人力资源管理的理论基础优秀

人力资源管理的理论基础第一页，共九十八页，编辑于2023年，星期五主要内容人性假设理论的内容激励理论不同激励理论对人力资源管理的指导意义人力资源管理环境的分类与辨别内外部环境因素对人力资源管理活动的影响第二页，共九十八页，编辑于2023年，星期五每一项管理的决策都是依据于有关人性及其行为的假设，对人的看法不同，管理措施就会不同第三页，共九十八页，编辑于2023年，星期五第一节人性假设理论第四页，共九十八页，编辑于2023年，星期五三字经“人之初，性本善。性相近，习相远。”第五页，共九十八页，编辑于2023年，星期五中国古代的人性假设1.“性善论”孟子认为，人本质是善的。“人性之善也，犹水之就下也，人无有不善，水无有不下。”即人天生本为善，善良不仅是人所共好，而且是人所共有战国时期儒家代表人物孟子画像第六页，共九十八页，编辑于2023年，星期五中国古代的人性假设2.“性恶论”荀子认为，人本性恶，人与生俱来有贪欲、情欲。“人之性恶，其善者伪也，今人之性，生而有好利焉”战国时期思想家荀子画像第七页，共九十八页，编辑于2023年，星期五中国古代的人性假设3.“善恶混合论”汉代董仲舒等人认为，人天生就具有善与恶的本性，人性中善恶兼杂，而非独善或独恶，其行为全在一个“养”字。养即后天的塑造培养。后天养以善性，就使善性不断增长；养以恶性，就使恶性膨胀。西汉思想家，儒学家第八页，共九十八页，编辑于2023年，星期五中国古代的人性假设

4.“非善非恶论”告子认为，人性无善无不善，“人生之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”人性如水，盛何器皿，就成何形状，注入杯中就杯的形状，注入碗中，就是碗的形状。告子认为善恶的分化，完全取决于人的后天行为。“无善无恶论”给人们的提示：后天努力对成才的重要作用战国时期思想家告子第九页，共九十八页，编辑于2023年，星期五中国古代的人性假设5.“人性可塑论”人性可塑是中国古代思想家对人性较为一致的看法。孔子首先提出人性可塑的主张，他认为：“性相近也，习相远也。”意思是说，人人所禀受的天性，本来是差不多的，但一经后天的习染，人与人之间便渐渐有了差别第十页，共九十八页，编辑于2023年，星期五西方基督教与天主教基督教：耶稣天主教：圣母原罪世纪大审判人性两面性第十一页，共九十八页，编辑于2023年，星期五一、X理论－Y理论道格拉斯·麦格雷戈(1906～1964)美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师第十二页，共九十八页，编辑于2023年，星期五一、X理论－Y理论X理论：性恶论(人之初，性本恶;P51）胡萝卜加大棒的人力资源管理方式严格的控制管理，以金钱作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工。第十三页，共九十八页，编辑于2023年，星期五一、X理论－Y理论Y理论：性善论（人之初，性本善；P51）人力资源管理的方式主要是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，使员工完成组织的目标的同时也达到自己的个人目标，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工承担具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。第十四页，共九十八页，编辑于2023年，星期五一、X理论－Y理论超Y理论：（P52）人力资源管理活动要根据不同情况，采用不同的管理方式和方法。高层管理人员与普通工人的不同人力资源管理模式第十五页，共九十八页，编辑于2023年，星期五二、四种人性假设理论埃德加·沙因（1928-）1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于美国麻省理工大学斯隆商学院第十六页，共九十八页，编辑于2023年，星期五二、四种人性假设理论经济人假设（X理论P53）性恶论，英国古典经济学家亚当斯密在《国富论》进行了描述，管理学之父泰勒提炼并形成了系统的理论表述，该假设认为人的行为是为了追求自身最大经济利益，经济诱因引发了人的工作动机，即人们工作的目的是为了获取经济经报酬。人力资源的管理方式为严格的控制管理，以金钱作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工。第十七页，共九十八页，编辑于2023年，星期五享乐哲学：快乐原则感官动物—感受性快乐---追求---利益痛苦---规避---危害趋利避害管理方式为严格的监督和控制管理，以金钱（经济的因素）作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工，即胡萝卜加大棒的管理方式。经济人假设强调了人的基本属性当中的自然属性第十八页，共九十八页，编辑于2023年，星期五二、四种人性假设理论社会人假设（人际关系理论P53）社会人假设建立在人性是善良的基础上，人不只是为经济利益而存在，人们工作的动机不仅在物质利益，更在于工作中的社会关系。代表人物：梅奥（霍桑实验）第十九页，共九十八页，编辑于2023年，星期五霍桑试验1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境（如增加与减少照明）对劳动生产率的影响试验结论：请来做实验（被尊重，被重视）人际关系影响到了生产效率非正式组织（群体）的存在对生产效率的影响哈佛大学的心理学教授梅奥（1880-1949）第二十页，共九十八页，编辑于2023年，星期五管理方式关心生产任务完成情况，同时注重对员工的关心，管理者重视员工之间的关系，培养员工对企业的归属感和整体感，提倡集体奖励、关注员工与上级领导的关系，实施员工参与管理及为员工服务型的新型管理方式。社会人假设关注了人的基本属性中的社会属性。第二十一页，共九十八页，编辑于2023年，星期五二、四种人性假设理论自我实现人假设（Y理论）基本观点：人性善，代表人物，马斯洛。这种人性假设认为，人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，以及人格趋于完善。管理方式：人力资源管理的方式主要是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，使员工完成组织的目标的同时也达到自己的个人目标，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工承担具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。第二十二页，共九十八页，编辑于2023年，星期五二、四种人性假设理论复杂人假设基本观点：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设并不是绝对的，它们在不同的情况下对不同的人分别具有一定的合理性，由于人们的需求是复杂的，人是特定文化下的产物，人们的人格及行为受到文化的制约，因此不能简单相信或使用一种假设。管理方式：管理活动要根据不同情况，采用不同的管理方式和方法，组织的管理应该考虑一种柔性管理即文化的管理、权变的管理（如管理人群表现出的复杂人，高层管理人员、一般工人）第二十三页，共九十八页，编辑于2023年，星期五讨论人性假设第二十四页，共九十八页，编辑于2023年，星期五人力资源管理职能的核心：员工绩效绩效=工作能力*工作态度，工作态度取决于员工受到的激励第二十五页，共九十八页，编辑于2023年，星期五第二节激励理论第二十六页，共九十八页，编辑于2023年，星期五一、激励的过程激励：就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。需求动机新的需求行为需求得到满足第二十七页，共九十八页，编辑于2023年，星期五一、激励的过程内容型激励理论过程激励理论行为改造型激励理论第二十八页，共九十八页，编辑于2023年，星期五二、内容型激励理论主要研究激励的原因和起激励作用的因素等具体内容，代表理论：马斯洛需求层次理论、阿尔德弗的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就激励理论第二十九页，共九十八页，编辑于2023年，星期五马斯洛需求层次理论马斯洛（1908-1970）:美国著名心理学家，威斯康辛大学博士。第三十页，共九十八页，编辑于2023年，星期五马斯洛需求层次理论五种需求层次从低级到高级依次排列低一级需求得到满足后追求更高一级需求人同时存在多个需求，但是具有优势需求现象只有未满足的需求才能成为激励因素，而且低一级需求不会因为高一级需求满足而消失，只是不再成为激励因素廉者不受嗟来之食

第三十一页，共九十八页，编辑于2023年，星期五马斯洛需求层次理论在人力资源管理中，为了调动员工的积极性和主动性，必须明确员工的那些需求没有得到满足，以及员工最希望得到那些需求，然后有针对性的满足员工这些需求，最大限度的激励员工动机，发挥激励的作用。第三十二页，共九十八页，编辑于2023年，星期五阿尔德弗的ERG理论满足---上升挫折---倒退同时存在两种或两种以上的需求占主导地位生存需求（生理、安全）关系需求（社交和尊重）成长需求（自我尊重和自我实现）第三十三页，共九十八页，编辑于2023年，星期五阿尔德弗的ERG理论第三十四页，共九十八页，编辑于2023年，星期五赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格（1923-）:匹兹堡大学的博士，曾任美国凯斯大学心理系主任。第三十五页，共九十八页，编辑于2023年，星期五赫茨伯格的双因素理论激励因素---保健因素理论激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长（工作本身与工作内容）保健因素：公司的政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感满意---不满意满意----没有满意（激励因素）不满意----没有不满意（保健因素）满意与绩效没有直接的对应关系第三十六页，共九十八页，编辑于2023年，星期五赫茨伯格的双因素理论促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，促使管理者在激励员工时考虑区分激励因素与保健因素，保健因素不能无限制满足，应该更多的从激励因素入手，满足员工的需求。同时人力资源管理中应尽量将保健因素转化为激励性因素第三十七页，共九十八页，编辑于2023年，星期五麦克利兰的成就激励理论戴维·麦克利兰：[1917--1998]，美国社会心理学家。1941年获耶鲁大学心理学哲学博士学位。之后曾先后任康涅狄格女子大学讲师、韦斯利昂大学教授及布林莫尔学院教授，1956年开始在哈佛大学任心理学教授，1987年后转任波士顿大学教授直到退休。第三十八页，共九十八页，编辑于2023年，星期五麦克利兰的成就激励理论权利需要：对他人施加影响和控制他人的欲望归属需要：建立良好人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求成就需要：实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望第三十九页，共九十八页，编辑于2023年，星期五生理需求满足之上的需求不同的人对三种需求的排列层次和所占比重是不同的小企业和独立负责一个部门的经理，高成就需求会取得成功，大型企业中就不一定是这种情况（高成就需要的人往往不太注重团队的合作，而大企业高层领导往往需要更多的协调与合作）归属需求与权力需求和管理的成功密切相关最优秀的管理者往往是对权力需求高而对归属需求低的人第四十页，共九十八页，编辑于2023年，星期五麦克利兰的成就激励理论人员选拔和安置上，需求特征应与工作分派和安排职位相结合不同需求的人需要不同的激励方式动机是可以训练和激发的，因此可以训练提高员工的成就动机，以提高生产率二战时生产零件的工人参观空军基地第四十一页，共九十八页，编辑于2023年，星期五三、过程型激励理论关注激励如何发生。关注为什么人们会选择特定的行为来满足其需求，为了激励员工，管理者在激励过程中应该如何做。比较典型的有：期望理论，公平理论。第四十二页，共九十八页，编辑于2023年，星期五期望理论激励力＝F{效价，期望，关联性）激励力表示人们受到激励的程度期望是员工对自己完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，揭示的是个人努力与绩效之间的关系，即员工通过一定的努力获得一定绩效的可能性。关联性：是员工对于达到既定绩效水平后能否得到组织报酬所具有的信心效价是指员工对组织因自己实现令人满意的工作业绩而提供的报酬所具有的价值所作出的判断，反映的是奖励对员工产生的吸引力第四十三页，共九十八页，编辑于2023年，星期五期望理论绩效目标切实可行跳一跳可以拿到香蕉（中等难度最具激励性，0.5*0.5,0.4*0.6）奖励承诺一定兑现根据员工需求设计个性化奖励方案第四十四页，共九十八页，编辑于2023年，星期五亚当斯的公平理论（当事人A）当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB1231、改变投入2、改变报酬3、改变对自己投入和报酬的知觉4、改变对他人投入或报酬的看法5、改变参照系6、离职第四十五页，共九十八页，编辑于2023年，星期五亚当斯的公平理论影响激励效果的不仅是报酬的绝对值还有相对值激励应力求公平，内部公平、外部公平、自我公平注意对被激励者公平心理的引导，树立正确的公平观第四十六页，共九十八页，编辑于2023年，星期五四、行为改造型理论这一理论主要研究如何改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，主要理论有洛克的目标理论和斯金纳的强化理论，

第四十七页，共九十八页，编辑于2023年，星期五目标理论（目标设置理论）人们的激励大多是通过目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用有目标比没目标好具体的目标比笼统目标好有一定难度但是可以经过努力实现的目标比没有难度或难度很大的目标好员工必须承认并接受这一目标，需要员工的参与目标的制定目标设置的SMART原则第四十八页，共九十八页，编辑于2023年，星期五斯金纳的强化理论斯金纳，（1904—1990）是美国行为主义学派最负盛名的代表人物——被称为“彻底的行为主义者”。也是世界心理学史上最为著名的心理学家之一，直到今天，他的思想在心理学研究、教育和心理治疗中仍然被广为应用第四十九页，共九十八页，编辑于2023年，星期五经典条件反射：巴普洛夫的经典条件反射实验，肉末与口水（无条件刺激与无条件反射），给狗肉末时响起铃声，铃声响狗流口水，铃声与口水形成条件反射（条件刺激与条件反射）。操作条件反射：每当老鼠踩动杠杆时就会得到食物，从而使这一踩动杠杆的行为重复产生（条件反射是从有机体的自发行为开始的）第五十页，共九十八页，编辑于2023年，星期五斯金纳的强化理论强化理论：对某一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否重复发生改变行为的四种方法：正强化：物质或精神的奖励负强化：规避，撤销负面的结果让个体保持某种行为（休息后头不在头疼，人们学会了休息）惩罚：行为之后给予厌恶刺激或撤销正面刺激，使行为减少无强化：无刺激带来行为减少第五十一页，共九十八页，编辑于2023年，星期五斯金纳的强化理论强化方式连续强化：每次行为发生之后都进行强化间隔强化：间隔性地进行强化强化理论应用的行为原则：经过强化的行为趋向于重复发生依照强化对象不同采用不同的强化措施小步子前进，分段设立目标，每一小目标完成给予一定的强化及时强化正面强化比惩罚的效果好第五十二页，共九十八页，编辑于2023年，星期五第三节人力资源管理环境第五十三页，共九十八页，编辑于2023年，星期五一、人力资源管理的环境分类人力资源管理的环境：主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，根据系统管理的观点，可以将人力资源管理的环境划分为人力资源的外部环境和内部环境两种。人力资源管理的外部环境：企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。包括政治因素、经济因素、法律因素、文化因素(人力资源管理应当适应环境）。内部环境：是指企业系统之内能够对人力资源活动产生影响的各种因素。具体包括企业的发展战略、企业的组织结构、企业的生命周期、企业文化。（企业一定程度上可控）第五十四页，共九十八页，编辑于2023年，星期五二、人力资源管理的外部环境政治因素

1、政治环境的影响政治环境的稳定性影响企业的发展

2、政府管理方式和方针政策的影响纵向的影响：管理方针和政策的连贯性和延续性（社会保险缴纳比例）；横向影响：管理方式和方针政策的具体内容（2008年经济危机政府对裁员的干预）。

3、工会国内工会情况国外工会作用（经常性以提高工资福利待遇的罢工）第五十五页，共九十八页，编辑于2023年，星期五二、人力资源管理的外部环境经济因素

1、经济体制计划经济：劳动用工权利的自主性缺失市场经济

2、经济发展状况和劳动力市场的影响经济发展状况影响企业发展前景；劳动力市场供给与企业需求对影响人力资源管理职能活动（大学生就业及民工荒）。第五十六页，共九十八页，编辑于2023年，星期五二、人力资源管理的外部环境法律因素、《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国就业促进法》、《中华人民共和国劳动争议仲裁法》等第五十七页，共九十八页，编辑于2023年，星期五二、人力资源管理的外部环境文化因素：人们的观念形态，包括价值观念、伦理道德、风俗习惯、宗教信仰等。文化具有重要的社会整合和社会导向作用，会影响到人们的思维方式和行为方式，且这种影响相对持久，短期内不容易发生改变，不同的文化会对人力资源管理产生不同的影响第五十八页，共九十八页，编辑于2023年，星期五美国文化描述片段：

美国人的好动、好胜的民族特点可以追溯到200多年前。当时西部地区有大量肥沃的自由土地，富有冒险精神的移民纷纷背井离乡、单身出走或举家西迁，以寻求致富之道，这就是美国历史上有名的“西进运动”。美国原为殖民地经济，早期属游牧民族，发展至南方种植园经济及北方大工业时，自始至终贯彻着个人能力主导一切的准则，这一传统使美国人的生活带有明显的信奉“个人能力主义”和“流动及变动性”的色彩，与日本的“集体主义”相比，美国人则更推崇“个人主义”，更强调按能力分配，美国人的思维就像电脑，只需你回答“是”或“不是”，他们更注重效率的取得，乐于以结果来评定工作的好坏，就如美国快餐一样，美国人喜欢直来直去，重实际重效率、乐于创新、敢于竞争，体现在价值观上，就是推崇“能力至上”，历史传统少，奉行个人主义和实用主义的价值观念和文化观念。第五十九页，共九十八页，编辑于2023年，星期五欧美文化起源古希腊哲学、古犹太宗教、古罗马法律奠定了欧美文化的特质，在神圣的灵光之中，三条源流归于基督教文化，并给欧美文化打上深深的烙印第六十页，共九十八页，编辑于2023年，星期五欧美文化的近现代变迁（文艺复兴）由“神本”转为“人本”，由“王权”转为“民权”，形成了民主文化由“小农思想”转变为“市场观念”，由“行帮文化”转为“工业文化”，形成了工业文明由“迷信”转为“科学”，由“愚昧”而“知识”，形成了科学思想第六十一页，共九十八页，编辑于2023年，星期五日本文化描述片段：日本是一个由单一民族构成的国家，生活在火山列岛上。日本的自然环境险恶，自然资源有限。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互助合作”。由于农耕作业从播种到收获，凭一个人的力量是难以完成的，家族成员和族人必须互助合作。这就使他们逐渐养成了相互协作的习惯。与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用；农耕民族以土地为中心，从事稳定而有规律的、以农业生产为主的活动。在一定的生产力条件下，只要没有严重的自然灾害，农业收成总是大体均衡的，这样就养成比较稳定的生活习惯和不喜欢外出冒险的风气。自然环境及生产方式形成了日本人对“团结”、“忠诚”等思想的崇尚，以及日本的“集体协作”和“稳定性”等特征。第六十二页，共九十八页，编辑于2023年，星期五美国和日本企业的管理差异维度美国企业日本企业雇用制度短期雇佣制终身雇佣制员工考核与晋升注重对业绩的考核，考核周期短，晋升迅速，看重能力注重工作态度和工作能力的考核，考核周期相对较长，晋升缓慢，看重资历员工培训与发展提供的培训机会相对较少，注重专才培养提供的培训机会相对较多，注重通才培养决策机制个人决策制集体决策制责任制度强调个人承担责任强调员工共同承担责任控制机制严格控制，规章制度多、松散控制员工关系人际关系比较冷淡人际关系比较浓重第六十三页，共九十八页，编辑于2023年，星期五中华文化人与自然：讲和谐，讲合一，追求天人合一的至高境界（老子，西方是人与自然对立，认识世界，改造世界）人与社会：讲认同，讲守常，追求社会本位的合理状态（西方讲个人本位，利益追求）人与人之间的关系：讲凝和，讲依存，追求人伦情怀的深厚底蕴（中华文化的面子及人情，西方文化讲独立）第六十四页，共九十八页，编辑于2023年，星期五人际关系：自己人、外人及和为贵（费孝通的人际关系圈）分配原则：不同的人际关系，不同的分配原则（家人是血缘亲情关系：需求法则；亲朋是裙带：人情法则；组织成员是社会交换关系：公平法则）社会学家费孝通（1910-2005）第六十五页，共九十八页，编辑于2023年，星期五中国式管理管理的宗旨：追求实现天下大义，所谓“修身，养性，齐家，治国，平天下”管理重心：为政之要，唯在得人，即政治之道，首重人才管理的关键：重仁者，施仁政，仁者即温、良、恭、俭、让、宽、信、敏、惠管理方法：追求精巧，讲究权术：智者善用、不课不用；德才兼备、选贤任能；用人不疑、疑人不用；刚柔相济、奖罚分明；勤于教养，百年树人。第六十六页，共九十八页，编辑于2023年，星期五组织理论：和谐组织（和谐社会）行为控制点：偏向于内控（外控：社会习俗，法律规章，内控：价值取向和伦理道德，美国人偏向于外控）行为价值取向：家庭主义，如果解决了家庭的问题（后顾之忧）后表现为很强的集体主义，后顾之忧解决之前表现为自己解决问题，人表现为很强的个人主义。员工与组织的承诺：回报，报恩（点滴之恩当涌泉相报，知遇之恩）第六十七页，共九十八页，编辑于2023年，星期五领导模式：修己安人，以身作则（德）激励机制：感情激励，学而优则仕，衣锦还乡，光宗耀祖选人标准：德才兼备，以德为主第六十八页，共九十八页，编辑于2023年，星期五推荐：《中国式管理》台湾交通大学教授曾仕强第六十九页，共九十八页，编辑于2023年，星期五文化的识别的

五个维度权力距离。一国范围内人与人之间的不平等程度个人主义与集体主义男性气质（权力、控制、获取）与女性气质（情感、生活质量）。不确定性规避长期取向与短期取向吉尔特·霍夫斯塔德社会人文学博士，曾主管过IBM欧洲分公司的人事调查工作，荷兰马城（Maastricht）大学国际管理系名誉教授,在欧洲多所大学任教，并担任香港大学荣誉教授第七十页，共九十八页，编辑于2023年，星期五

国家文化维度美国日本中国权利距离405480个人主义904620男性倾向629566不确定性规避程度469285长期导向与短期导向298090第七十一页，共九十八页，编辑于2023年，星期五三、人力资源管理内部环境企业战略企业的组织结构企业的生命周期企业文化第七十二页，共九十八页，编辑于2023年，星期五（一）企业战略是企业确定的长远目标和任务，以及为实现这些目标和任务而制定的行动路线、方针政策与方法，它是在企业对企业内部优劣势以及外部机会、威胁分析的基础上，为使企业保持和获取竞争优势而制定的战略哈佛大学商学院著名教授迈克尔。波特第七十三页，共九十八页，编辑于2023年，星期五企业战略与人力资源管理战略（一）公司战略

1、成长战略

2、稳定战略

3、收缩战略（二）竞争战略

1、低成本战略

2、差异化战略

3、聚焦战略第七十四页，共九十八页，编辑于2023年，星期五SWOT及风险偏好分析第七十五页，共九十八页，编辑于2023年，星期五成长战略战略成长方式：内部成长战略市场产品外部成长战略：横向纵向多元化发展方式强调重点：关注市场开发产品的开发创新并购整合第七十六页，共九十八页，编辑于2023年，星期五稳定战略战略方式：对已经占领的市场选择最能做好的部分，关注市场份额或者是运营成本。强调重点：在市场上保持一定的占有率，维持住自己已经拥有的技术、市场、人员的稳定。第七十七页，共九十八页，编辑于2023年，星期五收缩战略或者精简战略：战略方式：产业整体或者部分进行缩减战略关注重点：稳步裁员收缩规模降低成本同时谋求进一步的发展第七十八页，共九十八页，编辑于2023年，星期五不同发展战略下人力资源管理活动的重点企业的着眼点成长战略稳定战略收缩战略内部成长战略外部成长战略不断增强自身力量兼并收购公司做好目前的事紧缩人力资源管理活动招聘配置雇佣＆晋升人员重新配置内部调配留住核心员工培训开发多样化培训冲突解决员工压力管理提高现有技能态度和士气的提高薪酬管理目标激励消除差别整合内部公平与公司绩效相联系绩效管理结果导向消除差别整合强调工作质量行为导向第七十九页，共九十八页，编辑于2023年，星期五差异化战略战略特点：产品创新、缩短产品生命周期为导向强调重点：新产品的推出以及投放的速度客户的满意度以及客户的个性化服务第八十页，共九十八页，编辑于2023年，星期五低成本战略战略特点：同等质量，以低于竞争对手的价格提供产品注重效率、规模经济等第八十一页，共九十八页，编辑于2023年，星期五竞争战略人力资源管理战略总成本领先战略有效率的生产明确的职位说明书详细的工作规划强调具有技术的资格证明与技能强调与工作相关的特定培训强调以职位为基础的薪酬差异化战略强调创新与弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬聚焦战略综合上述人力资源管理战略的特点第八十二页，共九十八页，编辑于2023年，星期五（二）组织结构是组织内分工协作的基本形式或框架，框架包括管理对象、工作范围和联络路线等。一般组织结构的形成过程（横向：职能分工与协作；纵向：权力分配）组织结构的类型包括：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制等第八十三页，共九十八页，编辑于2023年，星期五直线制组织结构图厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工员工员工员工第八十四页，共九十八页，编辑于2023年，星期五直线职能制组织结构图总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组第八十五页，共九十八页，编辑于2023年，星期五事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门制造销售研发…

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…战略投资中心利润核算中心成本核算中心第八十六页，共九十八页，编辑于2023年，星期五机械组织和有机式组织的特点比较机械式组织有机式组织高度具体化交叉功能团队固定的部门化结构跨层级工作团队命令链明晰信息自由流动控制跨度窄控制跨度宽决策集权化决策分权化高度正规化正规化程度低机械组织信息传递的滞后及信息传递过程描述机械组织与有机组织灵活性比较故事第八十七页，共九十八页，编辑于2023年，星期五不同组织结构下人力资源管理的特点特点机械式组织有机式组织人力资源管理活动工作分析工作职责、职权、任职资格标准明确没有明确的工作分析，职责、职权比较笼统和概括招聘录用有明确而详细的标准没有明确而详细标准，注重基本能力和基本素质考察培训开发针对性强强调通用性和灵活性，适应职责变动的要求绩效与薪酬基于个人实施以团队为基础制度管理严格的制度管理更重视企业文化建设第八十八页，共九十八页，编辑于2023年，星期五（三）企业生命周期是指企业从创立一直到衰退消亡所经历的由相互衔接的几个不同阶段所组成的整个过程（企业生命周期图）。创业阶段（创立阶段）集体化阶段（成长阶段）正规化阶段（成熟阶段）合作阶段（变革阶段）第八十九页，共九十八页，编辑于2023年，星期五第九十页，共九十八页，编辑于2023年，星期五创业阶段（创立阶段）企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全