物业发展有限公司考核管理体系

年6月23日物业发展有限公司考核管理体系资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。考核管理体系公司作为房地产开发企业,对每一个工作程序都有严格的规定,以保证生产并销售符合公司和客户要求的产品。这就要求每一个员工都按照岗位的要求严格地履行职责。因此,公司根据当前发展的现状,以及公司和员工个人的发展需求的结合点来考虑,制订如下的考核管理体系。一、团体考核和个人考核结合的原则,是保证员工队伍紧密合作的同时又能够各自完成工作任务的必要前提;二、尽量实现量化,以目标计划达成的程度来作为主要的考核指标,避免主观意志;同时在年末进行360度考核,了解各个岗位得到的主观评价,作为人力资源管理的重要参考。三、公正公开透明的原则,所有的过程和结果都向全公司公布,保证员工能够实现自我管理。四、本考核管理体系包含以下内容,主要是三个制度:1、考核管理制度;2、计划管理制度;3、会议管理制度。公司将根据公司发展和员工素质能力发展的情况,不断修正、完善本体系中的相关内容。公司员工能够就本体系内容的合理性和公正性等向综合管理部提出意见和建议。考核管理制度目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 1第二章 部门月度考核 1第三章 岗位月度考核 1第四章 员工年终综合考核 1第五章 考核结果运用 1第六章 附则 1附件:格式范表 11、工作总结(计划) 错误!未定义书签。2、200年月员工考核汇总表 错误!未定义书签。3、200年(年终)干部360度考核表 14、200年(年终)员工360考核表 15、员工200年度综合考核汇总表 1总则目的为了促使各部门更好地履行的职责,进一步改进工作绩效,以确保各项工作的顺利完成;同时使公司的考核工作科学化、制度化、规范化,特制定本绩效考核管理制度。适用范围公司全体员工的考核。考核原则重点原则。考核重点检查各部门主要职能及工作计划的履行情况,各岗位人员胜任岗位的情况。选优筛劣原则。经过考核,将工作业绩显著和工作业绩低下的员工区分出来,以达到经过考核奖优罚劣的目的。公开、公平、公正原则。以事实为依据,公开职责、任务及要求,公开考核方法、标准,公开考核结果,允许被考核人用事实对考评结果提出异议,以努力消除考核过程中的主观与成见。考核分类考核按其性质分为部门考核、岗位考核和年终个人综合考核。管理者考核部门负责人的业绩考核得分以部门考核得分作为考核结果;副总以分管部门平均考核结果来确定。部门月度考核考核方式部门考核采取月度计划考核法。即部门的月度考核建立在月度计划的基础上,考核部门月度计划的完成情况。管理部门综合管理部:为部门考核工作的组织、协调与管理部门;考核小组:为考核投诉受理和仲裁部门,考核小组由公司总经理、副总、人力资源总监、审计监察部经理组成。考核程序根据《月度计划管理制度》,各部门负责人撰写月度工作总结,并根据实际达成情况由综合管理部根据确定的各项工作的权重和考评标准评分,经分管领导审核后即确认;综合管理部将考核结果与会议决议执行情况进行核对,发现有误时,由综合管理部与部门经理、分管领导沟通,达成共识后,在月度工作例会上公告上月各部门考核结果,作为部门考核的依据,并存档;考核标准1、工作完成但延期或质量没有达到要求——权重X50%,2、总结时该项工作标志性成果无法展示,则该项工作得分为0;3、部门日常管理出现例外情况,需要进行相应的扣分。出现违反公司管理规定,受到其它部门合理投诉,受到外部合理投诉,出现单月员工流失50%等情况的,每项扣分5-20分,在备注栏中写明,并在计算总分是扣除。同时,部门考核的权重设置,重点任务不少于40分。其它情况均按照满分计算。岗位月度考核考核方式岗位考核主要为月度考核,采取考核表的方式进行。月度考核表岗位相同的员工采用基本统一的考核表。部门经理的月度业绩考核以其所在部门的月度考核成绩确定,各岗位的考核表的工作业绩部分由该岗位的直接上级协同被考核人一起拟订。考核人部门负责人的工作业绩考核得分由综合管理部根据部门月度考核得分计算所得,一般员工工作业绩考核以直接上级为主要考核人,上一级考核下一级;岗位考核程序由上级和被考核人共同商定被考核人的岗位职责及其考核方法,并以考核表的形式,明确考核期内被考核人的具体工作任务、各项任务的权重、工作标准、考核办法,若该岗位各期工作基本相同,可延用相同的考核表;在考核期内由考核人根据被考核人的工作完成情况,及时对被考核人各项工作完成情况按照考核表中的标准进行考核;考核期结束时,由直接上级汇总所有下属的考核结果,交由综合管理部;由综合管理部根据被考核人的考核分,计算相应的绩效工资。考核人以适当的方式在完成考核后一周内向被考核人反馈考核结果,指出其存在的问题并予以相应的指导。岗位考核以日常工作为主,占的权重不小于60分。工作态度占10分,重点考察积极性、合作性、学习性、遵守纪律等,由主管领导主观评分。岗位考核的结果,得分在90分以上的,绩效工资按照部门考核得分计算;在89分以下的,按照实际得分X部门得分/100X绩效工资计算实得绩效工资。申诉处理被考核人对于考核结果有异议,可得知反馈结果后两天内在向审计监察部提出书面申诉,审计监察部应在接到被考核人的书面申诉报告后一周内着手调查并反馈处理意见。员工年终综合考核考核方式员工年终综合考核采取360度综合考评法。考核内容员工年终综合考核以员工绩效、工作态度、责任心、职责履行情况为考核内容,员工绩效以员工各月度岗位考核平均得分为依据,工作态度、责任心和职责履行情况以360度考核表结果得分为依据,综合考核得分=60%绩效得分+40%(态度、责任心、职责)。考核人构成年终综合考核先由被考核人自评,然后由考核人根据被考核对象进行分别考核,考核人由以下人员构成:集团总部职能部门经理由集团总经理、副总经理、相关职能部门经理、项目公司相关部门经理、本部门员工、及自评六部分人员构成项目公司总经理、副总经理由集团总经理、副总经理、总部相关职能部门经理、所属下属部门经理、普通员工代表五部分人构成。一般员工由所属部门经理、部门其它员工、相关部门员工三部分人员组成。综合考核程序每年12月31日前,综合管理部设计、确定员工综合考核整体方案,包括各类综合考核表及对象抽样方案呈总经理核准。下年度1月1日—1月10日,综合管理部下发考核表及考核名单与考核人的确定。下年度1月11日—1月15日,被考核人进行自评,考核人实施考评。下年度1月16日—1月20日,综合管理部收集、汇总考核表,计算各员工的考核结果上报总经理核准;同时将考核结果反馈各部门及员工。申诉处理员工对年终综合考核结果有异议,可在1月25日前向综合管理部提出书面申诉,综合管理部应在接到被考核人的书面申诉报告后一周内着手调查并反馈处理意见。考核结果运用考核结果应与员工聘用、薪酬挂钩,充分体现奖勤罚懒、优胜劣汰的原则。管理者考核的结果与部门负责人和副总经理的绩效工资直接挂钩,即以考核得分X绩效工资基数为当月应得绩效工资。岗位考核的结果与各岗位员工的绩效工资直接挂钩,具体计算方法见岗位考核中的规定。岗位月度考核为员工年终综合考核的重要组成部分,年终综合考核结果运用于核发年终绩效奖金的主要依据,是公司评选优秀员工的重要依据,也是员工升降职位的主要依据。同时,在合同期内各年度业绩考核优良的员工在合同期满后拥有优先续订劳动合同权,考核不合格的则不再续签合同。个人年终效益奖金＝年终效益奖金总额×(个人分配系数×个人年终考核结果)/∑(个人分配系数×个人年终考核结果)第二十三条结果公布:每月绩效考核的结果,在公司张榜公布,按照得分高低排序。附则制定、修改和解释本制度由综合管理部负责拟订、修改,经总经理办公会议讨论决定,由总经理签署实施,并负责解释。具体实施项目公司综合办可根据本制度中的各项规定,根据项目公司的实际情况,参照执行或视情制订考核实施细则,使考核工作能适应不断变化着的内外部环境。附件:格式范表1、部门考核的表格形式见《计划管理制度》。2、管理者考核直接用部门考核的结果;3、岗位考核用表岗位考核表考核期:填表日期:部门岗位姓名考核要项内容时间控制点标志性成果权重得分岗位日常工作60本月重点工作30工作态度遵守纪律、服从管理、积极、学习、合作10合计100评语值得发扬和提倡的:需要注意和改进的:备注评分人被考核人综合管理部3、200年(年终)干部360度考核表200年(年终)干部360度考核表被考核者姓名部门职位到职日期考核者姓名部门病假事假产假哺乳假旷工奖惩情况职位项目评价因素权重评价标准考核分54321工作态度纪律性10%能遵守各项规章,且能带头为形成良好的工作秩序而努力能很好的遵守各项规章制度,维持工作场所的秩序基本遵守规章,不服从命令的事偶有发生不遵守规章制度,不服从命令的事少有发生经常不守纪律、不服从命令,须再三提醒其注意工作积极性、主动性10%根据职责要求,在没有上级明确下,积极主动完成本职工作在上级领导的明确任务前提下完成本职工作完成本职工作需要上级领导的偶然督促完成本职工作需要上级领导的经常督促在上级经常督促下,也不能按时完成本职工作进取心5%进取心强,学习意愿高,积极接受新观念新方法学习意愿高,乐于接受新观念新方法具有一定的学习意愿,但行动力不强学习意愿不积极,被动式接受新观念新方法无学习意愿,接受能力差责任心10%明确自己的岗位职责,自觉主动对自己的行为及结果负责在有上级监督的情况下,对自己的行为及结果负责在一般情况下,能够对自己的行为负责对工作中的失误,有时进行逃避或推卸责任对工作中的失误经常逃避责任或推卸责任职责履行情况计划管理15%年度、月度、日常工作都制定计划年度、月度制定工作计划,日常工作较少有计划工作计划制定较随意,有时制定偶然制定工作计划基本不制定工作计划组织与领导15%工作任务分配科学、明确,且能积极主动指导下属开展工作工作任务分配明确,且能随时指导下属开展工作工作任务分配偶有不清,基本能指导下属工作任务分配时有不清楚,较少指导下属工作任务分配经常不清楚,很少指导下属人才培养15%有系统的人才培养计划和培养措施,并积极组织实施有人才培养计划和培养措施,基本能组织实施有人才培养计划和培养措施,实施不到位有部分人才的培养计划,但没有实施没有人才培养计划服务支持10%当有需求时,能迅速满足部门内和部门间的服务支持需要能及时满足部门内和部门间的服务支持需要基本能满足部门内和部门间的服务支持在某些方面表现服务支持意愿较差难以提供服务支持工作沟通协调10%善于沟通,能自发与人合作,出众完成任务乐于与人沟通,顺利达成工作任务尚能与人合作,完成工作推展协调能力待强化,工作推展进度慢不乐于与人沟通协调,工作推展困难各项分数合计考核评语优势:考核人不足及改进建议:4、200年(年终)员工360考核表200年(年终)员工360度考核表被考核者姓名部门职位到职日期考核者姓名部门病假事假产假哺乳假旷工奖惩情况职位项目评价因素权重评价标准考核分54321工作态度纪律性6%能遵守各项规章,且能带头为形成良好的工作秩序而努力能很好的遵守各项规章制度,维持工作场所的秩序基本遵守规章,不服从命令的事偶有发生不遵守规章制度,不服从命令的事少有发生经常不守纪律、不服从命令,须再三提醒其注意工作积极性、主动性6%根据职责要求,在没有上级明确下,积极主动完成本职工作在上级领导的明确任务前提下完成本职工作完成本职工作需要上级领导的偶然督促完成本职工作需要上级领导的经常督促在上级经常督促下,也不能按时完成本职工作进取心6%进取心强,学习意愿高,积极接受新观念新方法学习意愿高,乐于接受新观念新方法具有一定的学习意愿,但行动力不强学习意愿不积极,被动式接受新观念新方法无学习意愿,接受能力差责任心12%明确自己的岗位职责,自觉主动对自己的行为及结果负责在有上级监督的情况下,对自己的行为及结果负责在一般情况下,能够对自己的行为负责对工作中的失误,有时进行逃避或推卸责任对工作中的失误经常逃避责任或推卸责任职责履行情况计划管理20%年度、月度、日常工作都制定计划年度、月度制定工作计划,日常工作较少有计划工作计划制定较随意,有时制定偶然制定工作计划基本不制定工作计划业务实施30%能迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内出众达成目标能决定目标达成可行性方向,按常规方法,在规定期限内顺利达成目标在上级的明确指示下,在规定期限内达成目标在上级的指导下有部分工作未能在规定期限内完成在上级的指导下大部分工作仍不能在规定期限内完成服务支持10%当有需求时,能迅速满足部门内和部门间的服务支持需要能及时满足部门内和部门间的服务支持需要基本能满足部门内和部门间的服务支持在某些方面表现服务支持意愿较差难以提供服务支持工作沟通协调10%善于沟通,能自发与人合作,出众完成任务乐于与人沟通,顺利达成工作任务尚能与人合作,完成工作推展协调能力待强化,工作推展进度慢不乐于与人沟通协调,工作推展困难各项分数合计考核评语优势:考核人不足及改进建议:5、员工200年度综合考核汇总表员工200年度综合考核汇总表制表日期:序号姓名部门/职位工作业绩A(=月度得分之和/12)态度、责任心与职责总得分T=A*60%+F*40%评价建议或说明上级评分B下级评分C同级评分D自评得分E小计F=B*30%+C*30%+D*30%+E*10%审批:审核:月度计划管理制度目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 1第二章 计划的制定 1第三章 计划的执行、变更、检查 1第四章 附则 1附件1:月度计划管理流程 1附件2:格式范例 11、工作总结(计划) 错误!未定义书签。2、工作计划变更表 错误!未定义书签。总则目的经过制定月度工作计划,使各项经营活动和各项工作在公司统一的计划管理下协调进行;有效提高工作的计划性和工作效率,建立规范化工作检查和偏差纠正机制,特制定本计划管理制度。范围适用于重庆汇祥物业发展有限公司(以下简称公司)计划工作的管理。设计思路目标导向原则:计划是目标的细化及具体化,为了达成企业目标,我们需要有明确的时间进程。适时适应原则:市场瞬息万变,为了能精准把握需求,持续稳定发展,需要我们适时检核、调整我们的计划以适应形势需要。积累经验原则:为了使我们的管理更专业、更细致,需要我们在计划实施过程中,不断发现问题、解决问题,及时总结、积累和分享经验。权责综合管理部:负责提请各部门上交月度工作总结和月度工作计划,并将总结和计划与会议纪要进行核对,修改各部门遗漏的重点工作与配合工作;负责各部门总结与计划的收集、整理和存档。各部门总监(经理):撰写上月计划完成情况的总结,拟订本部门下月工作计划;组织实施计划;在计划执行过程中随时检核计划完成进度状况,及时做出调整及改进;分管领导:审核分管部门的月度工作总结、工作计划及计划变更申请;指导相关部门开展工作;检核相关部门工作执行情况。相关制度《会议管理制度》《考核管理制度》

计划的制定制定程序每月25日前各部门总监(经理)对上月工作进行总结,拟订本月工作计划,并于每月25日前递交综合管理部,根据《会议管理制度》约定进行月度工作例会的召开。若部门原拟订的本月工作计划与例会上确定的重点工作、部门配合工作差异较大时,由部门总监(经理)于例会后次日(逢休息日顺延)进行修订,修订后再将工作计划递综合管理部,由综合管理部根据月度工作例会的会议纪要,核对、修改各部门遗漏的重点工作与配合工作,然后返还各部门;各部门对经综合管理部审核修改后的部门月度计划进行确认后交分管领导审核、签字,然后递交综合管理部备案,同时自留一份;若部门原拟订的本月工作计划与例会上确定的重点工作、部门配合工作差异不大时,各部门原拟订的工作计划与会议纪要结合,即可作为实际工作的检讨依据。内容各部门请根据规定的格式填写制订部门月度工作计划并填写计划执行结果,工作计划表的主要内容如下:工作分类:将工作分为重点工作和一般工作,重点工作指本部门关键性职责、工作的薄弱环节、相关部门提出的配合工作及本期的工作重点;一般工作指部门日常事务性工作。工作内容:对需要”做什么”进行简明扼要的描述,其中跨月度工作需分解成当月阶段性工作内容,工作具体内容主要为:部门年度部门(职能、项目)工作计划分解落实本月完成的工作;公司月度工作例会上领导安排的重点和临时性工作;公司月度例会确定的配合其它部门的配合工作;部门职能说明书中明确的部门日常事务性工作;目标要求:目标要求分为时间要求和质量要求,时间要求指某项工作完成的截止日期(几号前)或限定的工作时间(几天内);质量要求指某项工作的合格标准(需要达到的最起码程度)或对履行过程或工作结果的最低要求。配合部门及要求:配合部门指对完成某项工作有直接影响的其它部门;配合要求指完成某项工作配合部门应该做什么(工作内容)和应该做到何种程度(目标要求)。如果某项工作有若干个配合部门,需分部门进行说明。标志性成果:指证明某项工作已经完成的各类标志性文档或数据等。实际达成情况:对该项工作完成时间、完成质量的描述。差异说明:对未按计划完成事项的原因说明及改进对策拟订。计划的执行、变更、检查计划执行各部门:按照工作计划执行各项工作,及时向上级反馈计划执行情况。综合管理部:根据各个部门的工作计划汇总情况,适时跟踪各部门的各项工作。分管领导:根据分管部门的工作计划,及时指导开展各项工作。计划变更计划具有一定的严肃性、关联性,因此计划经审核后谨请严格执行,如确因客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,能够对计划进行适当调整。部门月度计划:在周例会是提出并经过讨论同意后,由各执行部门提出书面申请,填写《计划变更单》,经相关部门会签、分管领导审批同意后调整,综合管理部备案,在未批准前按原计划执行;调整某一项计划指标,如需同时相应调整其它有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以确保计划的平衡、协调。计划检查计划检查主要为:各部门在计划执行过程中随时检查目标达成情况,并记录与反映异常情况;分管领导不定时巡查所处状态进行指导或反馈,促进计划完成与改进;综合管理部对会议决议执行情况追踪。经过实施计划的检查功能,及时发现问题,适时调整,纠正偏差,以利计划顺利达成。附则第十一条制定与改废本规定由综合管理部负责制定、修改、废止和解释工作。第十二条实施日期本规定自公布之日起开始实施。附件1:月度计划管理流程

工作总结与工作计划格式一样附件2:格式范例工作总结与工作计划格式一样月份工作总结(计划)部门名称:填表日期:工作分类工作内容目标要求配合部门及配合要求标志性成果实际达成差异说明时间要求质量要求部门时间和质量要求达成情况说明权重得分重点工作一般工作备注:得分总计:审核:制表:备注:得分栏由被考核部门自行填写,考核得分统计标准为:1、工作完成但延期或质量没有达到要求——权重X50%,2、总结时该项工作标志性成果无法展示,则该项工作得分为0;工作计划变更单部门:填表日期:原计划拟变更为内容目标内容目标变更原因变更影响部门及影响事项部门经理相关部门意见分管领导意见总经理意见会议管理制度目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 总则 2第二章 公司月度工作例会 1第三章公司周工作例会第四章附则附件:格式范例 11、会议纪要格式 12、会议记录格式 1 第一章总则目的为了集思广益,促进沟通,统一思想,提高行动能力,进而解决问题,同时为了规范会议组织,提高会议效率,特制定本制度。范围适用于公司及各部门月度工作例会。设计原则会议是公司议事、决策的主要方式,是公司互通信息、沟通思想的一个平台;为了能给提供一个良好沟通渠道、决策环境,并提高工作效率,我们从会议性质、内容、组织、程序几方面做些约定,以利各部门在充分准备的前提下畅所欲言。相关制度《计划管理制度》《考核管理制度》第二章公司月度工作例会例会性质例会一览表组织部门会议内容时间参加人员会