MBA联考管理练习及答案

MBA联考管理练习及答案1.国际上大型吞并重组不停产生，这表明．()

A．吞并重组有利可图B．强强联合，应付竞争C．大型企业要取得垄断力量D．企业在追赶时尚2．当代管理机构变革一大趋势是．A．管理层次复杂化B．组织结构扁平化C．管理幅度日益降低D．锥型结构更受

管理首要责任是().A.管理一个组织B.管理管理者C.管理工作和工人D.制订计划4．把权力定位于职员群体领导模型是（）A．放任型B．仁慈式C．民主型D．协商式5

控制依照是工作（）A.计划B.组织C.人员配置D.指导和领导答案：BBACA1.从输入端提取信息达成对受控对象控制是控制（）

A.现场B.反馈C.前馈D.直接2.现场控制工作重点是（）A.把注意力集中在历史结果B.正在进行计划实施过程C.在计划执行过程输入步骤上D.控制行动结果3．把生产要素按照计划各项目标和任务要求结合成为一个整体，把计划工作中制订行动方案落实到每一个步骤和岗位，以确保组织目标实现，这是管理．A．计划职能B．组织职能C．领导职能D．控制职能4．组织设计中最为主要基础工作是．A．部门划分B．职务设计与分析C．人员激励D．组织目标分解5．企业管理人员包括组织管理层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，要求他责任和权利。这些工作衩称为．A．职能分析B．管理规范设计C．组织结构设计D．协调方式设计答案：CBBBC1．关于管理幅度和管理层次，下述说法中显著不正确是．

A．管理层次通常与组织规模成正比B．在组织规模一实际上条件下，管理层次与管理幅度成反比C．组织组员越多，管理层次通常也就越多D．主管所能直接控制下属越多，管理层次通常就越多2．利用指挥伎俩应注意以下几个方面（）A．预防主观和长官意志B．适当选择指挥形式C．把指挥与民主结合D．把权威与下属合作井绳结合E．落实“例外标准”3．领导方式主要理论类型有（）A．领导品质理论B．领导行为理论C．期望理论D．领导权变理论E．激励强化理论4．利克特指出，基本事导方式有（）A．协商式集权领导B．协商式民主领导C．参加式民主领导D．剥夺式集权领导E．仁慈式民主领导5．领导行为理论主要有以下理论（）A．领导连续带B．四分图C．领导作风D．领导生命周期E．期望理论1.D2ABDE3ABD4BCD5ABC1.以下说法正确是（）A.反馈控制是控制工作基础B.反馈控制纠正方法往往是预防式C.反馈控制工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将作为未来行为基础D.反馈控制要注意防止单凭主观意志进行工作2．某主要会议开会通知，提前经过电话通知了每位会议参加者，可是到开会时，仍有不少人迟到甚至缺席。试问，以下关于此项开会通知沟通效果判断中，哪一个最有可能不正确？A．这里出现了沟通障碍问题，表现之一是所选择信息沟通渠道严厉性不足。B．这里与沟通障碍无关，只不过是特定组织气氛使与会者养成了不良习惯。C．此项开会通知中存在信息接收者个体方面沟通障碍问题。D．通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果一个障碍原因。3．翟同庆是仙容化装品企业销售部经理。去年该企业招聘了一批刚毕业大学生，其中有一位学化学小唐，被认为很有培养前途。企业指定她负责G地域销售工作，并设置了一个很有吸引力佣金制度。一年下来，小唐尽管工作十分努力，但所分管地域销售业绩就是上不去，她也认可G地域销售潜力不小。面对这种情况，有些人给翟经理出了以下几个主意，你认为其中哪个主意最好？A．在办公室张榜公布各地域销售业绩，让大家都知道谁干得好，谁干得差。B．郑重告诉小唐，下季度若仍达不到分配给她销售指标，企业就要请她另谋高就。C．让翟经理带小唐去走访几家新客户，给她示范销售老手做法。D．顺其自然，啥事也不用做，反正经过实践探索与经验积累，她会成熟起来。4．某企业新近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。上岗之前，企业委托你对他们进行培训，你认为，这种培训重点应该放在．A．总结他们在基层工作经验教训。B．熟悉企业关于中层管理人员奖惩制度。C．促进他们重新认识管理职能重点所在。D．帮助他们完成管理角色转变。5．张山在某大学毕业之后，进入一家工厂工作，上级为了培养他，让他从基层干起，担任班组长工作，张山热情很高，工作之余，学习了管理学和经济学，并主动与车间工人进行思想交流，但工作一段时间后，依然得不到员工支持和信任，工作平平，对于这种情况出现，最可能是A．张山是学生出身，作风和习惯与职员格之不入B．张山对基层业务较生疏，与职员之间在该领域缺乏交流基础。C．被领导者对领导者通常都存在戒心和畏惧感D．该班组可能存在非正式组织1C2．B3．C4．D5D康涅狄格互助保险企业苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将取得哈佛大学人力资源管理本科学位。在过去两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险企业打工，填补去度假员工工作空缺，所以她在这里做过许多不一样类型工作。现在，她已接收该企业邀请，毕业后将加入互助保险企业，成为保险单更换部主管。康涅狄格互助保险企业是一家大型保险企业，仅苏所在总部就有5000多人。企业奉行员工个人开发，这已成为企业经营哲学，企业自上而下都对员工十分信任。苏将要负担工作要求她直接负责25名职员。他们工作不需要什么培训而且具备高度程序化，但员工责任感十分主要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中任何改变；假如某份保险单因无更换通知回复而将取消，还需要通知销售部。苏工作群体组员全部是女性，年纪从19岁到62岁，平均年纪为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们薪金水平为每个月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻职位。梅贝尔为互助保险企业工作了37年，并在保险单更换部做了主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔群体中工作过几周，所以比较熟悉她工作格调，并认识大多数群体组员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其余将成为她下属组员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位"老大太"，她在员工群体中很有分量。苏断定，假如她工作得不到丽莲支持，将会十分困难。苏决心以正确步调开始她职业生涯。所以，她一直在认真思索：一名有效领导者应具备什么样素质？问题：影响苏成功地成为领导者关键原因是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何提议？参考答题关键点：苏特点是：有很好专业背景，有一定工作经验，但缺乏担任领导经验。因而在委任为主管以后，其关键是怎样积累领导经验，干出结果，树立威信。丽莲显著有非正式组织领袖特征，所以，苏在工作早期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织方法处理此事。分析题二：唐(TANG)氏玩具企业"我希望我部门全部管理人员都能进行完全合理决议。"萨玛德·阿瑞夫说。他是唐氏玩具企业市场营销部副总裁。他说："我们中每一个人，不论职位高低，被雇用是希望成为一名专业合理化主义者。我希望我们全部人不但知道自己在做什么和为何做，而且知道他们决议是正确。我知道有些人曾说过，一名优异管理人员仅仅需要做出二分之一以上正确决议。不过，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是能够原谅，尤其是当事情超出了你控制范围时，但我决不会原谅不合理行动。"广告部经理约翰·李说："阿瑞夫，我同意你看法，而且我总是努力实现合理和合乎逻辑决议。不过你愿意帮助我解释一下什么是’合理行动’吗？问题：假如约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何提议？答案依照评分标准，分析题得较高分关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给案例是属于管理知识什么范围。如此题，关于苏提问显著属于领导理论范围，所以，应考虑利用领导理论给予适宜解释。案例：BT企业经营业务发展与组织(每小题2分，共10分)BT集团股份有限企业正式成立于1992年8月，注册资本6800万元。企业主要从事家用电器制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。BT企业前身是创办于1968年一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被同意为国家机电产品出口基地企业，第二年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超出400万美元。直接隶属于该企业BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。为开拓国内庞大家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限企业。1992年3月，经省人民政府同意，以该企业为关键组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团关键企业改组为一家股份企业，三个月后遂更名为“BT集团股份有限企业”(以下简称BT企业)。BT企业法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。企业总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT企业下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产企业、贸易发展企业和节能工程研究开发中心。BT企业还拥有控股和持股企业，如BT冷气机制造有限企业、WL电机制造有限企业、WL钢铁开发有限企业等。依照案例所提供情况，请回答以下问题：46.同属于BT集团各生产经营单位，如：①风扇厂、空调设备厂、家电厂;②房产企业、贸易发展企业;③BT冷气机制造有限企业、WL电机制造有限企业、WL钢铁开发有限企业，它们各自与BT集团股份有限企业关系是：A.均为子企业与母企业关系。B.均为企业内部指挥链上行政管理关系。C.均为具备独立法人地位企业间产权联结关系。D.①、②类为分厂、分企业与总企业关系，③类为子企业与母企业关系。47.依照案例材料，1992年时，国内市场空调器产销量总规模达成：A.2.2亿元。B.30万台。C.约142.5万台。D.约300万台。48.BT企业在1997年开始推行事业部制，这是一个何类性质改革?A.经营权力下放。B.部门划分方式转变。C.部门化方式和经营权力同时调整。D.无法从案例材料中谁知。49.在1997年开始推行“五大事业部”改革至1999年下六个月重组设置“小家电事业一部”前这段时间内，原设于BT企业总部一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或撤消?A.经营部。销售部。B.进出口部、广告科。C.证券部、法律室。D.研究所、技术委员会。50.BT企业先是设置进出口部，后又设国外营销企业，这说明其国际化经营进入了以下哪一阶段?A.商品贸易。B.跨国投资。C.在海外设置子企业。D.已经成为一家跨国企业。46.(D)解析：依照BT企业属下这些单位是否具备独立法人资格来判断。47.(C)解析：从案例材料中得知，1992年，BT空调器产销量达成11，4万台，在全国市场拥有率为8%，由此推算出当初全国空调器产销量规模为11.458%=142.5万台。48.(C)解析：由职能型结构变为事业部制，部门划分方式和权力关系同时发生了转变。49.(A)解析：关于产品销售和经营权力必须一下放给事业部，这是实施事业部制最起码条件。而这方面权力下放后，总部对应机构能够撤消。50.(A)解析：不论是在总部设置进出口部，还是在国外设营销企业，都是为了销售企业在本国所生产产品，故仍处于商品贸易阶段。英特尔企业不停推出新产品1968年，英特尔企业开始创业，在70年代未，英特尔企业先导技术不可逆转地引发了电子计算机和通讯产业革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命基石。然而，连续不停、快速技术变革与来自日本企业强有力竞争挑战，又使英特尔企业面临着前所未有战略性挑战。1985年，英特尔决定关闭俄勒冈DRAM(动态存放器)第五试验室。同时，英特尔宣告开始供给32位80386。386微处理器引发了电子工业界极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新386系列产品已开发完成，开始供给。386对已经有软件强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔已供给了约80万片芯片，而80286在同期只供给了50万片。在1988年，386产值达10亿美元，约占英特尔全部收入30%～40%。英特尔80年代早期质量促进工作，已经促进生产线稳定性提升，产品整体质量上升。但作为386惟一货源，英特尔需要努力满足对386不停增加需求。英特尔开始开发1微米386，尝试将原来1.5微米芯片大大缩小。更高芯片功效与集成度，使缩小了微处理器有更多空间去包含新特征。缩小尺寸不但提升了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供给商合作关系日益风靡。英特尔提供给福特企业微控制器产品8061，福特企业认为总成本比产品标价更主要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061生产成本。1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含电路元件是3864倍。486设计共花费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发专有设计工具改进。486开发总投资在2亿美元以上。为了确保其兼容策略，英特尔设计了新技术以运行旧版本软件。1997年，英特尔宣告推出P6系列微处理器芯片。选择题(共8分)1.英特尔为何要关闭俄勒冈DRAM第五试验室?(1分)A.可能是因为俄勒冈DRAM第五试验室经营不善B.英特尔企业在DRAM市场上业绩不佳C.英特尔需要集中人员开发企业关键产品D.俄勒冈离企业总部太远，管理和沟通不便2.英特尔为何要致力于缩小386芯片尺寸?(1分)A.缩小386芯片尺寸能够降低企业生产成本B.缩小386芯片尺寸能够说明英恃尔已经掌握了微米技术C.缩小386芯片尺寸能够提升企业产量D.缩小386芯片尺寸能够满足市场需求3.从经营环境角度来看，福特企业对于英特尔来说是：(1分)A.特殊组织B.资源供给商C.服务对象D.竞争对手4.开发486需要大量各种资源投入，对于英恃尔来说，应采取以下哪种形式(1分)A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制5.从案例中能够看出，在电子产品设计和生产上：(2分)A.日本企业具备领先技术优势B.英特尔企业在先导技术上具备连续领先地位C.价格比性能和质量更主要D.产品寿命周期缩短6.年代早期，英特尔企业在386微处理器市场上处于：(2分)A.垄断竞争B.完全垄断C.完全竞争D.寡头垄断1.C2，D3.C4.D5.D6.BD企业面向市场优化企业组织机构不停改革企业管理体制，是适应不一样产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率内在要求。D企业近年来在组织机构方面改革主要有：1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变市场需要，提升企业应变能力与管理效率已势在必行。D企业精心研究和策划企业组织机构改革方案，作出了先实施模拟事业部制，而后实施独立事业部制决定，将厂部八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一方法激发了各经营分厂活力，管理效率得以提升，而厂部工作则着重于制订企业发展战略及协调各经营分厂经营战略、技术战略等更高层次决议。2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D企业采取以工艺专业化为关键生产组织形式，但经常出现以下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门，在各生产工艺步骤出现生产进度不一致时，有时难以协调;(2)因为原料品种多，可能会引发原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D企业对该企业产品生产组织进行仔细研究后，发觉其主导三大类产品基本上是相对独立，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率工艺专业化生产格局，建立起产品专业化新体系，一年内劳动生产率提升了50%。3.改革科研体制。1991年以前，D企业将研究所集中于总厂，负责全厂技术开发，因为科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发速度与品种均跟不上市场需求改变。针对这一矛盾，D企业作出了把科技人员推向市场决议，即解散远离市场集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关经营分厂。这一方法取得了很好效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节弊端;(2)因为有了经济观念，产品开发中不合理费用得以降低。4.引进多个经营机制，实施“一厂多制”。在市场经济条件下，各种全部制有其各自优势，国有企业引进多个经营机制、提升本身活力是一个新尝试，D企业对此进行了初步探索。比如，D企业传输分厂主动采取横向联合方式进行生产经营，首先与某省古荡镇政府合办企业，处理了产业发展所必需土地与厂房和企业充裕人员流向问题;另首先与香港一家企业组建了合资企业—爱华达有限企业，生产具备当今国际先进水平SDH同时数字传输光端机，既取得了必要资金，又得到了先进技术。选择题(每小题2分，共10分)1.D企业推行事业部制主要目标是：A.降低决议层次B.精简人员C.经营自主权下放D.提升决议效率2.把科技人员推向市场，最可能出现灾难性问题是：A.企业科技人员地位下降B.企业科技人员收入下降C.企业科技人员任务不饱满D.企业久远科研项目停顿3.对D企业组织创新效果评判，以下哪一点不甚正确：A.带来了经济活力B.无显著经济效益C.带来了人事变更D.取得了新管理方式4.D企业事业部建成后，可能碰到主要问题是：A.决议混乱B.企业文化不一致C.总厂资金回收困难D.企业关键竞争能力下降5.“一厂多制”最合理理论概括是：A.多个经营体制互补B.合资合作是大势所趋C.经营资源合理化配置D.宏观经济体制改革微观化答案：1.D2.D3.B4.D5.A与此同时，世界飞机制造业强手快速崛起，尤其是欧洲“空中客车”工业企业和老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机企业实力雄厚，相继推出先进新型飞机，其势直逼波音，波音企业面临强劲挑战威尔森受命于危难之际，出任波音企业董事长。30多年实际工作经验使他深谙企业面临危机症结和回天之术。他一到任便使出被人称为“威尔森5招”方法，使皮音企业快速摆脱了困境，再次走向辉煌。1精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大企业办事机构中调出1800名技术、管理人员充实生产第一线，并把决议权逐层下放，将责权与各级主管责任人经济利益挂钩。紧接着企业又大量淘汰雇员，仅西雅图地域，就从105万雇员中裁掉38万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸历史。但这一做法立竿见影，企业办事效率和劳动生产率快速提升。2研究与开发。为了振兴波音，企业在60年代末共投入了69亿美元研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是当代民航史上最经济、最省油、最安全“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音企业R@D经费逐年提升，1988年为751亿美元，1989年为754亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元新仪器和设备费用以及827亿美元科研开发费。1991年R@D经费增到1417亿美元。在愈来愈激烈竞争面前，波音企业把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行前面。3质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不但关系到企业“生命”和前途，而且包括到亿万乘客本身生命和安全。所以波音企业对产品质量格外重视。他们认为从久远看，不论在哪个市场上，唯一经久不衰价值标准就是质量本身。企业要求每一个职员都要牢靠树立质量第一观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格质量管理制度，切实确保每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机生命，质量不合格就意味着杀死人生命。另外，飞机飞行是否安全还取决于航空企业是否对飞机进行严格定时检测和维修，机组人员是否严格按要求操作以及天气恶劣程序等。波音企业对可能飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人每项工作进行严格检查，企业对生产过程中各阶段进行监控，联邦航空局任命检验员对每架飞机检验多达800数次。波音747-400S型大型客机研制后接收了1500小时飞行检验、1900小时地面检验。这些检验包括17000项不一样功效，700多万个数据，如此严格检测真是近乎“无衣无缝”。企业副总裁菲力普·康迪特先生说：“完全杜绝人为错误实际上是难以办到，但我们需要制订清楚操作管理程序，发觉错误马上改过，这是波音传统。”4重视推销。美国航空企业高级副总经理唐纳德·劳埃德曾说过：“从技术上说，波音企业是非常能干，但各克希德企业、麦克唐纳·道格拉斯也非常能干，主要区分是波音企业有独特推销方法。出色推销艺术使买主感到波音企业能充分了解自己需要。从而形成了强烈信心，信为波音企业说话一定能够兑现并对用户一视同仁。”多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商地位，为了同日益强劲对手争夺有限新订单，波音企业在推销上竭尽全力，采取了灵活应变制胜谋略。比如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空企业，波音企业订立了允行西班牙CASA企业为波音飞机生产零件协议，作为对英航订购21波音747-400S客机回报，波音企业将一个零件仓库设在伦敦附近……波音企业就是这么竭尽全力地向全世界推销自己产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音企业已成为美国最大单独出口者，在美国对外贸易中起着至关主要作用。5售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音企业另一项主要业务。企业拥有一支效率高、技术硬维修队伍，只要用户需要，波音维修人员就会以最快速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音企业说需要一个零件，星期二早晨我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”，企业在买主之中赢得了比协议和买卖更主要东西，那就是信誉和信任。因为成功地利用了上述策略，波音企业在激烈竞争中取得了累累硕果，波音事业连续繁荣。波音企业历史启示我们：一个企业成功不但取决于它娴于策略制订、执行和管理过程，而且取决于它永不松懈进取精神。案例5：埃贡·施内尔是一位曾在某民子企业工作聪明年轻工程师，即使作为一名工程师他在企业事业上十分成功，也十分喜欢自己工作——开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己VGI企业。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好方法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最终，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大订单之后，他取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新成功。雇员喜欢在施内尔企业工作，因为这里气氛轻松，这种轻松气氛有利于新想法发