞争者2竞争者1本企业