演示文稿供应链运作参考模型

目前一页\总数一百零五页\编于点（优选）供应链运作参考模型目前二页\总数一百零五页\编于点供应商计划客户客户的客户供应商的供应商生产配送采购生产配送生产e采购配送r采购配送内部或外部内部或外部你的公司采购SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCOR模型退货退货退货退货退货退货退货退货目前三页\总数一百零五页\编于点SCOR范围界限SCOR涵盖范围:所有与客户之间的相互往来从定单输入到货款支付所有物料实体的传送从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、存货、配件、大.批产品、软件等。.所有与市场之间的相互影响从对累计总需求的理解到每项定单的完成。退货目前四页\总数一百零五页\编于点SCOR范围界限（续）SCOR不包括:销售管理流程技术开发流程产品和工艺流程设计、开发货物运送后技术支持流程SCOR认为应包括以下活动,但不由SCOR来定义:培训质量信息技术管理(非供应链管理)目前五页\总数一百零五页\编于点SCOR的流程范畴需求/供应计划评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品与分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。基础设施计划的管理计划此目前六页\总数一百零五页\编于点SCOR的流程范畴寻找供应商/物料收取获得、接收、检验、拒收与发送物料供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理原材料仓库管理原材料运送和安装管理运输管理、付款条件管理以及安装进度管理采购支持业务采购业务规则管理、原材料存货管理采购目前七页\总数一百零五页\编于点生产SCOR的流程范畴生产运作申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理等在制品运输生产支持业务制造业务规则管理，在制品库存管理目前八页\总数一百零五页\编于点SCOR的流程范畴订单管理订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等产品库存管理存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行配送支持业务配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务配送目前九页\总数一百零五页\编于点SCOR的流程范畴原料退回退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回接受并处理从客户出返回的产品：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理退货目前十页\总数一百零五页\编于点#层次l示意图注释1234配置层流程种类流程元素层分解流程)计划配送r生产采购一个企业的供应链可以从大约24种流程来按定单配置第二层公司通过其特有的供应链配置实施运营战略公司在第三级供应链上对其运营战略进行微调第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的能力并包括：流程元素定义流程元素信息的输入和输出流程性能指标最佳运作方式,哪些地方适用要求系统能够支持最佳运作行为••实施层分解流程元素)公司在这个层次上实施具体的供应链管理运作第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优势和适应不断变化的商业环境SupplyChainOperationsReferencemodel第一层

流程类型定义了供应链运作参考模型的范围和内容，不包括in描述BalanceProductionResourceswithProductionRequirementsEstablishDetailedProductionPlansIdentify,Prioritize,andAggregateProductionRequirementsIdentify,Assess,andAggregateProductionResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR详细的分为三层退货退货并确定了企业竞争性能目标的基础目前十一页\总数一百零五页\编于点客户供应商P1计划供应链计划P2计划采购P3计划生产P4计划配送

采购生产配送S1采购库存产品M1库存生产M2定单生产M3定单定制D1配送库存产品D2配送定单生产产品D3配送定单定制产品S2采购定单生产产品S3采购定单定制产品SCOR–

流程定义P5计划退货支持原料退货SR1-缺陷产品退货SR2-维修品退货SR3-多余产品退货ReturnDeliverDR1-缺陷产品退货DR2-维修品退货DR3-多余产品退货目前十二页\总数一百零五页\编于点

支持元素 计划采购生产

配送退货1}规则的建立和管理

TBD2)性能评估 TBD3)数据管理 TBD4)库存管理 TBD5)资产管理 TBD6)运输管理 TBD7)供应链配置管理 TBD8)守法管理

TBD9)流程具体元素将供应链计划与供应商与财务相结合

合作

支持元素TBD：待议目前十三页\总数一百零五页\编于点流程元素计划元素调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业执行元素由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。

支持元素(前期基础)计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。目前十四页\总数一百零五页\编于点5.0版本使用结构简介计划采购生产配送专业术语表流程定义衡量指标标志符号计划(P),采购(S),生产(M),配送(D)使能要与所对应流程元素密切相关(e.g.EP)用数字和小数点标记层次P1.2=P(计划)1(供应链).2(明确,评估和综合供应链资源P1.1-1.4S1.1-S1.5M1.1-M1.6,etc.P1-5S1-3M1-3D1-3R1-3P1目前十五页\总数一百零五页\编于点SCOR5.0版本的流程表格

流程编号：

EP.1流程分类:

为计划流程管理业务规则流程分类定义为供应链计划流程建立、维护和强化决策支持标准。计划是为业务实施制定规则，例如，整个供应链中开发维持客户和渠道的运作性能评测标准，包括服务水平、供应链利益关系者/商业伙伴的服务要求。业务规则要将计划流程策略和企业的战略、目的和目标相结合性能属性性能指标成本供应链总成本供应链可靠性N/A资产/利用N/A最佳作业活动特征综合一体化的业务和供应链计划流程中有助于业务规则建立的多功能信息输入业务供应链性能测量表示能力输入计划采购生产配送信息来自执行流程并与使能元素相对应

ES.1thruES.8EM.1thruEM.8ED.1thruED.8服务要求

目前十六页\总数一百零五页\编于点Readingthe5.0graphicsRouteShipmentsD1.6PlanandBuildLoadsD1.5ReserveInventoryandDetermineDeliveryDateD1.3Receive,Enter&ValidateOrderD1.2ProcessInquiry&QuoteD1.1ReceiveProductD1.8PickProductD1.9LoadVehicleGenerateShipDocs&ShipD1.10Receive&VerifyProductatCustomerSiteD1.11InstallProductD1.12Invoice&ReceivePaymentD1.13• RoutingGuide(carrier)• RatedCarrierData(Carrier)• Scheduled

Deliveries(P)• (P2)SupplyPlans• (P3)ProductionPlans• (P4)DeliverPlans• (S)(M)(D)Inventory• (M)ScheduledOutput• (Customer)CustomerOrder• (Customer)DeliverContractTerms• (Customer)CustomerReplenishSignal• (S)(M)ScheduledReceipts• ShippingDocuments(carrier,cust,gov.)• DeliveredEndItems(cust)• (Customer)

Inquiry• ValidatedOrder• DeliveryCommitDateConsolidateOrdersD1.4• DailyShipmentVolumeSelectCarriersandRateShipmentsD1.7FromMakeorSource• (D)Inventory• (D)Inventory• (D)ConsolidatedProduct• (D)AdvancedShipNotice• Payment目前十七页\总数一百零五页\编于点Alpha公司介绍工作组业务问题目前十八页\总数一百零五页\编于点Alpha公司背景公司背景Alpha公司是一家拥有十亿美元资金的美国企业，它为消费者设计和制造两种不同的产品(成熟产品，新生产品)。公司雇用6000名员工战略目标致力于成为目标市场内客户优先选择的供应商以争取利润本年度销售总收入增长目标为10%由客户价值来驱动安排各过程来实现客户价值运用我们的强项来实现客户价值目前十九页\总数一百零五页\编于点Alpha成功的关键要素

在保证运营收入的基础上增加现有市场(面向经销商市场)上成熟产品的比重以保证销售收入通过向新市场(直接面对消费者市场)上引入新产品，抢占目标市场份额来实现销售收入的增长在新产品和成熟两产品方面保持技术领先者的地位，同时尽量减少对成熟产品生产线的投资利用代加工来提高成熟产品的产能目前二十页\总数一百零五页\编于点Alpha财务表现目前二十一页\总数一百零五页\编于点Alpha公司关键商业难题关键商业难题引入新市场(直接面对消费者)的新产品的销售速度比预期的要慢，然而同时市场的增长速度却与预期相同每一项新产品的订单处理过程都会遭客户投诉对於成熟产品来说，虽然能够满足单位产品制造成本目标(从代加工企业的单位采购价格目标)，销售预测也较准确，利润却在减少目前二十二页\总数一百零五页\编于点组织机构图AlphaCompany目前二十三页\总数一百零五页\编于点MaterialFlowSCORLevel1OperationsStrategyAnalyzeBasisofCompetitionSCORLevel2ConfiguresupplychainAlignPerformanceLevels,Practices,andSystemsImplementsupplychain

ProcessesandSystemsSCORProjectRoadmap竞争力的绩效要求绩效考核指标供应链SCOR卡SCOR卡差距分析项目计划地图现状流程图现状设计说明书将来的流程图将来的地图样式InformationandWorkFlow第二，三，四级供应链的现状断开连接设计说明书未来的第二，三，四级供应链Develop,Test,andRollOut组织机构技术流程人员SCORLevel3目前二十四页\总数一百零五页\编于点定义供应链供应链可以用一些具体的条件和情形加以定义/界定

产品组合地理位置利润中心/成本中心组织形式客户供应商目前二十五页\总数一百零五页\编于点供应链描述目标模型用于支持：理解供应链的运作过程明确整个供应链中的利益关系者分析整个供应链的运作性能获取足够的信息用以支持制定决策为供应链的改善方案提供依据以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程应用标准术语和符号将具体作业与性能衡量指标相结合目前二十六页\总数一百零五页\编于点供应链建模—流程绘制选择要建模的供应链所要建模的实体不等于内部的物流—具体生产线图解实际的地理位置绘制物料流程图将SCOR第2层配置到各个地理位置绘制每条产品线设置计划业务设置供应链计划业务目前二十七页\总数一百零五页\编于点案例1:地理位置与流程绘制Alpha公司,成熟生产线:当前地理位置图绘制绘制执行流程图技巧:从某个地方开始，通常是你自己的设备。从一个工作方向开始，向上或向下。在转向别的方向之前要完成所有工作。目前二十八页\总数一百零五页\编于点计划流程元素配置ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材料供应商其它主要原料供应商S1Alpha区域仓库原料供应商分销商ALPHA目前二十九页\总数一百零五页\编于点确定P1

(供应链计划流程)作业活动ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原料供应商其它主要原料供应商S1Alpha区域仓库原料供应商分销商ALPHAP1P1P1目前三十页\总数一百零五页\编于点P1确定P1

(供应链计划流程)作业活动P2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材料供应商其它主要原料供应商S1Alpha区域仓库原料供应商客户ALPHAP1P1目前三十一页\总数一百零五页\编于点流程绘制S2欧洲原材料供应商其它主要原料供应商Alpha区域仓库原料供应商客户ALPHAS1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1S2M2M1M2.1M2.2M2.3M2.4M2.5M2.6D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6S1S1S1M1M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6D1D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D2.1D2.2D2.3D2.4D2.5D2.6D2.7D2.8D2.9D2.10D2.11D2.12D1D1D2目前三十二页\总数一百零五页\编于点供应链建模—性能/绩效衡量

（衡量指标）衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作要有可重复性。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量一定要适于所评测的流程活动。同一层次目前三十三页\总数一百零五页\编于点性能特征性能特征定义第一层衡量指标供应链配送可靠性供应链配送的性能特征：正确的产品，到达正确的地点，正确的时间，正确的产品包装和条件下，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户。配送性能完成率完好定单的履行供应链的反应供应链将产品送达到客户的速度。定单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。供应链响应时间生产的柔性供应链成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产力产品保证成本/退货处理成本供应链管理的资产利用率一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用:固定资本和运营资本。

现金周转时间供应库存总天数净资产周转次数供应链性能特征与第一层衡量指标结合目前三十四页\总数一百零五页\编于点面向客户SCOR第一层供应链管理资产/利用供应链可靠性费用反应能力配送性能完成率定单的完好履行定单完成提前期供应链响应时间长度 生产的柔性 供应链管理的总成本货品卖出的成本 增值生产力 产品保证成本或退货处理成本 现金周转时间 供应库存总天数 净资产周转次数 面向内部第一层性能指标

柔性目前三十五页\总数一百零五页\编于点配送性能

定单完成率在客户要求时间之前原定或承诺日期之前内容收到定单总数预定按要求准时发货的定单已发货的所有定单数按要求准时发货的百分比按承诺准时发货的定单按承诺准时发货的百分比计算按时或提前完成定单/定单总数利润和损失影响收入资产负债表影响应收帐款目前三十六页\总数一百零五页\编于点供给率供给率收到订单24小时内发货的百分比损益的影响收益资产负债表的影响应收帐款计算收到的订单中24小时内从仓库发货的订单数/订单总数目前三十七页\总数一百零五页\编于点订单的完好履行

满足递送订单的百分比以及具有全部而准确的文档资料没有运送损坏要素所有的项目和数量满足用户定义的准时文档资料包装单，装货单，发票计算[及时足额运送的订单数–

文档资料有错误的订单–

有运送损坏的订单]/[全部订单]损益的影响P收入资产负债表的影响应收帐款目前三十八页\总数一百零五页\编于点履行订单的提前期提前期从客户授权…到收货的一贯能做到的平均实际提前期要素订单签收订单接收到订单登记完成订单登记完成到开始构建到可以装船运输可以装船运输到送达送达到安装完成计算[订单运输的实际提前时间]/[运送订单的总数]损益影响收益资产负债表的影响应收帐款注意–

按订单生产的衡量目前三十九页\总数一百零五页\编于点供应链响应时间供应链整体上对反常(重大)需求变化的反映时间损益的影响收益COGS(costofgoodssold)SGA(salesandgeneraladministration)计算[订单履行提前期+原材料周转时间]资产负债表的影响库存目前四十页\总数一百零五页\编于点生产柔性向上的柔性在无事先计划下增产20%的所需要的天数向下的柔性在没有存货和处罚的情况下支撑30天的提前运送订单减少的百分比约束条件内部的生产能力直接劳动力的可获得性关键器件与原材料的可获得性损益的影响收益COGSSGA资产负债表的影响库存目前四十一页\总数一百零五页\编于点全部供应链管理费用全部与供应链相关的成本包括:MIS财务和计划库存运转材料采购订单管理计算成本总数/收益损益的影响COGSSGA目前四十二页\总数一百零五页\编于点全部供应链管理费用的要素MIS产品管理FG需求/供应计划资源/材料采购制造计划和执行订单管理物流和配送渠道管理现场服务/支持电子商务(少量销售)财务计划库存运转材料采购财务和计划供应链财务费用付发票审核实物数库存帐户A/R合计需求/供应计划费用预测FG计划需求/供应协调(平衡)目前四十三页\总数一百零五页\编于点全部供应链管理费用的要素(续)库存运转费用

机会成本资金成本x净库存损失年平均价值保险费和税金过期损失渠道退化现场服务备件损失材料获得费用材料管理和计划供应商资源合同协商采购订单供应商质量工程授权购入运费和税金接收和材料储存入库检查材料处理和元件工程加工目前四十四页\总数一百零五页\编于点全部供应链管理费用的要素(续)订单管理新产品发布,逐步采用和维护产生客户订单订单登录和维护合同/渠道管理安装计划订单履行配送运输,送货运费,税金安装客户发票/记帐目前四十五页\总数一百零五页\编于点商品销售费用与购买原料及生产产品有关费用包括直接成本(材料与劳动力)和间接费用(劳动力，生产附加费用)计算(查询)损益的影响COGS目前四十六页\总数一百零五页\编于点增值生产率总产品销售收入减去总材料采购费用，除以总雇员数(折合成全职人员)计算（总收入－总材料采购费）/总雇员数目前四十七页\总数一百零五页\编于点担保费用材料、劳务和产品缺陷诊断损益的影响COGSSGA

取决于在什么地方处理计算(查询)资产负债表的影响库存目前四十八页\总数一百零五页\编于点供应的库存天数不计超额储存与过期的库存标准总值.损益的影响利息资产负债表的影响库存计算[库存总值]/[COGS/365]目前四十九页\总数一百零五页\编于点现金流转时间供应库存天数+产品销售而未收到款的天数–

应付款天数损益的影响利息t资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款总资产计算[供应库存天数+产品销售而未收到款的天数–

应付款天数]供应库存天数[库存总值]/[年COGS/365]产品销售而未收到款的天数[总应收帐款]/[年总收入/365]应付款天数[总应付款]/[年材料采购额/365]目前五十页\总数一百零五页\编于点资产周转资金占用的总周转次数总数=固定+流动流动=AR+INV-AP损益的影响利息资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款固定资产计算[产品销售总额]/[总资产净值][产品销售总额]/[总流动资金]目前五十一页\总数一百零五页\编于点供应链Scorecard和差距分析

供应俩Scorecardv.5.0性能/竞争者数量衡量指标概述SCOR的一层指标目前的l一般较好高级r改进后所获效益按承诺准时配送的百分比完成率外部完好定单履行定单完成提前期柔性

响应生产柔性SCM管理总成本t内部成本担保成本增值生产

供应的库存成本资产资金周转时间净资产周转率(运营资本)供应链反应时间供应链可靠性目前五十二页\总数一百零五页\编于点第一层性能指标计算供应链Scorecardv.5.0OverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualDeliveryPerformancetoCommitDateFillRatesEXTERNALSupplyChainReliabilityPerfectOrderFulfillmentOrderFulfillmentLeadtimesFlexibilityResponsivenessProductionFlexibilityTotalSCMManagementCostINTERNALCostWarrantyCostValueAddedEmployeeProductivityInventoryDaysofSupplyAssetsCash-to-CashCycleTimeNetAssetTurns(WorkingCapital))SupplyChainResponseTime目前五十三页\总数一百零五页\编于点案例2:SCOR第一层性能指标计算计算Alpha公司的新产品的第一层SCOR性能指标，用损益表中的报告，当年数据目前五十四页\总数一百零五页\编于点标杆和设立“硬”目标可能的资料来源SCC的标杆伙伴–

表现衡量，Group,LLC.贸易协会客户调查合同表现标准–

“首选供应商”供应商调查内部标杆目前五十五页\总数一百零五页\编于点损益描述(样本)收入$1,000.0MM直接成本$600.0MM60.0%间接成本$270.0MM27.0%运营收入$130.0MM13.0%运营收入$75.0MM7.5%经济效益$56.0MM5.6%Source:DerivedfromPRTM’s1997IntegratedsupplychainBenchmarkingStudy目前五十六页\总数一百零五页\编于点损益描述(样本)收入$1,000.0MMCOGS$600.0MM60.0%SGA$270.0MM27.0%OI$130.0MM13.0%NOI$75.0MM7.5%EP$56.0MM5.6%目前五十七页\总数一百零五页\编于点销售管理费用明细样本定单管理$50.0MM5.0%原材料采购$20.0MM2.0%销售费用$50.0MM5.0%管理费$50.0MM5.0%人工费$100.0MM10.0%目前五十八页\总数一百零五页\编于点供应链记分卡和差距分析SupplyChainScorecardv.5.0PerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsDeliveryPerformancetoCommitDate85%90%95%FillRates94%96%98%EXTERNALPerfectOrderFulfillment80%85%90%OrderFulfillmentLeadtimes7days5days3daysFlexibilityResponsivenessProductionFlexibility30days25days20daysTotalSCMManagementCost13%8%3%INTERNALCostWarrantyCostNANANAValueAddedEmployeeProductivity$156K$306K$460KInventoryDaysofSupply55days38days22daysAssetsCash-to-CashCycleTime80days46days28daysNetAssetTurns(WorkingCapital8turns12turns19turnsSupplyChainResponseTime82days55days13daysSupplyChainReliability目前五十九页\总数一百零五页\编于点经营战略与供应链绩效的联系于经营环境中识别经营战略.资源:SWOT分析优势（S）,弱势（W）,机会（O）,威胁（T）使命的陈述战略计划经营/生产线计划目前六十页\总数一百零五页\编于点竞争表现要求：成熟的和新的生产线高级图例优势同等

品质表现成熟的新的表现vs.竞争响应供应链管理费用供应链管理资产利用柔性递送可靠性目前六十一页\总数一百零五页\编于点案例研究3:确定竞争的要求对于新旧产品线，写出竞争表现要求，表述Alpha公司的未来表现技巧:设计未来时不要受现状局限认识到同等表现并不是和Alpha现在的表现一样，因此，达到同等的表现可能意味着相当的投资，所以决定更高水平业绩时要谨慎选择。目前六十二页\总数一百零五页\编于点新生产线的表现要求选择表现衡量准则从每一类中挑一个“最适合”可靠性柔性响应成本资产对P1“指定”衡量准则(规划供应链)分解准则目前六十三页\总数一百零五页\编于点为新线记分卡选择性能驱动器完美的订单履行订单履行提前期供应链响应时间全部供应链管理费用现金流转周期目前六十四页\总数一百零五页\编于点50%$30MRevenue$30MIndirectCost37days97days0%63%PerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsDeliveryPerformancetoCommitDate85%90%95%FillRates94%96%98%EXTERNALSupplyChainReliabilityPerfectOrderFulfillment80%85%90%OrderFulfillmentLeadtimes7days5days3daysFlexibilityResponsivenessProductionFlexibility30days25days20daysTotalSCMManagementCost19%13%8%3%INTERNALCostWarrantyCostNANANANANAValueAddedEmployeeProductivity$122K$156K$306K$460KNAInventoryDaysofSupply119days55days38days22daysNAAssetsCash-to-CashCycleTime196days80days46days28daysNetAssetTurns(WorkingCapital)2.2turns8turns12turns19turnsNASupplyChainResponseTime82days55days13days45days$7MCapitalChargeKeyenablertocostandassetimprovements$30MRevenue供应链记分卡和差距分析

新生产线目前六十五页\总数一百零五页\编于点目前六十六页\总数一百零五页\编于点ConsumerRMSuppliersS1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S1CycleTimeScheduleAchievementPerfectOrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplierontimedeliveryPerfectOrderFulfillmentSupplierontimedeliveryPerfectOrderFulfillmentOnTimeInFullDocsDamageOnTimeInFullDocsDamageRevenueAccountsReceivableCashFlowPerfectOrderFulfillmentActual-85%PerfectOrderFulfillmentGoal–95%ScheduleAchievementActual–95%PerfectOrderFulfillmentActual–90%DeliveryPerformanceActual–99%SupplierontimedeliveryActual–85%MetricsConflictInventoryUnder-performanceProcessSystemsUnder-performanceProcessSystems业绩度量AlphaRegionalWarehousesRMSuppliersConsumerALPHAEuropeanRMSupplierKeyOtherRMSuppliers目前六十七页\总数一百零五页\编于点Level2逐级分解的关联的衡量准则ScheduleAchievementMakeCycleTimeUnitCostWIPDaysofSupplySupplierOnTimeDeliverySourceCycleTimeMaterialAcquisitionCostRMDaysofSupplyDaysofPayablesFaultlessInvoicesOrderManagementCycleTimeOrderManagementCostFinishedGoodInventoryDaysSalesOutstandingP1P2P4P3D?S?M?PerfectOrderFulfillmentOrderFulfillmentLeadTimeSupplyChainResponseTimeTotalSCMManagementCostCash-to-CashCycle目前六十八页\总数一百零五页\编于点采购实际表现SupplierOnTimeDelivery70%SourceCycleTime90daysMaterialAcquisitionCost3.2%$32MRMDaysofSupply72days$107MP1P2P4P3D?S?M?目前六十九页\总数一百零五页\编于点生产实际表现P1ScheduleAchievement70%MakeCycleTime30daysUnitCostWIPDaysofSupply17days$26MP2P4P3D?S?M?目前七十页\总数一百零五页\编于点递送商实际表现P1FaultlessInvoices0%OrderManagementCycleTime1dayOrderManagementCost11.3%$113MFinishedGoodInventory30days$44MDaysSalesOutstanding107days$292MP2P4P3D?S?M?目前七十一页\总数一百零五页\编于点未来的设计说明书-Level1

新产品线P2P4P3D?S?M?PerfectOrderFulfillment0%to90%(SUP)OrderFulfillmentLeadTime37to5days(ADV)SupplyChainResponseTime97to55days(ADV)TotalSCMManagementCost19%to13%(PAR)$189Mto$130MCash-to-CashCycle196to80days(PAR)$446Mto$195MP1目前七十二页\总数一百零五页\编于点SupplierOnTimeDelivery70%to97%SourceCycleTime90to2daysMaterialAcquisitionCost3.2%to2.2%$32Mto$22MRMDaysofSupply72to15days$107Mto$22MP1ScheduleAchievement70%to97%MakeCycleTime30to3daysUnitCostWIPDaysofSupply17to25days$26Mto$37MFaultlessInvoices0%to97%OrderManagementCycleTime1dayto2hoursOrderManagementCost11.3%to9.3%$113Mto$93MFinishedGoodInventory30to15days$44Mto$22MDaysSalesOutstanding107to55days$292Mto$151MP2P4P3D?S?M?构思详细说明–

第二层次

新生产线目前七十三页\总数一百零五页\编于点MaterialFlowSCORLevel1OperationsStrategyAnalyzeBasisofCompetitionSCORLevel2ConfiguresupplychainAlignPerformanceLevels,Practices,andSystemsImplementsupplychain

ProcessesandSystemsSCORProjectRoadmapCompetitivePerformanceRequirementsPerformanceMetricsSupplyChainScorecardScorecardGapAnalysisProjectPlanASISGeographicMapASISThreadDiagramDesignSpecificationsTOBEThreadDiagramTOBEGeographicMapInformationandWorkFlowASISLevel2,3,and4MapsDisconnectsDesignSpecificationsTOBELevel2,3,and4MapsDevelop,Test,andRollOutOrganizationTechnologyProcessPeopleSCORLevel3目前七十四页\总数一百零五页\编于点SCOR实施识别所需性能的详细说明识别可能的机会地理上的(物料/服务流)断裂过程分离确认第四层次的机会对功能性组织机构绘制处理过程图股东识别体制识别断裂识别设立侯选机会管理投资分析的收益目前七十五页\总数一百零五页\编于点典型的地理机会购入、运出、内部运输不足仓库定位(没有工作仓库)提前期目前七十六页\总数一百零五页\编于点典型的过程机会为库存生产与为订单生产战略的不配合不当供应商的表现供应商太多最好的经验供应商管理库存协调的计划与预测电子商务实施者计划过程和执行过程的协调增加，修改或去除一些特定过程用授权过程取代执行过程目前七十七页\总数一百零五页\编于点为功能性组织机构计划工作程序确定流程的责任执行者访谈追踪文件流程ISO9000信息系统体系结构目前七十八页\总数一百零五页\编于点“至关重要的事务”对供应商的购买订单销售预测客户运输元件订货要求客户订单材料清单供应商发票供应商运输客户付款与供应商的协议客户发票制造计划设计说明书向供应商付款单位预测客户价格目前七十九页\总数一百零五页\编于点组织结构图财务市场销售运作R&D供应商HR供应商协议向供应商付款,采购定单购货发票供应商运输销售预测客户运输客户定单部件定单需求单位预测客户发票生产计划材料清单客户付款设计说明书客户价格客户法律目前八十页\总数一百零五页\编于点ConsumerEuropeanSupplierP2P3P1M1D1D2P4P4S2S1P1D1S1P2P4ALPHAZoomintolevel3第二层次示意图

新生产线

其它供应商,Alpha,Alpha区域仓库,和客户目前八十一页\总数一百零五页\编于点LogisticsCustomerServiceS&MS2.1P2.2D1.1D1.2D1.3MaterialsQualityProductionOperationsS2.3S2.2M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6P1.1P1.2P1.3P1.4P2.1P2.3P2.4P3.1P3.2P3.3P3.4P4.1P4.2P4.3P4.4D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10FinancePurchasing第三层次现状示意图

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AlphaP1,P2,P3,P4,S1,M1,Alpha区域仓库D1目前八十二页\总数一百零五页\编于点LogisticsServiceARCustomerPurchasingCustomerServiceOperationsCustomerSupplierPlaceOrderDocumentOrderConfirmMaterialScheduleEnterOrderonSystemProcessOrderTransmitOrderReceiveandValidateTransmissionProcessOrder“PurchaseAgreement”PRICE,QTY,P/N,DATEFax,Voice,EDI,EmailDateStampedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEForm2829BookedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEOEApplicationValidatedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEOEApplicationEDITransmissionPRICE,QTY,P/N,DATEWMSSystemValidatedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEWMSSystem第四层次现状示意图

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D1.2定单接收,录入,及确认目前八十三页\总数一百零五页\编于点物流SCORLevel1运作策略分析竞争的基础SCORLevel2供应链配置评估绩效,实务,和系统实施供应链过程和系统SCOR项目路标CompetitivePerformanceRequirementsPerformanceMetricsSupplyChainScorecardScorecardGapAnalysisProjectPlanASISGeographicMapASISThreadDiagramDesignSpecificationsTOBEThreadDiagramTOBEGeographicMap信息和工作流ASISLevel2,3,and4MapsDisconnectsDesignSpecificationsTOBELevel2,3,and4Maps开发,测试,及实施OrganizationTechnologyProcessPeopleSCORLevel3目前八十四页\总数一百零五页\编于点目前八十五页\总数一百零五页\编于点P1P2P4P4P3D2S1D1M2P1S1KeyOtherRMSuppliersConsumerAlphaRegionalWarehousesRMSuppliersConsumerALPHA未来的流程图

新生产线目前八十六页\总数一百零五页\编于点ConsumerEuropeanALPHAP2P3P1M2D1P4P4S1S1P1D2未来的第二层次示意图

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欧洲,Alpha,和客户目前八十七页\总数一百零五页\编于点未来的第三层次示意图

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AlphaP1,P2,P3,P4,M2,D2TOBELogisticsMaterialsQualityProductionDemandSupplyPlannersOperationsS&MP1.1P1.2P1.3P1.4P2.1P2.3P2.4P2.2M2.1M2.2M2.3M2.4M2.5M2.6P3.1P3.2P3.3P3.4P4.1P4.2D2.1D2.2D2.3D2.4D2.5D2.6D2.7D2.8D2.9D2.10P4.3P4.4FinanceQualityCustomerPurchasingSupplier目前八十八页\总数一百零五页\编于点未来的设计说明书-第三层次

新生产线-D2.2定单接收,录入,以及确认FaultlessInvoicesto97%OrderManagementCycleTime2hoursOrderManagementCostFaultlessOrdersProcessed/personFinishedGoodInventoryDaysSalesOutstandingATP100%forallordersP4D2D2.2目前八十九页\总数一百零五页\编于点未来的第四层次示意图

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D2.2Receive,Enter,andValidateOrderLogisticsServiceARCustomerPurchasingCustomerServiceOperationsCustomerSupplierPlaceOrderDocumentOrderConfirmMaterialScheduleEnterOrderonSystemProcessOrderTransmitOrderReceiveandValidateTransmissionProcessOrder“PurchaseAgreement”PRICE,QTY,P/N,DATEFax,Voice,EDI,EmailDateStampedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEForm2829BookedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEOEApplicationValidatedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEOEApplicationEDITransmissionPRICE,QTY,P/N,DATEWMSSystemValidatedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEWMSSystem目前九十页\总数一百零五页\编于点检验变化模拟纸和笔文件追踪目前九十一页\总数一百零五页\编于点MaterialFlowSCORLevel1OperationsStrategyAnalyzeBasisofCompetitionSCORLevel2ConfiguresupplychainAlignPerformanceLevels,Practices,andSystemsImplementsupplychain

ProcessesandSystemsSCOR项目路线图CompetitivePerformanceRequirementsPerformanceMetricsSupplyChainScorecardScorecardGapAnalysisProjectPlanASISGeographicMapASISThreadDiagramDesignSpecificationsTOBEThreadDiagramTOBEGeographicMapInformationandWorkFlowASISLevel2,3,and4MapsDisconnectsDesignSpecificationsTOBELevel2,3,and4MapsDevelop,Test,andRollOutOrganizationTechnolo