人力资源管理师培训笔记

34企业人力资源管理师（一级）笔记人力资源：是指在一定时期内，能够推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和脑力劳动的人口的总称，它包括两大指标：数量和质量指标。人力成本：企业为了实现组织目标，获得、使用、开发、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和，它是静态的。人力资本：能够为现在和未来带来收益的存于有人体之中的知识、技能、健康等综合的价值存量。是动态的。其特征表现为：是一种无形资产、具有时效性、收益递赚性、累积性、无限创造性、能动性、个体差异性。核心观点有二：一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本；二是教育投资是人力投资的主要部份。人事管理：职能管理，招聘录用等一般行政、事务性管理；服务性质；人力资源管理：在人事管理的基础上，范围扩大，增加了如岗位分析与评价、人力资源规划、员工发展计划、培训与开发、薪酬结构与设计、劳动关系管理等，直线主管也加入到人力资源管理活动中，老板也逐渐接受人力资源概念，企业承担社会责任，对内部员工负责；具有服务、咨询、控制性参谋部门角色。战略性人力资源管理：在企业不同的发展时期，为实现企业发展目标，对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。组织性质也转变为影响企业整体和绩效的决策部门、管理角色是企业经营合作伙伴、管理职能从企业的总体出发，立足全局，关注长远。管理模式从交易性实务管理转变成方向性战略管理。人力资源战略：是指企业在未来的发展，人力资源开发和管理的总体方向、工作目标、主要任务。总体方向：企业发展方向，保证企业战略目标的实现；人力资源战略的四力目标：核心竞争力、创新力、领导力、执行力。主要任务：六大模块。人力资源战略的内容：明确的目标、具体实施的方式方法、资源的保证措施、考核的方式和具体的安排。人力资源战略规划是根据人力资源战略发展方向和目标的定位，将人力资源战略细划为具有科学性和可行性的工作计划。人力资源总监角色的定位：行政管理专家：构建人力资源基础]、员工薪酬与绩效评估；员工的领跑者：了解员工需求、员工的贡献率；变革的代理人：组织变革、培训与开发；企业经营合作伙伴：战略结合、战略实施、企业战略制定与人力资源管理的关系是什么？企业战略的制定需要各种资源来保证，人力资源是其中最重要的保障资源之一。人力资源战略是企业战略的一部份，是企业战略的下属概念。企业制定什么样的企业战略，根据企业战略的要求，才可以选择保证实施企业战略的人力资源战略：如吸引策略、参与策略、投资战略。企业战略包括：总体战略——竞争/业务/经营战略——职能战略三种；经营战略分为：廉价型经营战略——人力资源管理策略：吸引策略；独特型经营战略（创新型）——人力资源管理策略：投资策略；独特型经营战略（优质型）——人力资源管理策略：参预策略。企业的核心竞争力是什么？有哪些特点？是指以企业的技术研发为核心的，通过企业发展战略决策、生产制造、市场营销、组织管理、企业文化的整合，而使企业获得的长期竞争优势。——不可复制，世界唯一；特点：价值优越性、资源集中性、能力集合性（整合机制+相关环境条件）、异质性、延展性。什么是企业文化？如何建立并推行企业文化？企业文化包括：制度文化、精神文化、学习文化、工作文化、生活文化、人际文化。建立并推行企业文化分以下几个步骤：成立推展企业文化的“执行委员会”——协助高层确定公司核心价值观、建立企业文化推行机制、企业文化传承等；企业核心价值观的建立；建立实践层面所需的机制、团队和沟通方式中层经理人员的培训全体员工素质的提升启动考试签定：规划

一、根据总体发展战略，制定人力资源战略规划：人力资源战略规划是指：企业在对所处的外部环境、内部条件和各种相关因素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提升和发展的总体预测、决策和安排。人力资源战略是企业战略的一部份，是企业战略的下属概念。在企业战略形成后，制定人力资源战略——（人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培养选拔战略、员工招聘战略、绩效管理战略、薪酬福利与保险战略、员工激励与发展战略、劳动关系管理战略等）人力资源战略规划分类：从时限上可分为：长期（5年以上）、中期（3—5年）和短期（1—3年）战略规划；性质上可分为：吸引策略、投资策略、参予策略三种；从层级上可分为：总体规划、各项具体计划。有何种人力资源战略就有何种人力资源战略规划和计划。每项具体计划必须包括：目标、政策、步骤和预算四个方面；人力资源战略规划是三环节的统一：人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制。人力资源战略规划的设计必须体现：信念——企业文化的内涵；愿景——企业的发展的宏伟蓝图；目标——对企业的长期、中期、短期发展目标的定位。任务——企业所肩负的责任和义务；策略——实施战略的具体方式和方法、资源的保障措施。人力资源战略的实施。认真做到组织落实；实现企业内部资源的合理配置；建立完善内部战略管理的支持系统；全员参予，调动积极因素；发挥领导在战略实施中的核心和导向作用人力资源战略评价与控制确定评价的内容；确定评价衡量的标准；评价实际绩效；根据分析结果采取实际行动，对战略决策进行必要的修改和调整。影响人力资源战略的因素：外部因素：劳动力市场的完善程度、政府法律法规的健全程度、工会组织的作用；内部因素：企业文化、生产技术水平、财务实力。人力资源战略与企业经营策略：廉价型经营策略——吸引策略；创新型经营策略——投资策略；优质型经营策略——参予策略。制定人力资源战略规划步骤：确定企业战略：分析企业所处的外部和内部环境，根据企业经营策略，选择与企业经营战略一致的人力资源策略（吸引、投资、参予）；3.确定人力资源战略目标（长、中、短）：——体现核心竞争力、创新力、领导力、执行力。4.设计与形成人力资源战略及规划：人力资源战略包括：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培养选拔战略、员工招聘战略、绩效管理计划、薪酬福利与保险战略、员工激励与发展战略、劳动关系管理战略等内容；人力资源战略规划分：总体规划、各项具体计划；每项具体计划必须包括：目标、政策、步骤和预算四个方面；设计必须体现：信念——企业文化的内涵；愿景——企业的发展的宏伟蓝图；目标——对企业的长期、中期、短期发展目标的定位。任务——企业所肩负的责任和义务；策略——实施战略的具体措施和方法、资源的保障。实施人力资源战略规划：组织落实、战略管理支持系统的建立、资源的合理配置、全员参予与激励措施，领导在实施过程的核心与导向作用。人力资源战略规划的评价与控制：确定评价的内容、确定衡量评价的标准、评价实际绩效、对分析结果采取行动，以修正战略决策。二、人力资源规划实施情况的监督检查，发现存在的问题，提出改进对策：在人力资源战略规划的实施过程中，为了确保工作方向和目标的正确性，要建立人力资源战略规划的评价与控制，对战略规划的实施情况予以监督检查。以便发现存在的问题，提出改进的对策，具体过程如下：确定评价的内容；建立评价衡量标准；评估实际绩效；对分析结果采取行动，以便对战略决策进行修正。三、企业集团组织结构模式的选择和设计企业集团：建立在企业法人基础之上的，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结在一起的多层次多法人的企业联合体。就其管理体制按内容分有欧美型和日本型两种。欧美型：母——子——工厂：子公司是在母公司控制下可以独立生产经营的企业法；集团本部——事业部——工厂：事业部和工厂不具备独立法人资格；日本型：经理会——公司——工厂企业集团的特征：多个法人的企业组成的企业联合体；主体是母子公司；以产权为主要联结纽带；多层次结构。企业集团和治理结构：股东大会——董事会——经理班子——监事会企业集团的产权结构所有权——经营权——转让权——分配权企业集团管理体制的特点：管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的复杂性；管理方式的多样性；管理协调的综合性；利益主体多元性和多层次性。企业集团内部民主决策监督机制原则：等价交换原则；共同协商、适当让步原则；集团利益和成员企业利益相一致原则；平等互利原则。企业集团组织结构层次：核心企业——控股子公司——协作/关系企业；企业集团组织结构的联结方式：层层控股型（纵向结合型，垂直持股）；环状控股型（横状结合型，交叉持股）：资金借贷型影响组织结构的因素外部因素：市场竞争——产业组织政策——反垄断法内部因素：共同投资——经营范围——股权拥有企业集团组织结构模式的选择横向结合型的企业集团：环状持股，日本式的企业集团；纵向结合型的企业集团：垂直持股，欧美式的企业集团；企业系列企业集团：集团公司总部直接参与经营，直线职能型企业集团；控股系列企业集团：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司；企业集团职能机构形式：依托型/从属型的职能机构：两块牌子，一套班子的管理体制；独立型的职能机构：智囊机构及专业公司和专业中心企业集团各层级功能定位（控股系列）：母公司：投融资管理中心/产业监控中心/价值创造心/服务支持中心/模式输出中心/宏观调控中心。子公司：利润增值中心、运营协调中心、业务管理中心；孙公司：成本员心、质量中心、操作中心企业集团组织结构模式的选择与设计：组织结构层次设计：母—子—孙或集团公司—控股子公司——协作关系企业；选择组织结构模式：横向结合型企业集团——纵向结合型企业集团；职能机构设置：依托型/从属型的职能机构——独立型的职能机构——智囊机构及专业公司和专业中心。组织结构运行的监督检查——对组织中各个职能和业务部门功能的执行情况进行检查；——评定各级组织机构的工作效率；——对组织中的纵向管理和横向管理的协调情况进行定期和不定期的检查。四、职能机构运行情况的监督检查，发现存在的问题，提出改进措施：对组织中各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查：是否履行职责、有无出现新方法、新经验和思路等;对各级组织机构的工作效率进行评价：决策机构的反应速度、效率与效果、执行能力与执行效率、公文的审批效率、公文的传递效率等;对组织中的纵向管理和横向管理的协调情况进行定期和不定期的检查：直线主管与参谋的关系，组织集权与分权的关系、上司和下属的授权关系等.五、企业集团人力资本战略的制定:企业人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在和未来创造效益的所有员工的知识、技能和体能等的投入量的价值。人力资本是无形资本，具有时效性、收益递增性、累积性、能动性、无限创造性、个体差异性特征。企业集团人力资本战略是企业集团战略的职能战略，是企业集团内关于人力资本相关问题的方向性规划，是一定时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划。制定人力资本战略的基本方法：双向规划：自上而下、自下而上或两者结合；并列规划：人力资本战略的制定过程和企业集团总体战略的制定过程同时进行；单独制定：在企业集团总体战略之前、之后、同时进行，但不依赖企业集团的总体战略，可针对某个具体问题或主题独制定；行动计划与资源配置：企业集团人力资本战略必须转化为具体的计划、目标和行动，计划要说明各成员企业、职能部门实施战略的责任和时间要求，通过沟通、培训、绩效目标、激励等手段来实施行动计划。通过预算管理来合理分配资源。六、企业集团人力资本战略的实施与监督：企业集团人力资本战略的实施分四个阶段：统一认识阶段：企业发展与员工的期望达成一致；战略的计划阶段：把人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分段的目标、相应的方针政策、部门策略及各分阶段的时间表。战略的实施阶段：与五个因素有关：组织结构、管理者素质、资源配置、企业文化与价值观、计划控制与员工激励制度。评价与控制阶段：强调战略实施过程中的评价与控制，才能适应环境的变化，落实人力资本战略。建立控制系统—监控效益—评估偏差—控制及纠正偏差。人力资本战略实施的模式：指令型：高层领导指挥人力资本职能部门制度战略，强制下层管理部门执行；变革型：组织结构、激励方式和控制系统的变革；合作型：强调发挥集体智慧，采取各种手段使集团高层管理者参予制定、实施和控制各个阶段；文化型：全员参予，达成一致；增长型：自下而上，关键在于高层管理者如何激励员工创造性的制定和实施战略。人力资本战略的评价与控制：重点要放在评价结果上，而非活动过程和动作效率上。应做好四方面工作：环境评估：是否全面客观、深入、恰当？问题确定：重点考查问题确定的过程中考虑的范围是否全面、符合标准、适合本企业的实际情况；战略制定：战略制定过程中是否有真实可靠的数据分析依据、调整并针对重要问题？行政计划与资源配置：行动计划的绩效标准与资源分配方案是否与战略目标相关？考试签定：招聘与配置一、绩效标准的确立：胜任特征：含有个体的和组织的基本要求、能够判别绩效优劣、潜在的、深层次的特征。胜任特征模型：采用科学的方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础的来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。（三层含义如下：）是区分绩效优劣的标志，反应了胜任特征的内涵；是采用t检验法、回归等科学的研究分析与统计方法建立起来的；是一组结构化了的胜任特征指标。岗位胜任特征的分类：按运用情景分：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征；按主体不同分：个体胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征；按内涵的大小：（任务具体、公司具体、行业具体）元胜任特征：低任务具体性、非公司具体性、非行业具体性；行业通用胜任特征：低任务具体性、低公司具体性、高行业具体性；组织内部胜任特征：低任务具体性、高公司具体性、高行业具体性；标准技术胜任特征：高任务具体性、低公司具体性、低行业具体性；行业技术胜任特征：高任务具体性、非公司具体性、高行业具体性；特殊技术胜任特征：高任务具体性、高公司具体性、高行业具体性。按区分标准的不同分：鉴别星胜任特征、基础性胜任特征岗位胜任特征的意义：人员规划：引导工作分析的价值导向；弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷；以优秀员工的行为做为衡量标准，使工作分析更为具体和目标性。人员招聘：从传统招聘中注重员工的知识技能转变为注重员工的核心物质和动机；从企业文化出发，统一甄选的思想；注重人、岗、组织的动态匹配。培训开发；改变传统只注重员工显能培训到同时注重员工显能、潜能（品质、个性特征等）的培训；为员工量身定制的培训计划，有利于弥补员工自身“短板”的不足，有的放矢；岗位胜任特征有利于员工职业生涯的发展；绩效管理：胜任特征模型的建立为确产绩效考评指标体系提供了必要的前提；胜任特征模型的建立为完善绩效管理体系提供了可靠的保障。员工层面：员工需要参照岗位胜任特征模型与已对照，找出自己的长处和不足，以期改正自己的绩效，制定出中长期的职业生涯规划和短期提升自身素质的培训需求计划；企业层面：从实际出发，根据岗位胜任特征模型的要求，制订切实可以的系统、科学、规范化的人才培训与开发规划，为员工的职业发展和综合素质的提升搭建平台。因此，岗位胜任特征模型是一把尺，可以进行相互检测。在日常管理工作中完善员工的绩效考评指标和标准，在总体上注重长期培训开发战略规划的制订，指导各层级员工在从企业发展的要求出发，结合自身的优势和特点制定职业生涯规划，进一步完善企业绩效考评管理系统，为员工的素质创造增值的机会，促进企业和员工的共同发展。岗位胜任特征模型的构建与验证定义绩效标准：工作岗位分析、专家小组讨论、上级提名——明确工作岗位内容、工作要求、及企业发展目标（现状）；选取效标分析样本：绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取；获取效标分析样本有关胜任特征的数据资料：事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法来获取效标样本。同时可以就素质、知识技能进行测评。建立岗位胜任特征模型：了解公司战略方向，组织结构和主要任务，采取各种科学方法反复分析、归纳、整理、补充、修改、完善样本数据，参考行业胜任特征数据库，基于不重叠、易区分、易理解建模原则，建立岗位胜任特征模型：验证岗位胜任特征模型：采用已有的优秀绩效数据与一般绩效的有关标准数据进行检验。——关键在于企业选择什么的绩效标准来进行验证。并以此为依据公司的培训开发规划，帮助员工找到自身的“短板”，有针对性的对员工进行专项培训，促进企业和员工的共同发展。三、岗位胜任特征数据资料的分析处理岗位胜任特征数据资料是来源于绩效优秀与绩效一般人员，处理和分析这些数据一般采用：t检验法、编码字典法、专家评分法、频次选拔法、相关分析法、聚类分析法、因子分析法、回归分析法等方法。处理步骤：（对某岗位进行用作特征研究）准备阶段：针对研究的岗位查阅大量国内外同行业相关文献资料；选取效标样本，按绩效的优劣进行编号；组织专家组对样本组人员进行访谈；请专家组对此岗位胜任特征进行研究，并提出他们的意见；（对此岗位胜任特征的的指标可能不一样）数据处理阶段：组建开发小组；采用t检验法、编码字典法、专家评分法、频次选拔法、相关分析法、聚类分析法、因子分析法、回归分析法等方法处理专家组关于此岗位胜任特征提出的意见；反复归纳整理、分析研究数据，形成岗位胜任特征；建立胜任特征模型：结合管理素质和管理知识测评，构建系统规范的岗位胜任特征模型。验证岗位胜任特征模型：在日常管理中，对照岗位胜任特征模型，不断完善员工的绩效考评指标与标准，从企业发展出发，制定中长期的员工培训与开发规划，帮助员工找到自身的“短板”，制定符合自身的职业生涯规划，为员工提高个人素质创造机会，从而促进企业和员工的共同发展。吸引各类人才的策略的制定吸引人才的因素分析良好的企业文化及组织形象；增强员工工作岗位的成就感；赋予更多、更大的责任和权限；提高岗位的稳定性和安全感；保持工作、学习与生活的平衡。制定招聘规划。制定招聘规划的原则有三：充分考虑至内外部环境的变化：外部环境分析：技术变化：劳动率提高，人员需求可能减少；新技术的运用需要招用新的技术人员；产品、服务市场状况分析：市场状况对用工量的的影响、市场状况对工资的影响、市场预期对劳动力供给的影响；劳动力市场情况：供求关系、地域环境、法律法规等；竞争对手分析：招聘人员种类？招聘条件、招聘方式、薪酬水平、用人政策等。内部环境分析：组织战略；只有选择适合本企业文化与发展目标的人才、制定招聘规划的依据；岗位性质：岗位的挑战性和职责、岗位的发展和晋升机会；组织内部的政策和实践：人力资源规划、内部晋升政策；确保企业员的合理使用；预测企业内部人员供给状况（入、出、动）；组织和员工长期共同受益：关心员工在物质、精神和业务发展等方面的需求，帮助员工在实现组织目标的同时，实现个人目标；招聘规划的分工与协作高层管理者：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录的标准；部门经理：提供本部门空缺岗位的数量，招聘的要求和类型，参加本部门应聘者的面试和甄选工作；人力资源经理：分析需求情况、分析内外部环境对招聘工作的影响和制约、制定具体的招聘策略和程序、甄选人才参予面试及对部门进行面试培训。吸引人才的其它途径和方法向应聘者介绍企业的真实情况；利用廉价的“广告”机会；现职业中介机构保持密切关系；建立自己的人才关系网；营造尊重人才的氛围；巧妙获取候选人的信息获取各类人才的方法的制定沙盘推演测评法（针对企业高级人才的测评和选拔）特点：兴趣高、被试之间互动、直观展示被示的真实水平、身临其境的经验、考察被试的综合管理能力；过程：被试热身：互动、沟通、分配角色等——1小时内；教官初步讲解：现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷、企业运行条件、市场状况预测、企业内外部环境竞争等——半小时；熟悉游戏规则：执照统一规则运行一个生产年度，各被试明确自身工作职责，为实战打好基础；——1小时；实践模拟：在相同的初始条件下开始运行，各组被试分别进行分析、讨论和集体决策，目标是在激烈的市场竞争中占领市场，并获得较好的业绩。——5小时内阶段小结：每个运营年度之间，——15—30分钟；决战胜负：经营状况量佳的小组获胜；评价阶段：评价被试经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。文件筐测试法（针对企业中高级管理人员的测评和选拔）特点：从技能和业务角度对人员进行测评；对评分者要求较高，在评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评的公司与客观；考察内容范围十分广泛；情景性强。缺点：评分比较困难：素质、管理理念、氛围、机构等不同的组织，评价标准不一；试题编制比较耗时耗财；被试能力受到书面表达的限制；试题对被试的发挥影响比较大：不同的行业对公文熟悉的程度存在比较大的差异。试题的设计程序工作岗位分析：确定被试需要哪些知道、技能和工作经验；哪些要素需要测试，及测试的权重；文件设计：选择何种类型的文件？文件的内容？预设的情境等。核心要素是文件内容与测评要素之间的关系；确定评分标准：整套测评试题编制好后，对每一份文件可能涉及的答案遂条列出，并整理正式测试的答案，编制出每一份公文的答案要点，充实答案。将测评得到的能力指标转化为评价要素，进一步完善并最终确定测评答案及评分标准。注意事项：被试的书面表达能力是关键的测试因素之一；被试常犯的错误中不理解“模拟”的含义。职业心理测试：是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本；个性特征：独特性：独特的个性，即人与人之间的差异性；一致性：在很多情况下表现一致的行为：如责任心，在工作和生活中表现也是如此的共性；稳定性：来源于先天遗传的、表现为个性上的稳定性，也是共性；特征性：对外界的刺激表现出来的一种习惯性的行为，即习惯性。心理测试的特点：代表性、间接性、相对性心理测试的种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试心理测试的设计标准和要求：标准化：题目、施测、评分、解释的标准化；信度：重测信度高：即在任何时间测试的结果是一致的；同质性信高：同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征；评分者信度高：不同的评分者对测试结果的评分一致。效度：测试的有效性常模：某一测试结果分数相对于同类被试所处的水平。选择测试方法时要考虑的因素：时间、费用、实施、效度、测试结果应用心理测试应注意的问题：对实用者进行专业培训；心理测试与实践相经验结合；妥善保管心理测试结果；做好心理测试方法的宣传。中高级人才招聘方案的设计结构化面试：根据岗位胜任特征要求，编制结构化面试题库，评分标准及实施要求，通过对面试考官的培训，使其掌握结构化面试的实施方法，特别是评分标准和方法。结构化面试的的主要功能是选优。公文筐面试：把被试置于一个中高层管理者的位置，通过处理相当数量的文件、电话、信函等，来测试被试者的计划、决策能力。（缺点：评分困难，不够经济（编题时间长、投入的精力和经费高，受被试者的书面表达能力限制和试题对外聘的被试能力的发挥影响比较大））沙盘扮演：企业选拔和测试高级管理人员的一种方法，把被试置于一个高度逼真的模拟环境中，考查被试者的计划能力、决策能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力及团队合作等。评价员心技测试：是企业通常采用的用以选拔和测试高级管理人员的一种方法。它把被试者置于一个高度逼真的模拟环境中，采用多种测评方法，从多个维度去考查被试的心理、行为和表现。结构化面试、心理测试、公文筐面试及无领导小组讨论、角色扮演、情境模拟等都是评价中心常用的方法。筛选申请资料：学历、工作经验、技能水平、职业生涯发展趋势、履历的可信度、书写格式的规范化、联系方式等；预备性面试：核查简历的真实性、注意求职责的仪容仪表是否符合公司要求、非言语行为、与岗位要求的符合性；知识技能测试：记录成绩，采取低分或淘汏策略；职业心理测试：淘汰不符合者，并将候选人推荐给部门主管；从此阶段开始，部门主管参予面试；公文筐/结构化面试：考查应聘者的计划、决策等综合管理能力；（根据岗位胜任要求，编制结构化面试题目，评分标准及实施要求，并需培训面试官）评价中心测试：这是企业经常用来选拔高级管理人员的方法。它把被试置于一个高度逼真的模拟环境中，通过多种测评讲述，来评价被试的心理、行为和表现。除结构化面试、心理测试和公文筐测试方法外，情境模拟、角色扮演、无领导小组等方法也是评价中心经常采用的方法。身体检查：有无传染性疾病及职业病；身体状况是否符合公司要求；背景调查：征得应聘者同意，核实应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。可采用电话、访谈、推荐信等方式。用结构化表格，只与工作相关项，核实客观内容，忽略性格等主观因素，慎重选择第三者调查，调查内容真实可靠。七、运用心理测试、公文筐测验等方法选拔中高级专门人才；八、中高级人才录用建议的制定考试签定：培训与开发企业人才开发总体规划的制定：需求分析系统：培训需求分析，找出“状态缺口”，确定培训目标；规划系统：设计培训方案，要培训的内容、培训对象、培训的师资培训开发系统：教材、设施资源配置、培训负责主管等。实施管理系统：落实培训时间地点、核定培训经费、保障资源配置、组织运行监控。评估反馈系统：过程评估、教师教材评估、组织管理评估、成果应用评培训开发职能部门的组建模式学院模式；客户模式；矩阵模式；企业办学模式：呈上升趋势；虚拟培训组织（VTO）：三原则：员工对学习负主要责任、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习、经理与员工之间的关系对将培训成果转换成工作绩效起着至关重要的作用。呈上升趋势。培训开发规划的内容：结合企业发展要求，满足企业中长期培训开发计划和年度计划？如何满足企业内部员工职业生涯发展的需求？使企业培训开发规划符合企业投资效益，得到高层领导的重视与支持？企业员工培训开发规划如何贯彻实施，方可在企业人力资源管理和开发中发挥作用制定企业培训开发规划的前提外部培训环境分析；企业经营战略与培训需求；员工发展与对企业发展的期望值；企业人力资源的质量分析年度培训计划的内容培训组织机构的建设；——培训部门的架构、人员配备、考核管理体系完善计划等；培训项目的运作计划：——培训项目、教材师资、时间地点、主办方、资源支持、经费、方式方法、培训达到的目标等；资源管理计划——综合考虑各类支持资源，提出明确计划。年度培训预算培训开发机制建设——制度保障，必须回答：如何推动组织建设、如何调动各层员工的培训积极性？如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本？培训结果如何与员工职业生涯发展结合起来？企业人才开发总体规划的制定分析外部人力资源状况、对企业内部人力资源现状分析（知识、技能）及员工培训开发需求调查和分析，提出可行性报告；——需求分析系统结合企业发展战略规划及人力资源战略规划要求，确定企业人才开发的总目标和总任务。——需求分析系统将企业员工开发总目标和总任务与企业员工队伍的现状按岗位、技能遂层细分比较，找出差距，以明确各类人员的培训开发目标、培训内容及培训要求；——需求分析系统初步拟定企业人才开发规划草案；—规划系统反复征求各职能部门主管意见，对规划草案进行修改和调整、和补充——规划系统；报上级主管审批，发现问题即时修正，经批准后选择适当的时候正式发而并组织实施。——实施系统各下属部门根据企业人才开发总体规划的要求，分别制定本部门年度人才开发计划，将企业人才开发总体规划落到实处；企业人力资源部门要对各职能部门人才开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要的指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。每年对企业的人才培训开发规划的执行情况进行评估，对比培训开发的内容、目标、任务、要求和效果进行阶段性总结，及时修正，并提出新的要求。人才培训开发结果的运用。企业培训开发规划的注意事项：高度重视企业培训开发规划的制度；培训开发规划应落实到部门；清晰办公室培训开发的目标和内容；重视培训方法的选择；重视培训赏的选择；重视培训师的选择。制定年度培训计划的步骤：前期准备：自上而下，上一年度培训计划总结，下一年度培训计划的制定。培训调查和分析：培训需求分析、高层对培训工作的意见、培训规划分解、机制评价、资源评估等；年度培训计划主体内容的确定：培训组织建设、培训项目动作计划、资源管理、年度预算、机制建设等。同时确定各项任务的量化目标、方式方法、保证机制等。（自下而上，培训管理部门重新组合项目内容，平衡内外资源、编制预算并进行效益评估及分析潜在问题）年度培训计划的审批及开展：培训管理部门整合年度培训计划后，遵从一定流程获得审批后，下发至各部门，并督促其提出修订意见。年度培训计划的注意事项：部门根据自身需求制定年度培训计划时，应考虑到员工需求和部门需求两个层面（访谈、绩效结果及改进意见）；部门的年度培训计划应从分析组织层面的培训需求入手；分解人力资源战略的培训动作计划；培训管理部门综合所有部门年度培训计划，并进行论证和协调，最后得出公司的年度培训计划；各部门应根据公司通过的年度培训计划，对本部门的计划做修改和补充，并提交培训管理部门备案。通过创新思维的训练，提高员工创新思维的能力；学习型组织：为了共同的目标，通过获取和创造新知识，具有不断开发、适应和变革能力的组织。由个人学习、团队学习和组织学习三方面组成。为组织中的个人和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础，组织必须创造一个有利于持续学习的组织气氛，奖励和表扬哪些迎接挑战、为组织的长远发展而学习的人。学习型组织的特征：愿景驱动型的组织——全体员工的共同目标，也是组织的目标；组织由多个创造型团队组成——团队智慧高于个人智慧；自主管理的扁平型组织——思考和行为保持一致性：分权，决策权尽可能延伸到最基层。组织的边界将被重新定义——超越职能部门的界限，具有灵活性和渗透性；注重员工家庭生活与职业发展的平衡——家庭与事业之间的平衡；领导者扮演的新角色——领导者是设计师、仆人和教练。善于不断学习的组织；——终身学习、全员学习、学习工作化、团队学习；具有创造能量的组织——将学习转化为创造力，解决组织面临的问题，从而不断进行组织变革、管理创新和产品更新。学习型组织的功能：个人层面：为个人创造不断学习的机会，促进组织中各员工之间的探讨和对话氛围；团体层面：有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；组织层面：有利于建立学习和学习共享系统，并促进成员迈向共同愿景；社会层面：促进了组织与环境相逢适应，有助力企业为社会、人大众服务，尽到社会责任。构建学习型组织五步自我超越——各类培训为员工创造不断学习交流的机会改善心智模式——促进探讨和对话，项目探讨，无上下级界限如头脑风暴；建立共同愿景——强调员工发展与企业发展相一致；团队学习——鼓励共同合作和团队学习、建立学习及共享系统；系统思考——学习共享系统的沟通形式是无限的，提倡一专多能，考核学习能力。创新能力：在前人发现和发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新发现、发明和改进革新方案的能力。常觉思维障碍：习惯性思维障碍；直线型思维障碍；权威性思维障碍；从众型思维障碍；书本型思维障碍；自我中心型思维障碍；自卑型思维障碍；麻木型思维障碍；发散型思维和收敛型思维发散型思维类型逆向思维横向思维；颠倒思维发散型思维和收敛型思维的区别：、思维方向相向；作用不同；想象思维和联想思维想象思维（抑制障碍：环境、内部心理障碍、内部智能障碍）无意想象；有意想象：再造型想象/创造型想象幻想型思维联想思维接近联想；相似联想；对比联想因果联想想象思维和联想思维的异同均可呈现非逻辑性形式；——同都属于形象思维的范畴，借助于形象展开；——同两者可互为起点；——同联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象可以超越记忆的表象范围；想象可以产生新的记忆表象，但联想不能——异；联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的——异；联想思维的活动空间是封闭的，有限的，想象思维的活动空间是开放的、无限的；想象思维的结果是可以超越现实的，但联想思维的结果不能超越现实；——异；想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。——异逻辑思维（狭义上的逻辑，形式逻辑、普通逻辑）与辩证思维逻辑思维在创新中的作用：发现问题；直接创新；筛选设想评价成果推广运用总结提高逻辑思维在创新活动中的局限性严密性常规性稳定性辩证思维在创新中的作用统帅作用突破作用提升作用通过创新方法的训练，提高员工的方法创新能力；设问检查法——奥斯本检核法、5W1H法、和田十二法组合计法——主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法逆向转换技型法——末日管理法、危机管理法（华为的危机管理）分析列举技型法——特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法智力激励法——头脑风暴通过各种激励、保障机制，促进培训成果转化；培训成果转化的四个层面：依样画瓢式——举一反三——融会贯通——自我管理培训转化理论：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例了：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境培训成果转化机制环境支持机制：管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持；激励机制：通过与企业内部其它管理激励机制联结起来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。运用各种方法促进培训成果转化；建立学习小组行动计划多阶段培训方案应用于表单营造支持性的工作环境培训成果转化的技巧：关注培训讲师的授课风格；培训技巧要及相关内容要在工作上立即运用；培训讲师建立适当的学习应用目标；在课程进行间，讨论如何在工作中运用培训内容；建立合理的考核奖励机制员工职业生涯发展情况的评估和规划；职业生涯管理：个人职业生涯管理和组织职业生涯管理组织职业生涯管理的重点：确定企业人力资源需求理预测；将人力资源计划与组织计划相结合，发挥效能；依照企业的需求、特点，培养企业所拥有的人才，以提升其人力资源素质；确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；进行工作评价与人力配置的整合；增加员工对公司的忠诚度及身心力；显现企业持续发展的经营理念；协助员工辨别工作上的风险与机会；降低员工的流动率与离职率；更有效的运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。个人职业生涯管理的重点：获得充分的企业发展信息；辨别工作形态，以增进适应新工作的能力；对自己的工作进行恰当的自我评价；参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。通过企业的协助，确认自我生涯发展路径；增进自我的工作能力和技术；促进自我成长，并争取向上升迁的机会；使自我的潜能更有效地被激发出来；结合个人的物质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业发展目标。组织职业生涯的管理目标实现员工的组织化实现员工发展与组织发展的统一；实现员工能力与潜能的发展促进企业事业的长久发展组织职业生涯管理的原则利益整合原则；机会均等原则；协作进行原则；时间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则组织职业生涯管理的任务帮助员工制定个人职业生涯规划与开发确定组织目标与职业需求规划建立与职业生涯管理相结合的绩效评估工作职业发展评估工作与职业生涯的调适职业生涯发展组织职业生涯管理中的角色组织最高领导者——支持人力资源管理部门——设定职业生涯通道，组织中各类人员职业生涯的开发与管理；职业生涯委员会——职业生涯管理战略的制定与实施，成员包括：最高领导者、人力资源部门负责人、部份高级管理人员、职业指导顾问及组织外部专家；职业生涯指导顾问——具有HR专业管理知识或组织中资源管理人员直接上司直接下属：下级的发展影响到上级的发展前途同级组织职业生涯发展规划的制定为员工考虑新的或非传统的职业通道设计跨部门和专业、岗位的职业通道展。为所有员工提供均等的就为与发展机会；注重员工个人发展需要的满足；通过由横向与纵向的工作变换而提供的在职培训来改善业绩。确定培训和发展需要的方法。组织生涯路径设计传统职业生涯路径：一个部门或组织内，通常由工龄来决定其职业地位；网状职业生涯路径：基于各岗位分析基础上的行为需求分析建立起来的；横向职业生涯路径：横向调动使工作具有多样性双重职业生涯路径：既有正常的职业路径，又另外设计一条专业技能方面的发展路组织职业生涯管理的制度和措施建立职业记录及职业公告制度职业生涯发展规划的设计：员工职业生涯规划方案的内容：题目、个人职业方向、社会环境分析结果、所在单位分析结果、相关人物及其建设、职业生涯目标及其实现时间、成功的标准、自身条件潜力情况、目前能力与生涯目标之间的差距、解决差距的方法制定员工职业生涯规划表提供职业生涯发展通道帮助员工制订执行职业生涯规划组织要为员工提供职业生涯通道组织要为员工疏通职业生涯通道组织职业生涯年度评审：意义：年度周期性的评价是对组织实施职业生涯规划和管理的盘点，有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果，发现存在的问题等，还可使职业生涯规划与管理的对象了解情况，积极参予并及进调整。目的：使员工了现自己的缺点，并促使其改正；使员工知道别人怎样看待他的工作；使员工能够坦率讲了自己的才干及所遇到的困难；削除组织内可能存在的误解等。评审的方式方法：自我评价：自我和自觉的评估；直线经理的评价：能够与组织的工作有机结合，关系到组织职业生涯管理措施；全员评价：评价结果比较全面客观。组织职业生涯年度评审会谈：HR部门的职业生涯管理人或生涯的精神导师对员工实施。有利于职业生涯规划管理的深入，弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足，发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。人生目标选择不当，包括层次定位不当，或高或低，侧重点定位不合理；生涯通道设计不当，撞车、轮岗时间太长或太短、轮岗顺序不合理等；生涯规划不周密：没有长期战略或短期订得不详细，没有与轮岗和培训相结合；培训不足，特别是在岗位变换以后，常感到力不从心；反馈调整生涯：组织通过不同角色（上级、下级、平级）对职业生涯反馈的意见，整理后组合员工自身的情况，及时对职业生涯规划及继规划进行调整。调整的重点在于根据修正后的职业生涯中期、短期和近期目标重新评价员工在观念、知识技能上的差距，选择缩短差距的方法。组织为员工提供职业通道的注意事项：基于组织前途建立员工的职业发展愿景——可持续发展；明晰组织职业生涯发展路径——全面组织机构、职业阶梯、任职条件、竞争情况等，使所有员工都清楚了解本组织职业生涯路径；注重工作与职业的弹性化——职业生涯的目的之一是促进员工的全面发展，组织要积极推动工作再设计，采取多通道的职业生涯管理，尽可能的打通各个通道，为员工的职业发展有更多的选择余地。员工职业生涯周期的管理；员工职业生涯在不同时期不同阶段，其工作任务、任职状态、职业行为等都有所不同，呈现不同的特征。组织可根据不同时期不同阶段确定每个时期职业生涯管理任务与职业发展内容。职业锚——员工个人职业发展的定位。职业选择与职业准备阶段：主要工作任务是做好招聘、挑选与配置工作，组织上岗培训、考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，进不步接纳整合新员工。职业生涯早期阶段：通过试用与新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚；相互接纳的表示：接纳过程中的问题和解决：新员工的第一次考评缺乏准确的反馈信息传达；应尽早向新员工分配有意义的工作；组织与新员工不能完全交换信息，造成心理上的隔阂。将相互接纳过程中的心理契约固化。职业生涯中期阶段：事业发展基本定型和趋向稳定，个人特征表现明显，容易引起职业生涯中期的危机，在这危险的人生阶段，职业生涯管理中期时需要通过各种方式，帮助员工解决实际问题，激励他们成长，将危机转变成动机。同时，针对不同的员工进行分类指导，为其开通职业通道。选拔提升，职业生涯通道畅通：晋升、转变职业、承担重要任务和项目。安排富有挑战性的工作和任务：实施工作轮换继续教育培训赋予员工良师益友的角色，提供乱写的职业机会；改善工作环境和条件，增加报酬福利实施灵活在处理方案。职业生涯后期阶段：即将结束职业生涯阶段，一方面鼓励帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授经验，另一方面，帮助员工做好退休的心理准备和退休后工作安排。同理还要做好人员接替与人事调整计划。做好细致的思想工作；做好退休后的计划安排做好退休后的工作衔接组织对职业锚的开发：组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是职业锚重要的决定因素之一。分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会；帮助和指导员工寻觅职业锚；指导员工确认职业锚和职业发展通道。构建完善培训体系，对员工职业生涯进行开发职业生涯管理是一个复杂的管理系统，应建立层次系统、过程系统、保障系统的立体结构职业生涯开发系统。层次系统的内容：组织制定职业发展战略——各层级根据整体规划制定的职业生涯计划、制度、效果评估、资源筹措等——员工个人职业发展规划过程系统的内容：职业生涯开发是融招聘、培训、考评、晋升与提高于一体的过程系统。选择适当的培训内容、培养的方式方法、考核方法，根据考核情况把员工配置到合适的岗位。同时随着员工水平的提高，为他们提供新的学习、培训和晋升的机会，使员工和企业共同成长。保障系统的内容：思想建设、组织建设、制度建设。组织职业生涯系统化管理的策略：将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；加强员工需求与组织需求的有机结合；加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性。重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发转移的能力对职业生涯开发工作进行评估、改进和推进；在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。研究成功和最佳的实践及企业员工职业生涯开发工作。组织职业生涯系统化管理的方法以切实可行的活动对实施情况进行追踪；尽可能与其他管理活动相结合持续不断的交流与计划赋予管理人员以培养人才的责任不懈的监督、评估与修正。考试签定：绩效管理绩效管理系统的设计绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机体。绩效管理与人力资源管理其它子系统的关系：主要体现在绩效指标的制定和结果应用工作分析是绩效指标设定的基础：包括KPI、岗位职责指标（业绩指标PRI）、岗位胜任特征指标（能力指标PCI）和工作态度指标等绩效管理为员工培训提供了依据；绩效管理为人员配置提供了依据；绩效管理是薪酬调整的依据绩效管理系统设计目标管理MBO：一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实。基本思想：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素。管理过程：建立目标体系，组织实施，考评结果，新的循环。关键绩效指标KPI：企业从愿景、战略及战术上阐述企业目标，就是定义KPI的过程。精髓是企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩。愿景或使命是表达企业存在的最基本原因；战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时期内必须应对的战略焦点；战术目标是战略目标更具体化的表述。缺点有二：一、不能把绩效目标进一步分解到企业基层管理和操作人员；二、没能提供一整套对操作有具体指导意义的指标框架体系。绩效管理系统的结构设计绩效指标体系：KPI指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标、工作态度指标。考评运作体系：建立考评组织、确定考评者和被考评者、考评的方式方法、考评程序、考评信息数据的收集与管理及绩效管理制度的建立与运行。结果反馈体系：是人力资源管理子系统运行的基础和依据，企业根据考评结果开展人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、薪酬兑现及劳动关系的调整。绩效管理系统设计的步骤：前期准备：明确企业的战略目标，进行工作分析形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。指标体系设计：岗位KPI——企业战略设计企业KPI，运用各种方法分解至部门、班组及岗位。岗位职责指标PRI——工作说明书设；岗位胜任特征指标PCI——岗位胜任特征模型；根据岗位的不同，再设计各类人员的工作态度指标。绩效管理运作体系设计：考评组织的建立、考评的方式方法、考评的程序、考评的工具设计、考评信息数据的收集等。绩效考评结果反馈体系的设计：将绩效考评结果与人员规划、招聘选拔、培训开发、薪酬福利、员工激励、职业生涯发展、劳动关系管理结合起来。制定绩效管理制度：将绩效管理相关的工作系统化、制度化，以保证管理工作顺利开展，对实施过种中的问题进行维护和完善。方案实施绩效指标体系的设计：KPI：设计工具：战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图；设计原则：（SMART）具体、可预测、可达成、关联性、时限性设计内容：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等，企业所有的KPI可汇总在一起组成KPI库，以便即时对实施跟踪与纠偏。指标的分解：在时限上按周期分解。岗位职责指标（业绩）PRI：设计工具——工作说明书中的岗位职责及工作内容；岗位胜任特征指标（能力）PCI：——岗位胜任特征模型，此指标只适用于对人考评；工作态度指标的ＷＡＩ：——工作条件决定，考评对工作认真度、责任度、热情、命令是否服从等。否定指标ＮＮＩ：根据企业实际情况制定的最关键指标，将对企业带来严重后果绩效指标库的建立：每项指标都有编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。绩效运作体系的设计考评组织的建立：绩效管理委员会及下属的日常绩效管理小组；考评的组织实施：横向分工（生产、行政、营业等）与纵向分解（企业／组织层面、部门层面、班组、个人层面）考评的方式方法：按类别可分为考核和评议；按关系可分为上级考评、３６０度考评；ＫＰＩ与ＰＲＩ考评：ＰＣＩ考评：适用于３６０和１８０的周边考评。步骤：测评员工目前的ＰＣＩ水平，绘制员工胜任特征水平线；考察员工与其所在岗位的匹配程度。ＮＮＩ考评：由效委员长会直接考评，并落实到组织和个人。绩效合同与绩效表格设计：绩效合同：是进行绩效考评的依据。绩效指标确定后，由员工和主管共同商定员工考评周期的绩效指标和行动计划，以文字的形式确定下来，作为实施绩效指导方向和考评的对照标准及绩效面谈纲要。以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。主要内容有：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效表格：考评阶段要用到的工具，其内容是考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。考评的程序：确定考核指标、考评者和被考评者；确定考评的方式方法；确定的考评的时间；考评的实施；计算考评成绩；绩效面谈与申诉制订绩效改进计划绩效考评结果反馈运用体系设计反馈体系设计绩效面谈程序面谈注意事项结果应用体系设计基于绩效的培训开发基于绩效的薪酬调整基于绩效的员工职业生涯规划绩效管理系统运行情况的监控检查（绩效管理系统的诊断和维护）绩效管理诊断及内容对管理制度的检查：对绩效管理体系检查：对指标体系的检查；对考评过程的检查：考评系统与人力资源其它管理子系统的衔接的检查：绩效管理问卷的设计多维度反馈评价多种方法的实施绩效考评的评价方法：按指标的类别不同评价的方法：考核和评议按考评者与被考评者的关系评价：上级评价、３６０度评价；ＫＰＩ与ＰＲＩ考评：ＰＣＩ考评：针对人员所设定的绩效指标，适用于３６０和１８０的周边考评。步骤：测评员工目前的ＰＣＩ水平，绘制员工胜任特征水平线；考察员工与其所在岗位的匹配程度。ＮＮＩ考评：由效委员长会直接考评，并落实到组织和个人。绩效管理系统的改进绩效管理的目的是让员工的能力不断提高及绩效的持续改进和发展。将绩效结果运用到员工培训开发、薪酬福利、职业生涯发展上。在绩效考评和绩效面谈基础上，考评者要根据被考评者的实际情况，结合员工的职业生涯规划，共同为被考评者制订绩效改进计划。将绩效考评结果与培训需求分析及培训成效的测定与衡量结合起来，找出“状态缺口”。培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效，从而有针对性的培训，提高员工的技能和知识水平，从而提高员工个人绩效；将绩效考评结果与薪酬调整结合起来，对于绩效优秀的员工需兑现薪酬承诺，加薪、年终奖发放、晋升等，以激励员工持续学习，保持高绩效。将绩效结果与员工职业生涯规划接合起来，帮助员工认识自己的不足，从而改进绩效。为员工提供职业生涯通道，促进员工的职业发展。薪酬、培训策略的调整将绩效考评结果与培训需求分析及培训成效的测定与衡量结合起来，找出“状态缺口”从而有针对性的培训，提高员工的技能和知识水平，从而提高员工个人绩效；培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效将绩效考评结果与薪酬调整结合起来，对于绩效优秀的员工需兑现薪酬承诺，加薪、年终奖发放、晋升等，以激励员工持续学习，保持高绩效。它主要表征央薪酬等级的变动和奖金额度的确定两方面。平衡计分卡评价指标和标准体系的设计平衡计分卡：是一种绩效管理工具，它是根据企业组织的战略要求而设计的指标体系。其内容包括财务、客户、内部流程及学习成长四个层面。其价值于在把企业战略目标和一组衡量指标有机地结合起来。平衡计分卡的内容及评价指标财务层面：收入增长指标、成本减少指标、生产率提高指标、资产利用率指标和投资战略指标、净资产收益率、现金流指标等；客户层面：市场份额、客户获取率、客户利润贡献率、客户满意度等；内部流程层面：革新过程（企业创新能力指标）、营运过程（企业生产经营绩效指标）、售后服务过程（企业售后服务的指标；）学习成长层面：企业的员工、技术和组织文化是决定因素。分别衡量员工保持率、生产率及员工满意度增长。主要由指标包括：评价员工能力的指标——满意度、保持率、员工工作效率、培训次数及知识水平等；评价企业信息能力的指标——信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息及期望所需要的信息的比例；评价激励、授权与协作的指标——员工所提建议的数量、所采纳建议的数量及个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡；期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目标（利润）和长期目标（顾客满意度和员工训练成本与次数）之间的平衡平衡计分卡的作用绩效管理工具：把企业战略目标和一组衡量指标有机结合起来。分类：结果性指标（如利润，滞后性）和驱动性指标（领先指标，如循环周期）；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标；战略管理工具：平衡计分卡将战略规划落实为具体的经营行为。建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；对企业所处的内外部环境进行分析；制定企业战略目标；战略执行与跟踪；战略的评估与控制。平衡计分卡的应用企业应用的前提：企业战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致；所揭示的财务、客户、流程、学习成长四个方面的指标之间存在明确的因果驱动关系。企业内部相配套的其它制度比较健全，包括财务核算体系、信息平台、岗位职责划分、业务流程管理及绩效考评相配套的人力资源管理其它环节。设计与运用平衡计分卡的障碍：技术上障碍：指标的创建和量化、各个指标数值的确定、权重的设置、如何体现学习成长的重要性、如何处理企业BSC和部门BSC的关系、如何实现企业考评与个人的衔接。管理水平上的障碍：组织与管理系统方面的障碍、与信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍。平衡计分卡实施计划的制定企业实施平衡计分卡的步骤：建立企业愿景及战略；建立平衡计分卡——四个层面指标及评价标准；数据处理——收集指标体系原始数据，由专家打分确定各个指标的权重，对数据综合分析处理；将指标分解到企业、部门和个人，并将指标和目标比较，从而发现数据变动的因果关系。预测并制定年、季度、月的绩效衡量指标的具体数字，与企业的计划和预算保持一致；实施BSC，根据计划的实施情况对年度设定的各期指标完成情况进行考评，与薪酬挂钩。采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。平衡计分卡制度执行情况的检查及完善运用BSC设计绩效运作体系——主要体现在KPI的指标设计上建立企业的愿景与战略；企业层面BCS的设计：从四个层面设计BSC，即从BSC角度去设计企业的的KPI；下属的BSC：利用战略地图、任务工作矩阵等而下等工具设计部门与班组组BSC；设计岗位（个人）的BSC；建立BSC数据库：将企业、部门、班组和个人的BSC进行汇总，组成体系，即从BSC角度建立企业的KPI数据库。BSC的数据处理定性数据的处理——问卷调研法；定量指标的处理确定BSC的评价指标的权重——专家打分数据综合处理——确定定性、定量和权重生，用逆序法对数据进行处理数据的比较分析——横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期考试签定：薪酬管理战略性薪酬管理企业薪酬战略的构建及实施策略的制定薪酬形式：基本工资——员工工作岗位或技能的价值，企业支付给员工的现金薪酬；绩效工作——基本工资之外企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩而额外支付的工资；激励工资——包括短期奖励工资和长期激励工资。是弹性的、可变性的工资。与员工个人、团队甚至企业整体利益挂钩。员工福利保险——企业薪酬的补充形式。薪酬战略：服务于企业人力资源战略，与企业发展方向和经营目标保持一致，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势，由内部一致性、外部竞争性、员工贡献率及薪酬管理四部份构成，体现效率、公平、合法三大目标。薪酬战略的意义：支技并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。薪酬战略的任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略。薪酬水平：企业支付给各类岗位员工薪酬总和的平均数。薪酬外部竞争力：不同企业之间薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比的薪酬水平。薪酬战略的目标：服务于企业人力资源总体战略，与企业发展方向和发展目标一致。效率目标——薪酬战略优先考虑的目标；公平目标——对外公平，对内公平，对员工公平；合法目标——薪酬制度应遵守国家及地方性的法律法规。薪酬战略的构成：内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬体系管理。它必须回答：企业所确立的薪酬方向和目标，是否在未来能够为企业吸引并留住核心人才；企业薪酬战略政策和策略，是否最大限度的激发员工的积极性有利于提高个体和企业总体的劳动效率；企业员工是否感受到薪酬体系的公平性和合理合法性？内部一致性——同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。以各自完成企业目标所作的贡献大小为依据。影响薪酬的三个目标（效率、公平、合法）外部竞争力——企业参照外部劳动力市场和竞争对手薪酬水平给自己企业员工的薪酬水平的定位。直接影响企业的效率和公平性。员工贡献率——企业相对重视员工的业绩水平。影响员工的工作态度和工作行为。薪酬体系管理——薪酬政策和薪酬策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。基于战略的企业薪酬体系分配目的：促进企业的可持续发展——需解决现在和将来、新老员工及个体与团体之间的矛盾强化企业的核心价值观；支持企业战略的实施——内部公平性，外部竞争性有利于培育和增强企业的核心能力；有利于营造响应变革和实施变革的文化。从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计战略层面——企业薪酬战略必须与企业战略保持一致，服务于企业发展方向与目标制度层面——薪酬制度的设计必须以战略以指导，其目的是为实现企业发展目标、提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展。技术层面——从战略层面思考设计，保持战略、制度与技术的高度统一。薪酬战略设计的技术与薪酬战略的三大目标（效率、公平、公法）和四大组成部份（内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬管理）的薪酬设计技术：内部公平、一致性——工作分析、岗位评价、绩效考评、人员素质测评等技术；外部竞争力——同行业劳动力薪酬水平、竞争对手工资水平、界定本单位具有被调查岗位的薪酬水平、确定本企业具有外部竞争力和内部公平性的薪酬水平；员工贡献率——工龄、股票期权、激励方案等。薪酬交易模式：雇佣式、宗教式、商品式、家庭式。交易性收益——强调现金与福利的形式；关联性收益——注重员工的社会心理需求的形式。雇佣式——高交易性，低关联性；（高薪，低责任）宗教式——高交易性，高关联性；（高薪、高责任）商品式——低交易性，低关联性；（低薪、低责任）家庭式——低交易性，高关联性；（低薪、高责任）影响薪酬战略的因素企业文化与价值观；外部环境——社会、政治及经济环境竞争对手的压力员工对薪酬制度的期望内部情况——工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用薪酬战略及其竞争力的检测及判断薪酬战略提出的各种策略是否为企业创造价值。企业薪酬管理体系是否与经营战略相适应、相促进？薪酬体系和人力资源其它模块之间的适应性和配套性。薪酬体系运行的系统性和可靠性。薪酬战略的正确定位：外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致相匹配。对企业而言没有最好的只有最适合的薪酬战略；薪酬战略的制定和实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更重要；包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业的竞争优势。现代西方工资决定理论：边际生产力工资理论均衡价格工资理论集体谈判工资理论集体谈判工资理论人力资本工资理论对劳动力需求模型修正的理论：薪酬差异理论效率工资理论信号工资理论对劳动力供给模型修正的理论：保留工资理论劳动力成本理论岗位竞争理论薪酬策略（薪酬战略的实施策略）与企业经营战略、人力资源战略关系廉价型经营战略——人力资源吸引策略——跟随型薪酬策略创新型经营战略——人力资源投资策略——领先型薪酬策略经营战略：廉价型经营战略、独创型（创新型、优质型）经营战略；人力资源战略：吸引策略、投资策略、参予策略薪酬策略：领先型、跟随型、滞后型、混合型跟随型薪酬策略——使企业的薪酬水平和吸纳员工的能力接近竞争对手的水平，保持与外部的平衡关系，但在产品定价和保留高素质员工方面处于劣势；领先型薪酬策略——高投入高回报。最大限度的吸引和留住员工，把员工对薪酬的不满降到最低。滞后型薪酬策略——企业薪酬低于市场水平及增速，但保证员工未来高收益。（年终分红、股票期权、员工参股等）。混合型薪酬策略——根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。上面三种都有。企业薪酬战略的构建评价薪酬战略内涵确定薪酬决策（效率、公平、合法目标、四内容）设计薪酬制度重新评价和调整薪酬战略评价企业整体性薪酬战略的内涵——影响企业薪酬战略的因素；使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应。即如何保证薪酬目标、薪酬决策（内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬管理体系）与企业发展总方向和总目标保持配套性、统一性和协调性。即可在人力资源战略中居主导地位也可居支撑和辅助的地位。薪酬体系设计：将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具有操作性。薪酬战略的修正和调整。重新衡量薪酬战略及企业战略之间的适应性，在实施中发现问题和不足，及时修正和调整。战略性薪酬管理企业薪酬制度的完善与创新需要层次理论——马洛斯激励理论双因素理论——赫兹伯格需要类别理论——麦克莱兰和亚特金森期望理论——维克多弗罗姆分享理论无保障工资的纯利润分享；有保障工资的部份利润分享；按利源的一定比重分享；年终或一次性分红；基于双因素理论的企业激励措施内部激励（激励因素）：人的内在动机，取决于自身行为，无需外驱力，使人在行动中获得愉悦和满足；外部激励（保健因素）：需要外驱力，外界的需求和外力作用下的人的行为，将行为结果与渴望回报联系起来刺激人采取行动。企业各类人员薪酬分配的难点研发人员——市场供给、激励措施，着眼于外部竞争力；高级管理人员——企业效益、规模，高福利；销售人员——企业效益、市场开发情况等。薪酬制度的评价评价薪酬制度的目的：完善企业薪酬激励方案，提出更适合企业自身的薪酬激励方案，发挥企业薪资福利制度的保障与激励职能。优化薪酬制度的特征：劳动者角度：简单明了，便于核算；工资差别是可以认同的；同工同酬，同绩效同工资；保证基本生活要求；对企业未来有安全感，能调动工作积极性；企业角度：提高企业的经济效益；发挥中，同的的劳动潜能；有助于员工之间团队合作；吸引高效率、合格的员工。薪酬制度的评价：员工薪酬满意度调查：调查分析对工资方案进行评价：（管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性）对工资方案管理状况的评价：员工意见，定期修订对工资方案明确性的评价：工资表的明确，加薪和发奖金是否进行人事考核？规章对工资方案能力性的评价：工作分析、能力或技能测试、资格考试、考核制度等对工资方案激励性的评价：是否根据目标或利润来确定业绩工资或奖金？对工资方案安全性的评价：生活费水平保持一致，市场一般水平，工资额和销售额、总成本的关系等。薪酬制度的完善与创新：企业自身的内外部环境和资源条件出发，根据企业薪酬战略决策，注重人力资源管理制度的创新，不断充实和完善内部薪酬体系，保持薪酬制度的公平性和一致性，占领人才市场的制高点，从而赢得产品和服务的竞争优势。薪酬激励模式设计年薪制实施方案的制定年薪制的特点、适用范围和对象年薪制的支付形式和构成经营者年薪的支付形式基本年薪+效益年薪基本年薪+效益年薪，其中效益年薪部份用来购买本企业股份；基本年薪+认股权经营者年薪的结构模式年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资经营者基本年薪的确定——体现经营者价值，对经营者年度经营的基本回报的部份年薪，参考企业规模、总资产，销售收入及企业经营状况，以劳动力市场价位为基础。分类定级综合指标模式；单一企业规模类型绝对水平模式；单一企业规模类型系数模式；以单一所有者权益指标确定岗位系数模式单一企业规模倍数模式单一企业净利润指标模式经营者效益年薪的确定——取决于其经营成果的年薪部份。当经营者达到核定的经营指标时，应得到的效益收入，其收入随着效益的增减而增减。经营者年薪支付及列支渠道企业领导班子其它成员的工资收入薪酬激励模式设计股票期权赠与计划的制定期权：在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。股票期权/购股计划/购股选择权：企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间买进卖出一定数量的某种股票的权利。经理股票期权：EOE，公司赠予经理人的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定的时间内以行权价购买公司的股票。股票期权的特点：股票期权是权利而非义务；经营者享有买与不买的权利，而公司无权干涉；股票期权是公司无偿“赠予”的，实质上赠送的是行权价；股票不能免费获得，必须支付“行权价”；期权是经营者不确定的预期收入，在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业成本。将企业的资产质量变成了经营者收入中的一个变量，实现了经营者与投资者利益的高度统一。EOE（经理股票期权）的分类：激励型期权/法定股票期权——享受税收