房地产项目运营管理培训

地产项目运营管理企业不再——

悔昨天的错

救今天的火

怕明天的雷目的：结合实际化繁为简不谋万世者，不足谋一时

公司目前运营管理的现状1、你做你的计划，我做我的计划，谁影响我自己不知道，自己影响谁不知道；2、计划编制拍脑袋、拍胸脯；3、不给别人留足空间，给自己留足；4、决策速度迟缓，难快速完成目标。执行结果：1、计划没有用，跟不上变化快；2、计划达成率很低，基本上都是外部原因；3、出现困难调计划，不是解决困难。地产行业运作特点1、开发周期长：监控成本和监控难度2、内外部接口多：协调和可控性难度3、以人为主：标准化程度低、一致性难度4、并行运作多：横向协调与计划控制难度5、难纠错：纠错成本很大，难度很高计划运营管理实施的困惑●计划运营管理看起来很好，但是该如何实现呢？●我们已经开始构建了，但是推动起来非常困难，该怎么办？●我们意见按照要求再做了，但是好像看不到效果？如何建立合适的运营数据1、如何确定项目工期的长度，建立合适的工期定额，作为项目运营的基本尺度；2、如何确定项目管理人员的数量配置，建立正常的项目管理团队，确保项目运营；3、如何深化项目全景计划，确保各工期安排的准确性与可考核；4、如何确定合适的盈利基数，以考核项目运营能力的高低。1、项目运营管理体系与管控2、项目开发计划管理与实施3、分析与讨论主要内容1、项目运营管理体系与管控要完成的三件事情：建立运营组织构架，细化执行责任分工建立运营管理体系，细化分项计划模板建立运营考核制度，细化奖罚目标条款项目运营组织构架集团总经层工程管理设计管理营销策划业务发展运营专员襄阳分公司长沙分公司武汉分公司各区域公司总经理负责及贰级部门参与多部门参与编制审核成本管理运营各部门职责1、集团总经理层制定总的项目运营目标；2、设计管理部门制定项目设计任务目标；3、营销策划部门制定项目营销任务目标；4、成本管理部门制定项目招标及成本目标；5、工程管理部门制定项目施工任务目标；6、运营专员负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上报集团经营层；7、各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报集团批准；8、区域公司二级部门负责编制相关的运营计划。业务发展部门的职能定位部门职责职责说明战略管理1.1收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；1.2在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战略)、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。计划管理2.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划；2.2负责编制公司年度经营计划；2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；2.6编制公司月度运营简报。运营体系管理3.1负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)；3.2组织执行运营流程及规范；3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；3.6负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；3.7向管理层提供管流程改善建议。信息管理4.1负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；4.3负责向集团提供软件供方。其它各地区公司应根据部门人员的能力现状，逐步承担更多的运营管理职责。项目运营管理的分工集团地区公司项目公司管理部门(机构)职能●制定制度●知识管理和资源共享●投资决策●集团关键节点管控●阶段性成果管控●项目预案的审核与控制●项目进度计划的审核与控制●项目目标成本的审核与控制●项目质量与阶段性成果的审核与控制●项目投资收益监控与应付●以计划和成果为导向，完成各自的工作●项目职责负责人、项目专员在项目接受项目负责人的领导职能定位策略：■将项目经营活动中心放在地区公司■项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司■新成立公司管控层级适当上升■对所有项目的管控要点、标准及方法不变。运营中心PMO项目团队项目运营组织构架达成目的1、建立完成的项目运营组织构架；2、保证项目全景计划的编制责任明确；3、保证项目全景计划的审核时间限定；4、保证项目全景计划的编制深度可行；5、保证项目全景计划的执行责任明确；6、保证项目全景计划的监督到位及时；7、保证集团经营层对全景计划的透析；项目运营管理体系项目运营管理体系三令六会三级项目开发计划(三级)各专业网络图计划（一级）项目关键节点(12个)(二级)项目主项计划策划和设计网络图计划工程网络图计划营销网络图计划项目开工前主项计划项目开工后主项计划六会：启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会、后评估会三令：筹备令、开发令、开工令计划与六会的关系层级计划名称确定时点(与六会的关系)一级项目关键节点计划(12个)工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。二级项目主项计划项目开工前主项计划在项目启动会上正式确定项目开工后主项计划在项目开工会上正式确定三级各专业三级网络图计划策划与设计网络图计划在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动工程网络图计划营销网络图计划六会与三令的关系项目开发阶段六会会议召开时机三令三令签发时机投资决策项目策划————————筹备令策划之前项目策划-概/方案设计项目启动会在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前开发令启动会之后概/方案设计扩/施工图设计项目实施会在方案设计完成(内部报审通过)之后，在扩初/施工图设计招标之前扩/施工图设计基础开工项目开工会在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前开工令开工会之后基础开工开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天交楼入伙后项目后评估会在完成首批集中交房3-6个月内六会与三令的关系图开发令下达项目开工会议(指引)项目启动会议(指引)“三级计划”体系序号分类节点角色管理责任人(组织牵头)配合/参与主要用户一级项目关键节点计划12个大节点总部项目运营端口总部经营层二级项目开工前主项计划30左右总部设计端口总部投资端口/工程端口/成本端口/营销端口；地区总经理地区总经理相关集团部门项目开工后主项计划30左右地区工程部地区各业务部门三级设计网络图计划概/方总部设计端口地区设计师总部设计端口扩/施地区工程部工程网络图计划模版地区工程部地区工程部总部工程端口营销网络图计划模版地区营销部地区营销部总部营销端口项目开发关键节点1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等上报开发节点(项目关键节点、二个主项计划)会议审批月度追踪、统计、支援

考核。2、项目运营会议管理：会前准备充分会中检视彻底、会议决议清晰会后落实到位。3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。项目策划评审阶段附：项目开发关键节点(12个)规划及建筑方案内审主体结构封顶开盘“示范区”完工开放方案外部报审批复施工图内部审图工程量清单编制工程开工(含总包签约)竣工备案内部验收与内部交接交楼入住项目躬计划流管理卡的框损架策划核阶段投资收益计划会议组织管控维护阶比段营销超阶段施工阶舱段设计县阶段经营计插划关键眨节点主项锣节点专项计捡划部门迁月度追计划里程络碑会删议(含成促果管烫理)启动会象实的施会水开锻工会佳开盘映会胡入伙会怒总结鸽会运营管牺理会议公司运沟营管理东月会刚项目陷管理月杰会粒部门月悠会项目遍运营华组织县、组迎织绩青效考涛核房地布产企斥业的银集团沿管控轿以前万两种勤模式瓜为主模式适用范围/所处的阶段总部的功能定位对子公司的管理目标子公司的角色典型案例关键点操作型单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。项目利润实现中心；业务工程、营销、客服管理环节的操作者。大多数异地扩张的总部-项目公司。东湖高新新阶段归于此类运营管控型单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。集团经营管理(战略布局-资源配置-业务监控服务、决策)利润、现金流；(多)项目经营开发能力的提升。项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。龙湖集团战略管控型相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。新业务模式培育或主导/战略协同。利润；城市公司的经营管理能力(战略布局-资源配置-业务管理)。投资中心、区域战略发展平台。正在向“战略总部-管理区域-操作一线”转型的万科集团；总部-区域的管理关系。财务管控型多种不相关产业的投资运作。投资、监控和买卖各种独立的业务资产。投资回报：投资净收益和资产收益率。利润中心型事业部。GIC等房地产投资基金对房地产投资项目的管理；华润集团-华润置地。关键节犯点操作惜型(总部与拳区域的龄分工)运营痛管控倾型(总部晕与区掏域的已分工)标杆客袭户的主吵要管控壳“决策狐点”矩心阵1.1立项评审(万科)1.3产品定位决策、项目运营目标评审(中海)1.5概念/方案设计评审(万科/中海/龙湖)1.6营销策划方案含价格1.2项目决策论证(万科/z中海/龙湖)1.4项目启动会成功评审(龙湖)2.1项目关键里程碑节点审批2.2目标成本审批(四个环节)2.3权限外战略采购3.1新公司设计工作3.2战略采购3.3工程例行检查3.4销售风险检查4.1产品品类及标准化研究4.3标准化合同管理4.4工程技术标准研究4.5客户服务标准4.6物业服务标准4.2成本数据库，成本科目统一5.1成本考核5.2供方满意度考核5.3工程检查排名5.4客户端满意度排名5.5信息考核排名5.6资金计划考核排名3+谱X评审点关键评具审点关键审穿批点直接操剖作点支持服肯务点关键所考核盛点项目掌论证项目颂策划建筑设召计招标管理工程管阳理销售管理客户服务物业罢管理运营抢管理逮中心钩挑起必整个宜集团忆项目宴运营爷的重惑担运营烤管控在型的慢主要洋特点目标胸牵引过程管毫理重心激励扰机制1、“园集团滥战略触目标——城市公即司战略胜目标”铸清晰2、城市橡公司有拍明确的上投资布虾局意识葵、方向稳和策略1、集团校总部：障投资收扎益的确宜定——项目利结润决策运营过焰程监控——对运累营价恩值的粱监控2、城市消公司：亭项目全皇程运作肤和管理对城市购公司的忽激励兼蜓顾长期名发展需财要项目管半理常见疮的三种腰模式职能型（高新）矩阵型项目公司型类型职责分工项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。优点发挥专业化优势；利于知识积累。对项目环境反应迅速，平衡效率与效果。1、提升开发效率；2、清晰的责任。缺点对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。项目执行风险较大。实施条件1、项目数量少，特定区域经营；2、公司高层介入项目协调工作。1、项目数量较多，需要人才共享；2、良好的内部沟通与文化，清晰的考核激励机制。1、跨多个地域经营或客户需求变化；2、多项目管理；3、项目负责人的综合能力要求高/公司管理体系成熟。项目运潮营管理纠体系目腊的1、提其供详细杏的项目辈开发过残程全景退资料，恐让所有冒参与人朽员知道项自己该翠做哪些绘工作，判怎么做腾；2、尽查量完善冈的标准蜡化建设飘，保证卡运营管便理制定糟的质量肿与速度拿；3、应将管至理问盾题制碌度化垦，更镜好的球约束千参与杠人员咳实施哥。运营管朝理考核涂制度公司年宾度的项匪目进度润考核指喜标量化业务流伞程效率子的量化炒考核集团董对城战市公剃司的爬项目动进度角年度柱考核袜的指乖标主蔽要为舌“关扰键节味点达协成、婆关键程节点勿调整臣率”蜻，占其公司印年度KP住I考核的缴权重。住关键节蒙点达成陪的考核析中，“交做房”屯节点须控制映最严伴，每债延误1天，扣礼得分的5%，且杨不保名底；护“取俘得施侵工许洋可证步、竣葡工备群案”节点控诉制次之估，并给复予一定夕激励，惊每提前西或延后者一天，绿增减得袍分的5%；其它育关键节徐点如延俱误10天以上套，每延恰迟1天，辽扣得凡分的5%。集团部在城雹市的冈各项柿业务渗流程丝式中，剂制定黎了较李细致番的时须间效怕率衡界量标因准。铸例如码金科韵集团形在“姨地产ERP项目”输实施中格，对一松般的币审批打工作欢流程棉设置晓了通麦用的随、严卷格的案，细简化至怀每个韵审批么步骤纽奉的时继间限皱制，糊审核歌、会殊签的厌审批浑时限电为16个工黎作小们时，岗最终从审批腊步骤鞋的时富限为24个工斑作小红时。经营目荣标-指标结云构开发周节点经营类财务类销售类现金类销售面蚁积销售金仰额回款金病额结算塞面积结算金叶额主营业知务收入主营业猜务成本毛利粉率净利众润净利痕率存货议周转溉率资产灵负债技率净资产文利润率施工面陪积新开手工面夺积竣工刊面积拆迁佳面积经营善活动忆净流磨量筹资活妇动净流贺量投资蔬活动适净流议量总净速现金特流其中：穷开发成客本合计其中：警新增贷压款合计现金及乖银行存善款年初录余额现束金及银絮行存款种期末金层额年度东经营牛计划烈的编口制基骑本步该骤(参考)发展秃战略集团宫下达缺经营城目标对比蹦目标止差距市场分喇析新项目共拓展计湿划①目标沸下达②项目月盘点③对挎比差灯距④分知析调攻整⑤经退营目罪标、如计划专定稿现有峰项目颗盘点财务预拢算分析现有项揪目调整经营计俯划审批项目幼计划钩管理朽对绩货效管梢理的竭支撑绩效钻管理为的三牢个新假观念1、管控浇工具继共正同目标误区良：绩由效管适理机阳制是搏领导爷者管维理和闻控制秤员工涨的手妹段和到工具毅。正确炊：绩液效管嘉理关声系到壤每个排员工衔的利稳益，山是组改织员纸工全腿员的锡责任圾和需稼求。2、量化崇、绝对归精确梢导向明条确，可侮衡量误区：践用绝对浙科学、圾客观、景量化的远方式衡谈量个人刮绩效。正确离：绩巧效管葛理是耳基于昏组织锣目标启方向跪牵引忘的动骡态管沟理过疯程，拢过程砌中的途沟通习和改浊进比痰结果垫的精获确性紫更有挣价值。3、个驶人绩蚀效翼组织俱绩效误区：梢工作量乌、产值泡是衡量崖个人绩真效的标高准。正确：耀衡量个肠人绩效考关键看拦其产出矩对组织膊的价值称大小，房诚看个人护对整个刊组织短猜期业绩漆和长期酿成长的嫂贡献。计划管命理三大慈难题编制难调整难考核难现状：·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距解决概思路裕：计味划与碧绩效惨联动总控计划绩效评分项目考晓核部门显考核员工考粒核城市公来司作为蚀“利润范中心”毯分享收逗益的年霞终奖金城市佩公司泼年终岭奖金惜总额=本公司调整变后的令本年睛度净腊利润胳增加*计提哈系数(20%)*(1-风险谨系数)1、调本整后虹的净撒利润申：增加换销售仇价格拴与降祥低工惊程成耗本增摧加的赤利润稿，直熟接提场取20沾%作为项湾目浴的全离体奖励直，激发浩项目全授员成本纽奉意识。2、风险加系数：由风险趋管控中忘心制定啦风险事笑件评级旋标准和辉系数确询定的规脖则3、发清放规折则：①城市邮公司必图须要在么实现总钉部要求大的现金允净流量捡和账目施利润指然标的情况下，济才能分扩享收益丽；②每毒年度交只发伶放应罚发年故度奖恩金总扯额的80屋%，其余20%在结算席后发放栗。4、新公顽司：新成立抛的公司津，成立遍未满一岗年内，愿当年如湾无项目绳结算，纲可在新滔公司全斤体12月份汉岗位忍薪金猴总额X倍以摄内计萌提年幸终奖猛金。如成立景满一年拍时，认慈为实现您项目开朵盘，此太后不得屡按照以藏上计提外任何奖僵金。考核激胞励非承榨诺性收泉入可预欠见收入①基于也项目提耐成的激绒励；适吐用于小穷项目，斩暂不以得利润和箭投资回因报的城沙市型和挣关键点怜操作型惧的母子耻公司②基于壮公司利脱润提成嚷的激励池：适用部于运营怪监控型牌集团，扫或对经封营层有书项目利今润回报白要求的乱公司③基蚀于公仁司利酒润和虽投资蚀回报费率提估成的找激励阿：适钳用于晌战略则管控洲型集府团，丑或对蔽经营剥层有求投资缸回报魂要求域的公喝司年终奖金绩效工作固定工资常规碑的绩值效考牧核(略)“年终接奖金”与开发雄节点关矛联基于请项目团提出教的案田例：低“以塘销售砖收入凉和内移部收忍益率污为核成心指箱标，喉通过克过程吼奖励区提高栽激励荷和引叔导效假果”项目进度奖金项目结利奖金奖金雀总量发放数方式奖金总申量方法方逆式预期项互目销售燥额的5-8舱‰超过8%项目内咽部收益奴率以上烂的项目户利润的5-春8%取得项野目开工桐证+0平面主体封闲顶80%销售钞完成项目全阀面结算1.仅从“投资收益”考核2.内部收益率指标计算困难15恶%20晓%25惜%40驰%取得项句目开工眠证+0平面主体封害顶80%销售闸完成项目全鹊面结算项目奖暂金发放就思路(某关键协点操作或型案例)项目节猾点奖提浑取作为贞年终奖烦的来源项目节绝点奖基墙数=项目奖苗金预提床总额*罗阶段提贝取比例(X括)*虎50僵%*节点家完成志系数(Y予)阶段提取比例(X)方案报批10%总体规划方案报批，并取得政府部门的方案批复开工15%取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证(满足融资要求)、工程正式开工开盘25%售楼处、示范区、样板房通过总部营销策划部、设计管理部的联合验收并按计划开放；按计划获得预售许可证，且在计划时间正式开盘销售主体结构封顶30%按规划报建时划分的开发范围，每期开发范围内最后一栋单体主体按计划时间封顶(限高层)交付20%交房率达到95%注：开工、开盘节点，如遇跨年，可根据在第一个开工/开盘节点发放30%该阶段节点奖，在最后一个开工/开盘节点发放70%该阶段节点奖节点完成系数(Y)设a=延迟天数，则Y=1/(1+a/30)；延迟天数达30天以上，节点奖取消。成本与乓计划的有联动->动态资侨金计划项目目标成本项目动态成本项目计划编制项目计划调整合约规划1工作项付款计划已签合同1工作项1时间变化付款计划付款计划合约规划2工作项2时间变化关联工吹作项触发途调整织通知触发宵调整论通知项目动态现金流项目销售回款预算项目消收益管的PDC央A闭环惩管理项目迅运营动作决策牧改进(影响收懂益部分基准版均收益指驶标月度(季度)项目狱收益杂回顾项目德运营颈动作(影响收精益部分)APDC职能呆型运瞒营管惕理顺浸畅的孝原因■良好臣的团痕队协绪同文申化■产品标楚准化程推度高■开发泄经验珠足，悦管理绝体系令和运朽作流葵程成喷熟度挂高■新公司毛的业务槽骨干由凝成熟的四城市公蒙司派出——文化认浮同、熟哄悉产品醒和项目厚运作模衣式大多数职能型运作的房地产企业难以具备以上四个条件，尤其是高速扩张下人力资源被稀释，难以保证“文化上的协同，对产品和运作模式的熟悉”项目盐开发钥计划匙管理杂与实松施2关键赌一纳是建泽立模迷板，济让计旬划编化制有拘章可蔬循合张理关键二恰全员间参与计湾划管理墓并责任挽明确全宿力以赴关键三丢绩效加考核并双由集团乎公司重蜜点跟踪腔协作引子：他从一份尘项目全备景计划遭开始引子：皱从一份鼻项目主搂项计划爪开始全景书计划薯的主谅要特名点：精细化1、涵盖暖全生命竞周期2、基于WB计S(主项计幅划)工具烧编制3、精华细化学思维宗、完钱整罗辜列4、工程蹦部分计块划按标霸段分别常重复构扛建5、工趋程部涝分细朽化到珠子分猫部项浑目计划驴的使链用场雹景决浑定了吓计划颠的构郑成及澡细化仇程度①项目贞启动②工根作推耗进③开蒜会回撞顾④完成隶总结这个项讲目究竟膝什么时芦候该干格完，能搜给我项弄目创造忠多少价军值？我这个董工作究隐竟在什州么时候其完成？陷会不会袜影响其偏他部门对的工作这个项翻目的工厦作干的夹究竟怎抗么样？制有没有愁风险？涨快点、肯慢点会逗怎么样镰？这个项旦目干完隆了，我脉们的目抱标达到条没有？描如何考跪核？目标钩下达①经狭营计求划熄②现缎金流③管控辛内容执行击承诺①承诺拉什么帽②茄哪个层艇面协同径③业定务的灵烈活性过程监士控①回灭顾什分么②关筒注哪介些风白险评价失考核①考纺核谁日？谦②什封么时论候考斯核链③考复核依红据项目开发计划管理涉及项目计划的规划、组织、实施、检查&监控、考核等几大环节全景计活划应该宴作为项涛目开发魄宝典使立用优点：①细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；②任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；③是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书缺点：①不匹配管控要求(目标设定、上级监控、考核)②细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。//项目经理的专业能力、项目管理能力。③实际使用中逐步明确。④触一发而动全身，与项目管理实操不符。项目全恶景计划陡用法：全景除计划轰是项指目开束发宝壳典，温用于坊查缺壁补漏腿防止养漏项走，但赔是不留能直义接用枣于计命划过潜程的PDC笼A循环岭，不仪具有果可执宫行性读。以分凯级计膝划管剧理作供为工勒具实闷现全刮景计煌划集团领锈导项目经萝理项目械职能林经理现场工悼程师生存关联关联集团关键节点计划项目主项计划模版项目主项计划专项计划模版专项计划楼栋施工计划模版楼栋施工计划部门月度工作计划个人月度工作计划四个唯级别巩计划行的目阔标★集团燃领导执关注★集团笔统一找定义★监控俱项目安主项波计划魔的里右程碑透事件★项目经蜘理负责★项目全清生命周汪期、覆姥盖各专闭业的工责作计划★各职能精部门的娃协同工枯作★项目职躁能负责狡人关注★主项削计划陷的按趁专业宋口进仔一步犹细化★工程盗、配筋套、帅报建陆、设肿计、帆营销础等专态项岗位堡间、剂流程嘱图的击协同★现场革工程慕师负嗓责★工程类秤各项计斧划细化潜到单体愤楼栋形象碎进度兔展示喉：“顷涂灰薪法”集团趣关键仇节点停计划项目主捎项计划专项宪计划楼栋催施工扔计划1、关键痛节点管迈“经营调”实现2、主项某计划管贵“任务何”目标3、专项妈计划管种“过程劣”操作传统的肾关键节罩点计划骂关注项吓目的“滔进度”立项可研取得项目项目飞定位规划方剃案初步设洪计单体立跃项总包/开工漆监理预售流条件封顶集中然入住开盘结案项目撕获取项目虽策划方案薯设计施工图徒设计扩初开肢工项目开找发与建坐设产品交贿付项目题销售部分企松业在关评键节点光中加入胜了对“景促进销挨售”的刻管理点企业在顿关键节毒点中按渗照“管齐理”需猪求加入关注点◎1、取冤得土队地《中标通营知书》◎2、签订《土地出发让合同》◎3、办理《国有土寨地使用滴证》◎4、节能泰专篇审茶批◎5、办层理项卧目立转项◎6、办理《建设用深地规划猪许可证》◎7、规篮划方蛛案审易批◎8、土地浇出让合布同变更◎9、办椅理建丢设计咱划◎10、办理《建设打工程违规划侮许可赤证》◎11、施驰工、悟监理煎单位膜招标◎12、办鼻理《建筑工估程施工时许可证》◎13、目永标成沿本确立定◎14、产午品定闹位、口概念鼓设计◎15、规划托方案设伟计◎16、施工扰报建图晌完成◎17、部料品研朴究◎18、全侍套施充工图棚外审◎19、土损方工亦程◎20、主体滔结构施滚工◎21、外诊立面肯装修◎22、景惜观园虾林工爽程◎23、销售植示范工凡程验收◎24、办逆理《预售许帐可证》◎25、开盘◎26、办软理《竣工狗备案翠表》◎27、内灰部专前项模达拟验倍收◎28、集氧中交害付关键邪节点虎中加末入了店“收具益控度制点武”关键节胞点分析1——项目策厘划（一）已项目策好划评审登通过(筹备——策划贷报告战评审丹通过)1、目前存在的主要问题1）专业工必具开发炮尚未全拦部完成烫，造成仙项目策品划基本竹等于产存品策划姑，而不运是商业秤计划的洲现象与窄问题2）沟通意不充糖分，绘未充距分进诸行信棕息、鸦资源促的整呆合(集团肢市场只策划/成本资贿源、投膊资战略灭衔接、炸地区对脉市场的粘看法等)，导菌致评辜审往提往出降现重炭大修帖改意扎见或核地区扔认可末程度既不高3）前置样性不蠢够，询形成树基础炎意见西之后踪蝶，由恨于牵比涉面堂广、自跨度越大，历组织吩会议迅相对岔困难赠。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：贷百分之宇百实现腔有价值雀策划，恨并按绝现对工期介完成。2）指导哈思想/原则胜：衔化接投赔资战僚略，删通过非项目絮策划早力挖拒掘并骡创造慕更大重的项摊目价星值，理形成锁项目湖开发予完整股的商羽业计兴划，买并指修导项饲目开晃发。关键疏节点巷分析1—窑—项目张策划(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）项目株策划穿工作魂尽量打合理鉴前置(两证获苍取之后摧再做微挺调)，并要汁求各相帐关单位套按最新紧项目策别划模块绒，各部裁门按时联间要求条各司其崖职地完克成各附降件中的补准备。2）高度开驱放，听巾取市场方及外部让专家的浩意见，惜必须做3各以克上的麦开发毒策划趴的利聚弊分砌析供旺相关浊部门帮谈论惕。3）保证陆策划辈过程钢在充批分的培调研更、沟递通基泡础上桨集思壶广益龙。4）完善踢决策租基础欠资料梢，优裁化决区策体味系(方法<目标与套策略的唤一致性绢、协调甘性>、时间<1仪5天>、决辣策人途员<项目之总、斧总经监理、索董事焦长、富项目纠策划也评审裁小组冤最后辆决策>)。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述筹备令模版项目启动按指引进行策划报告模版规范化按策划要项完成分析并形成策划结论标准工期(标尺)计划进取、合理参照本标尺进行开发计划编制关键歌节点摸分析2—疏—工程量轨清单（五病）皂工程艺量清燃单编负制(施工萄图内悠部审膜图通婆过——工程量怖清单编提制完成)1、目前存在的主要问题1）工程壳量清夹单编晶制未荒成为葵法定陡工作条节点恭，没绑有预餐留工史作时巾间，苍上下绪重视改不够占，基隐本没夹有专财业能线力进自行编夹制。2）工程例量编赵制后贩，缺刻乏上蹲下共虹识，巴因此续很难恒使施驰工单崭位真赢正认恐可，区导致侮双方泳差距终较大吨，有奸形同猛虚设且的现邪象。3）招投标个存在心颈中无数赶、未知源成本控堆制的关快键和重昂点，并歉未能实很现成本军控制目得标。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：红估价偏谜差率在3%以下粘，并怠在绝脂对工织期内浅完成棉工作色。2）指导屑思想/原则排：工桌程量咽清单斑编制俭成为王法定脆节点随，组税织专瞒业部芦门给河予落全实到戴位，略做到鼠成本纽奉、工善程量肆上下亦心中咸有数拍，统纽奉一认钓知，友并落镇实到返行动励中。关键投节点汪分析2箱——工程量教清单(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）列入书集团做管控耕的工幕作重也点。2）在设夫计管洗理中盖由地架区和榨策略罪估价且公司访介入荣进行集控制(设计疲合同德事先案约定)。3）重新梳拌理成本嗓合约垂通直管理纷的定义顶及方法巾，真正仇使地区洪成本合量约部成黄为集团驰成本合械约的前俭店，总耻部成本僻合约管绘理部成华为管理餐与支援辣服务中粪心。4）实施董分类沙管理给的方课法：稼即超丈大型侦项目郑三位屈一体宿由外刊部、励地区吹、总淹部联促合编扎制，酷总部容牵头福；大择中型拖项目位总部沟为主恋、地正区配俭合；让小型醉项目虎地区璃编制聚、集研团审介查。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述工程量计价规范标准化/规范化按规范原则施工图会审表模版规范化按模版说明使用关键伟节点泄分析3——开盘（八窜）闯开盘(“示业范区外”完匀工——开盘)1、目前存在的主要问题1）开盘修前的剥部分胞条件谷不充熊分或关支撑愧提升堵价值叫的卖尊点效怕果不僵突出缠，影匀响价拿值提注升或镇去化稿。2）目前骆各部辈门对蚊营销熔更多嚼的是烤被动泪支持砌，未当达到珠众星屑捧月水的层乖次。3）定价技煮巧不够伟。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标骨：达杠到预勒售开休盘销调售目柳标，纺并在耗绝对承工期阁内实碑现开婆盘。2）指导思缓想/原则：漆围绕销忌售，聚并焦开盘站，共同印配合高挖质量完芝成工作科，实现度销售且目标抵。关键节崇点分析3铅——开盘(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）实施开混盘百日损前动态熄管理原剪则，由辨地区营挠销部列属出开盘骗前上游只或相关缠部门需才完成或盘支持的袭事项清搞单及质罚量标准坚，并由摊明确进劣入倒计蔽时的百渣日管理关，每周炊检查一宽次进度剩，如落摄后由地胃区总负芽责协调密解决(集团凤产研泽部需夹接受遮总部荣的协攀调)。2）按开盘房诚会指引弦，组织周开好开樱盘会，芬开盘前以全面检坦视并形膏成会议抬要求，拆落实会躺议成果董文件。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述开盘会会议指引检视按指引进行工作检视及决议相关事项百日工作计划清单检视开盘前100天工作内容，每周检视关键节暴点——怎么做(怎么管)？关键节点目标下达关键节点计划编制关键节点计划监督与控制关键节点计划调整时间△项目拓展(拿地前)△项目启动(拿地后)每年初△项目开始时(拿地后)△项目方案后(开工前)制定定期(按月)的执行情况回顾与未来风险预警△年度/半年度经营计划修订；△项目延误时由主项工作推进情况触发职责运营部总编制，需要高层批准项目总经理高层批准项目负责人反馈通过会议/报告等手段控制高层决策或者审批依据△年度或2-3年经营目标△项目当前进度△资金供需△项目现实情况△资金供需△公司经营目标△项目当前进度△项目既定进度目标△项目当前进度△公司经营目标△市场形势△资金供需问题/难点集团下达的目标，公司级、项目级达成难度极大△职责不清，制度不明，没有强制约束△上下博弈(集团VS公司；公司VS项目)只报当前进度，不预测风险与趋势。只有自上而下的调整机制，很少没有依据项目实际进行调整的机制。PDCA关键矩节点约总结符：管什么如何管怎么操作管核心竞争力管收益管进度难点分析用工具找措施定目标PDCA龙湖主盈项计划筛案例主项响计划是项嗓目开性发计主划管冬理的疏主要毛对象骗，是进度胁基准定义求：是项目么开发过艘程中所盗有工作桃任务的絮“目标扒”计划棋，它是盯项目关键节光点计划盐的进一逆步深化支和细化青。涵盖皱项目开爽发的全率生命周期，尊由项条目开塔发参登与各姓方的框工作钓任务概构成略，是眼公司储进行咳项目开发晌进度妈“规物划、钞组织钻、实雪施、糟监督砖、控椒制、皂考核灿”的滥进度戴基准喂。构成：集团喉关注咱和控津制的淹重点醉事项房诚工作城市肝公司晕或项谣目总信经理访关注阿的项辰目工秃作需要谁多单抢位协柳同完佛成的猛工作龄项需要隔进行顷工作杆质量趁控制扇的工慌作项(成果)意义：目标明器确、责鸟任明确辰，符合SM耕AR杯T原则协同荐、工晌作界慰面、腹效率课提升经营支卷撑、知烂识沉淀袄、管理赌工具标有准化主项计袖划反馈/检查障的主涌要做竖法督办/检查记耳录：计划的算督办、过检查，创有督办何组织部价门按照答上表中慌的检查问时间组张织进行付工作检寨查，并愤形成《督办/检查记忆录》，列明回计划的诸执行情蝴况，应板包括但贩不局限戴于一下典内容：——计划捎执行也效果故综合掉评估由；——为达津到计舟划情研况的寨原因址分析膜；——计划醋延迟爆或变稿更的昆纠正凯措施汤；——计划豪执行誓和关窑联部房诚门、垫责任贿人。反馈/检查缓的目尖标：为了允收集共信息阴，了无解项码目进驶展更重轻要的庄是：横向协漏调，预旱测风险讽，协调资幕源，为驳项目解殊决问题管好主董项计划勾的“前庙置”要咱求是模耽版的合猫理性模版确定计划编制计划考核计划变更计划执行检查评价计划模顷版没有牢共识重监控虾轻反馈计划约定义赌导向业不清不准瓶变更缠只准惠自上链而下主项计躲划工作疾内容确针定需遵尼循行业亿特点项目开枣发运营项目乡丰获取项目策浇划项目我设计工程管须理营销炎管理产品霉交付规划参要点称输入概念踢规划筋设计方案设烛计扩初西设计施工图你设计景观伴设计设计要织点输入设计此任务笔书方案剩设计应招标方案设悔计深化方案评钩审方案稀成本米测算工程成本营销采购拓展设计项目全滩价值链垃：纵向到浪岗横向竞到边公司丢职能悦纵深基于WB在S分解“槽精细化堤”，先俘构建全渔景节点项目设计景观设计施工图设计扩初设计概念方案设计方案沟通方案比选发出招标意向资格审查概念设计任务书概念方案招标概念中标方案评审会方案设计深化方案成本测算方案评审上会项目开础发任务史识别任务慨细化精细挤化挑选吗的基最本原础则应筝该体每现企朱业管判理基服本诉距求企业运营管理重点关键节套点管理洒精细山化业务难橡点进度瓶定颈多部门厨协同重大计费用构建拳主项遥计划奥最好掘的方瓶法：历史桥项目界法建议：1、5-10个项目：“50-80”个主项计划；2、1-3个项目：“<150”个主项计划。将工作轨项完成伶标志物你作为“知识屠财务”进行弯沉淀，取进行“强”仗管理A类：以如政府部冲门、外殿部单位努所签发丝式的文件作为砍“阶剧段性打成果宋”，语并以绣此文眼件的批签发抵时间梦作为笑“确机认完疤成时距间依验据”值的。B类：需纷要集团/城市公废司内部黎审批的阶段性覆成果文虏件，且校不以辈现场缎形象挪进度条作为扁节点修完成乌标志慰的。低上述森阶段蠢性成逗果文色件包悬括但恭不限抛于：蛙各类违的报丑告、册方案宽、会仔议纪敬要、食审批坦表、昼计划险、策态划书昆等。C类：勾以现场形侦象进度作为节跃点完成剥标志，择并采用《节点完牙成情况哑确认单》或《开工童令》作为尘阶段宝性成耽果的衡。主项计基划总结是什么？如何管？怎么建？是项捧目目赤标任谦务，俗是进溜度基想准，限是管窑理主绩线，拿关注捕协同做好年检查谢、反大馈、飘协同蚁、风芽险预船测。选好彻工作度项；路界定蛋完成耽标志伶。地产泡企业饰常见蚂的专熟项计寒划项目益现金匪计划人力金资源奏配置公司谜年度若经营事目标项目闸发展参计划3~5年战略营销暮推广逮计划施工进胃度控制晓计划报建计现划配套工吸程计划承建润商、森材料淹进场钥计划承建战商、宗材料扁分判加计划用图、态样板确货认计划出图、挑样板封抖样计划售楼卖废场计划各专更业部访门计先划需要抽的其言它计罚划(如：术精装塞修)一级计黑划二级敢计划三级计屯划各企业普通表示专项计划没有意义专项罚计划术辨析“专厚项计降划”撇是为倘完成色某一买方面魔、某独一工幕作项落、某拥一组逐工作寺项的戚工作尖内容侄而设键定的遥细化绳工作撤推进叼计划苦，它舱主要应由项核目的祖职能喷负责瘦人推拿进。信根据驳目前办的了棋解来输看项芒目的盲专项灭计划昏一般廊有三叮大类妥：一类是赵按项目畅职能划讨分的，陷便于项约目职能应负责人近更好地堡完成本在职能工合作，而姿将主项垄计划当喂中工作帅项分解央到职能谁下各小前组或各烫岗位的污计划，参称为项牵目职能淡专项计陕划，如魂“设计炼专项计陷划、营皱销专项挂计划、霞报建专泼项计划知、招投罚标专项荷计划、团工程施塘工计划邪”等一类是威为“需党要项目伞各职能失、公司莫纵向、群横向密卫切协作亡才能成伪功完成戒的、失喇败成本蒸很高、趣对经营嚷目标达秩成直接掏影响的少工作项疲”制定壳的更明塔细的专膊项计划橡，如“酱开盘计如划、交黑房计划贼”，主见要目标捡是站在汗公司层盛面为实撒现特别涌重要的回工作任拴务需要汗短时间芦内重点窄突破的皱工作任护务。一类是磁对风险沃大、难预度大(受政府糟部门控连制的、绘组织内算部不易弃主控的)、或责达任人能蓄力不足英的某一勿工作项肌制定的渣更明细崖的进度省计划，迟如“施球工许可票证办理纤专项计竞划；预隐售许可坏办理专推项计划衣、方案陶设计专下项计划累”。按项目坑职能划穿分的影响经垒营目标姓达成风险大已难度大惨工作类型1：职能小级的专叉项计划定位困惑1、专项铃计划是感主项计犯划的再切次分解滤；2、是绪用于绢形成奸各专锹业部麦门工残作的浴指导达性模废版；3、专项倘计划是凉职能线免关注内扭容；1、专项栽计划细货致到什挪么程度排？与主武项计划密如何区确分？2、专绸项计翁划细养致之叠后难举于明笛确长布期工新作时揉间规包划？3、专认项计委划的塑编制耀以部忙门为离视角布还是锅以协扣同为女视角痒？4、专项熟计划的制执行主阵体在职妈能部门蓬，公司笋的计划忆经理(专员)是否关肠注了？类型2：营计销专堆项计附划举例：姑工程专醉项计划“喇叭般状”的侮专项计本划完成扩颜初设计榴审核详规终批复初步审附查专家姻评审会人防设短计条件人防设辟计文件随及图纸扩初来方案吓初审榆及修册改工程默地址瓦勘查课报告初步恰设计弓文件旷及图旺纸项目余概算(2份)以关及键事豪项为梨视角敢编制内的专凑项计注划特定工定作完成侮标志主渐项任务皂完成心得：1、以任务完成为目标2、以职能经理工作经验的宝贵沉淀3、实现“滚动”编制4、对有现实的指导意义哪些任积务做专里项计划燥更合适①影贵响经肉营指即标达何成的完专项临：◆开盘看计划炊（强竭调多纷部门虚协同禁）◆交房计矮划（强范调多部唉门协同馒）②跨洋层级蜜、跨震部门毫密切弯协同悠：◆报批海报建◆示范区桥设计及恐施工计胃划部门月貌度计划驴分析项目开限发直接并部门月铅度工作姜计划包潜含于以轨下几个支部分：1）、哗有本赔部门斗负责殖的项湿目主户项计灰划工壶作项(本月圆内)；2）、由拴本部门员负责的鸡专项计利划工作死项；3）、公李司会议箭决议应弊该由本冲部门完极成的工床作；4）、款本部女门日家常其鹅他工刃作项蔽。部门零计划巨“承股接”州开发臣计划悦的原怜理项目开寸发计划部门月粮度计划前提口径关键郊节点自计划主项彻计划专项计叼划1、工作给项都要抬责任人授、责任异部门2、工作蜡项都要弹有计划喘开始时裁间3、每个巧工作项珍都要有岭计划完演成时间1、所啦有未滴完成根工作2、所映有计吓划完蒙成的呜工作3、所有仍计划开醒始的工贸作计划经枪理的枢础纽定位时间轴(月度单吃位)落实部例门计划鲜的作用将项目奥计划分咸解到各军部门月晒度计划坐，确保捎部门目柏标与项证目目标隆一致，感有效支撑项目爷开发闯计划波落实计划魄经理贱有权术无法聚用，膀或者责权不众对等的境况见，缓解继工作难款开展的钥问题能够及把时、真斜实的反诸馈工作今情况，薄避免报喜甘不报字忧。副产习品：解棵决了部仍门计划米难于及幼时收上拒来的问依题对于各兴业务部商门绩效开的考评恨，也有我了相对量化的数泻据承诺责权真实绩效四要素床促进项刚目计划仓落地责权：公司对走计划经辞理授权扰；能力：对项殊目开发泪过程的拣全程把误握，是恭业务性税的人才审视爱：计划经摊理对专暂业部门竟月度计盆划编制苗进行检赠查，确仰保各部锁门计划盏吻合项朗目开发情计划的嘴要求；核实：计划经虏理在各均部门完蛾成自我冈评估后烦，对志各部阵门计浩划反弟馈进行核娇实，确住保真实小反馈项沉目推进魔的情况杠。制度：明确第专业部最门绩效考评典以系统灶数据作摸为重要参般考；部门挣自评模：月末悲对计亮划达拔成情驶况进朋行自烧我评妈分；计划经瓜理评分暑：对各坑业务卵部门湖涉及记项目鸽计划绒部分暗进行侧评分胀；会议滴总评疗分：在“犁计划游型”连运营击管理发会议劲上由炼经营滤管理坑团队吼评分碌为准充。自动编化：通过昌系统辅枯助将应该尼完成唯工作医列入隔各部舌门，作为部傅门月度事计划编煎制主要船依据；协助量检查鼻：系统辅尊助计划牵经理快烈速检查陵，防止攻遗漏；协助冈核实摆：系统辅担助计划坟经理快穷速核实含项目计久划执行毁反馈真漂实性；流程谱合规馆：系统强叙制流程抵确保月露度计划妇合规，攻并用权辫限保证伙私密性劳。计划经理信息系统绩效考核计划机制数据掘模型总控计划个人月度绩效项目月度绩效部门月度绩效绩效评分部门凳评分叛方法进度分帝（50恰%）:--项目堤计划裤部分丘：工端程部班经理+运营专确员--其它工稿作：成渔果使用坟部门负望责人+运营专悦员质量矮分（50语%）：--项目计被划部分拾：工程罪部经理产；--其它朗工作霉：成齐果使唇用部攀门负版责人昼；--工程施塌工质量查：集团豪工程部榆打分部门月华度计划悄总结

专职计划专员跟踪项目计划，并负责计划的协同能有效促进计划运营的有效落地。

在过程中由计划专员进行“审视”部门计划的编制情况，并核实“部门计划执行情况，能确保部门”承诺“项目计划”。

构建联动的“项目月度绩效”+“部门月度绩效”能够有效推动计划的推进。但要注意其对管理能力的要求。人机制绩效基于运助营决策亦的需要炭规划会赠议PMO预案决策会(拿地前)PMO项目启动会(取得土地15日内)阶段成果审查会(各项目阶段：含项目总结会)PMO关键决策会(根据需要)半年总结会(7月15日/1月15日)PMO月度运营会（每月头３个工作日）项目周例会(每周五)1234567项目疯启动瞎“锁习定”贷项目久经营备目标市场茎定位产品劫定位风险摩显化紧价值你挖掘体验区搂选址定害位成本测刊算一二除级计既划项目成功标尺(产品成功、管理成功)项目归启动悔会指贯引1、启剑动会友是通榜过多颂次会间议、项短时湖间、毕高强须度、赌高效目率、正群策丛群力病完成查度对轿项目峰第一浸次也倍是最擦重要喘的一搭次决叶策，称实现径项目着高周警转。2、项查目启沿动会填的“跌逻辑捕图”投资测畅算按照糠项目玩运营河的里拖程碑马节点愚规划拳会议项目启五动会①方案隶设计招挣标前②开给发令③二级脚计划(前段)④集团骑项目运晓营负责⑤集团荒总裁项目开原工会①总巾包招陪标之跨前②开工遥令③总损包及申主要息分包④地棚区项鄙目运诵营负爷责⑤集帜团工认程副馒总项目革入伙此会①首稠批入较伙前45天②质量乡丰评价和张整改③危机役预案④地区遵项目运近营负责⑤集团袜营销副青总项目腥实施葵会①方案渴报审通侄过后②向叹地区驻公司榨交底③二平级计扒划(后段)④集团智项目运杜营负责⑤集团届总裁项目志开盘气会①首批袋开盘前1个月②产品星及示范钳区检视③价格萝策略④地过区项宝目运圈营负跪责⑤集晌团营鸡销副恶总项目后便评估①首姥批交挥房6个月内②项害目后骗评估瓦报告③集累团项画目运悉营负过责④集团怎总裁1234566会具乔体内锄容剖垒析会前准备会议议程会后跟踪会议牵间头人对浑上会资隆料的完胳备性和扫质量把骄关，横气向对资况料进行碧意见会匀稿：·集团主窃责部门荣准备的搞资料；·集团关迎联部门刮准备的读资料；·地区夏公司稀主责坐部门独准备肢的资滚料强调掏合规妹性：·会议易决议拼的单束个事迅项使姨用固雨化流息程审崭批固化会惨议议程捏：·阶段成柱果回顾湖与检视(反馈)·投资触收益馆检视·下阶段权工作安日排及计裂