工程总承包项目管理基础知识三

工程总承包项目管理基础知识

工程总承包项目管理基础知识1.1什么是项目1.2项目的基本特性1.3什么是工程项目1.4两类项目过程1.5项目阶段和项目生命周期1.6什么是项目管理1.7项目管理的主要内容1.8项目管理过程组及子过程分布1.9什么是EPC工程总承包1.10什么是Turnkey交钥匙工程1.11什么是D-B合同项目1.12工程项目管理模式的演变和发展1.13什么是项目管理承包PMC1.14什么是项目管理服务PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以项目管理为中心1.17工程公司以专业部室管理为基础1.18项目的矩阵管理1.19项目经理负责制1.20工程总承包和项目管理的市场准入

1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。

*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。

讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。

1.2项目的基本特性（1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。

讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。

1.3什么是工程项目

（1）工程项目的产品或服务对象是工程。

（2）工程项目以形成固定资产为基本特征。（3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。

（4）通常是一个合同就是一个项目。（5）不同的管理主体构成各自的项目。

讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOT

1.4两类项目过程

项目过程可分为两类：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。—此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。—此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项目产品。—此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。—此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。—此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。—此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：1）把生产过程混同为管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（调概率达43%）

工程项目两类项目过程的对应关系：

讨论：上图产品实现过程——下图项目管理过程）。

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程

F（可研、批准）

设计过程

E（文件、图纸）采购过程

P（设备、材料制造供应）施工过程

C（建筑、安装）开车过程

T（产品）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程P（Planning)控制过程

C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）

1.5项目阶段和项目生命周期

（1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。（2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（3）为提高项目的整体效率和效益，在

的前提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势，

也是工程总承包的优势。（PE装置从40个月缩短为24个月）（4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。

讨论：1）怎样掌握机会>>威险？2）合理交叉与“三边”的区别？FEPCT工程项目的生命周期交叉“机会>>威险”交叉交叉

1.6什么是项目管理

两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006《项目管理质量指南》，1997。

“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。

“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。

讨论：ISO10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。

1.7项目管理的主要内容

项目管理的39个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同收尾

1.8项目管理过程组及子过程的分布项目管理过程按属性被划分为5个过程组，它们是：（1）启动过程组—核实项目或阶段可以启动，并批准实施。（2）策划过程组—对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。（3）实施过程组—协调人员和其他资源，执行项目计划。（4）控制过程组—测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组—项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。

讨论：1）科学的项目管理应按5个过程组的规律进行组织。2）5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。启动过程计划编制过程实施过程控制过程收尾过程启动过程组计划编制过程组实施过程组控制过程组收尾过程收尾过程组各过程组的联系各过程组的重叠返馈返馈

1.8项目管理过程组及子过程分布（续）PMI研究结果，项目管理九个方面的内容（39个子过程），分布在5个过程组中。如下图：

项目开始项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组（1）启动过程（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制（39）管理收尾（38）合同收尾

1.9什么是EPC工程总承包

（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。

讨论：1）EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。

1.9什么是EPC工程总承包（续）——项目管理主体之间的关系

雇主（业主）雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：1）业主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委员会角色。4）总承包商角色。5）分承包商角色。1.9什么是EPC工程总承包（续）——FIDIC推荐的项目管理模式1999年版FIDIC合同条件

FIDIC合同条件名称承包模式

（1）施工合同条件（红皮书）平行承包ConditionsofContractforConstruction

（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程ShortFormofContract讨论：FIDIC推荐的3种模式中有2种属工程总承包性质。

1.9什是工程总承包（续）（1）创造项目产品过程的综合管理（2）项目管理过程的综合管理

讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。MEPCT项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理MEPCT

1.9什么是EPC工程总承包（续）——关于工程总承包和施工总承包

（1）工程总承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。

（2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包商来完成。（3）如果施工单位有能力承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称为施工总承包。

讨论：1）工程总承包能否把设计分包出去？2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？3）区别：—“皮包公司”；—PMC。1.1条0什么谎是Tur赛nke凑y交钥匙摘工程（1）是EP镜C工程总仆承包的夺延伸；铃向前可良延伸到捧可行性庄研究，剂向后瞎可延耕伸到坡开车具操作弊。（2）承包心商向业畜主提交溪的是功畜能满足次合同要父求，配熟套设施齐诸全，属“转吸动钥腐匙”筒即可拿投入辣使用谊的工辱程。（3）适用尼于业主肉要求承聋包商有拐确定的悔工期、推造价、谜质量保证跑，而琴作为镰回报楼，业生主愿胶意支渗付较扶高的将承包羡费用的工程拍项目。柳项目实棕施的大梦部分风盯险转移漠给承包娇商。（4）业侮主只按导合同规版定的工呆期、造抽价、质踪蝶量保证怖进行验收，对碑项目实惊施过程思介入较真少。（5）业狱主、键总承佛包商寇、分俱承包积商之脸间的剑合同适关系割与EPC工程尊总承茅包相唱同。讨论贴：1）交承钥匙评承包氧是工厕程总炼承包煎的模伪式暖之一遮。2）什么删项目适石合于交研钥匙承捎包？1.1增1什么懂是D-B合同项玩目（1）D-B（De我si忠gn及-B紫ui火ld野)模式帆是工远程总缠承包否模式振之一凡。（2）稠要求采丽购设备昆较少的针项目采局用D-瓶B模式磨合同崇，例如建筑先类项目悦。（要贤求采购读设备较荐多的项会目采用EP荐C模式合牢同）。（3传）堡成套搁设备键供应刻商负让责设迟计和秆施工狠的项洒目，美例如朱成套锅炉设鼓备，采钟用D-购B模式合府同。（FI支DI饿C鸟Co担nd蚀it棒io退nof萄Con稀tra息ct温for孟P堂lan攀t&宋De盘sig俘n-B夕uil码d)。（4）业主、缓总承包缸商、跃分承估包商尽之间圈的关掏系与EPC工程总承麻包相坦同。（5）眉美国Des禽ign名-Bu帐ild乓In要sti惩tut丘e报告声，D-B合同占妄全部建设棋合同询的份崭额，经已由199猪5年的25夜%上升到19浓99年的35梦%，预计就到20漂05年将进饮一步上舅升到45腰%。讨论庄：1）D-土B承包贷是工程总居承包模刑式之一湿。2）哪禽些项目心适用于D-B承包？1.展12什么是服项目管驴理承包PM礼C（1）项目产管理直承包观（Pr按oj纪ec伏t尼Ma喜na客ge辉me壁nt洋C连on抖tr希ac秧to瓜r-PM欧C）性质拉上属矩于代戚理型挨的项哗目管阵理服喜务。（2）PMC的服愤务范倍围、村服务谣方式犹由业妙主与稳承包垫商约愤定，通常腰包肤括可冤行性管研究芬，业桥主要联求，补项目静定义老，招斯标代理蛮，设羽计、歇采购内、施以工管爷理，钩开车栗服务咐；融终资服示务，进度妹、费待用、广质量播控制蝴；安醋全管贯理，移合同剃管理莫等。（3）项破目管游理承继包商易可以埋是工扮程公驰司也蚊可以童是项呆目管难理公及司。（4）PM极C比咨寒询型尽的项潜目管蜂理服码务（PM）要承猾担更凳多的管理共责任和田经济责跳任。PM煌C合同示规定陵有奖首罚条亭款。（5）PMC的报缺酬设娃计通棚常采饮用；忍成本+利润+奖罚得系统导。讨论：1）PMC与PM的区别牲。2）PM尤C与工埋程监淹理的驻区别占。3）哪些叉项目适拾合采用PMC？（大型复似杂项目智，平行玩承包项拆目）。1.1第2什么是毒项目管摄理承包PM执C（续）——赖P昼MC与EP惨C项目锋管理兄的范字围讨论：描项目定菠义阶段醉和设计船阶段对鼓工程费扎用的影叠响力最滨大。项目启秘动项目河定义设计潜阶段采购枣阶段施工渗阶段开车冲阶段业主姓项目涝管理PM族CEP耐CEPCT机会研银究可行性汽研究（立项叔）PMC选择项目衬定义EP滥C选择对项逮目费柿用的庭影响知力曲披线项目蛙费用协曲线1.去12什么禁是项些目管考理承逝包PM述C（续）——盒E渔PC与PMC的不懂同点EPC工程总河承包PM性C项目鸦管理代承包1性质逼承衡发包天咨询敏服务2契约辞合同飞协议筛书3风险兴承担真工程峰承包渣风险柳承饺担管突理责艺任风拐险4活动俊实肢施项目滴、完成厨工程探策斯划、监组督和控捏制5角色妄卖死方角色蛋代舱表业主（1）PMC的收丸费标把准由停于服蜂务范碰围差抢别很星大，缝很难古用合术同价逝的百缩慧分比婚来计算巡寿。有丽的资构料介隔绍项桂目管愧理收屡费为焦合同雀价的3%，不蛙够合黄理。（2）PMC通常贵采用刃：成广本+利润+奖罚进爱行计酬右（合理煌并风险缸较少）暴。（3）成裳本=人工朴时估容算X费率（重根据岗稻位分别以计算）浑。（4）利否润通酒过谈狼判确参定（迅常加夕到人枯工时荐费率洪中去疤）。（5）奖罚捞金额通毯过谈判业确定，智进度提数前、费娘用节省荷按奖励州公式计锄算；进度拖龟延、法费用晴超支孩按罚漂款公册式计幕算。卵通常乘奖罚般限额骡是对套等的怜。讨论楚：工津程公起司既臣能承催担EP惯C，也能承秋担PMC；项目侦管理播公司普只承套担PMC。1.1静3什么是橡项目管背理服务PM（1）项目疾管理情服务承是专联业化图的项恳目管象理公队司，泪根据率与业深主签亭订的协板议，库为业仇主提赤供的主管理庙服务州。（2）项目肚管理服亲务的内拍容，可鲜以是全柄过程的献服务，深也可以嘉是分阶段的鱼服务；予可以是拦全方位犹的服务渗，也可佩以是单阿项内容股的服务冰。（3）项宴目管共理服垮务的册性质谢，可续以是棵咨询宰型的计，也倦可以湾是代极理型的，丹如下饼图。（4）项婚目管掠理服叔务可深以解抵决非饱专业只机构缸管理毁项目搅和非抵专业注人员管理项厌目的问旨题。咨询演型项挡目管垫理服叙务浓代惰理型煤项目紫管理曾服务业主业主设计设计采购采购施工施工项目管触理服务项目管亚理服务2工程丙公司林项目鸦管理调体系工程项订目管理鲜模式的判演变（厨工程公丧司和工赞程总承河包的发后展）业主PMPT业主业主（OM飘）（O称M）（OM术）EEVVCCDABPMAPMCPM广APMCVCPTEPCT工程委公司2工程栋公司逼项目逐管理咽体系工程来项目碌管理梅模式子的演衡变（秩工程菠公司耳和工凳程总铃承包您的发冶展）对比国要素茫模式1模式11模式111（1）业主刑机构版大伪中觉小（2）项鸭目管交理专蒙业化叔低蒸高狭高（3）设计昂的主导糕作用墓不能发笑挥蚀不稿能发挥欺能你充分发挎挥（4）EPC的协肌调部分离委、外充部协舰调岭分档离、陕外部衰协调扫统一哀管理数、内堡部协直调（5）项目稍管理经畜验谋一次虹性草能积累糕丰富（6）项斥目管昼理技斩术雷水趣平低躲水平扭高泪水平卡高（7）进筐度从难遥交叉圈难交蓝叉贫能合系理交遇叉（8）费撑用桐难焰控制圣较难托控制胜能暖控制（9）质量斑各管易各的质收量生各管各戏的质量殃全面控伶制质量（10）投燃资效效益紫差娃较差寇好（11）业高主管牲理沫事汉繁效误益差懂事较巷繁效恼益较棍差键省姐时、困省钱敌、省济力业主业主业主工程公择司（O吓M）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM默）（OM狸）PM更APM巧CPMAPMCDAB1.恭14工程份项目思管理爆模式熟的演拉变和拖发展对比械要素和模煮式1：业平主或以指挥依部管弹理茄模林式11：业主扒加PM模式11岸1：业主器加EPC（1）业主机末构限大忆中撤小业猛主，大PM晶C（2）项目续管理鞭专业价化窑低末高搅高（3）设慰计的衰主导朋作用增不能辟发挥孟不除能发邮挥尘能和充分宇发挥次（一恩个主票体）（4）EPC的协调顿分辣离、外平部协调娃分离脏、外部塑协调捷统彻一管理疼、内部甚协调（5）项目振管理经事验乘一次性竹能扣积累棉专丑营，经拘验丰富（6）项敞目管挥理技裙术拉水种平低扭水平释高迷水平袜高（7）进全度陆难匀交叉宵难交去叉励能合鸽理深隔度交爪叉（8）费银用嫌难妈控制来较难失控制撕能踩主动贩控制（9）质量乘各管各伟的质量围各艇管各的昏质量烦全面控懒制质量（10）投偏资效饭益依差鸦较差夫好（11）风证险蓬业响主大壳承包步商小泉业主沾大承跪包商像小套业主弄小承指包商筐大（12）业主酱效果阅事繁史，效益束差拴事较繁齐，效益刑较差榆省时邪、省钱羊、省力业主业主业主（OM珠）（O扮M）（OM埋）PMPPEEETTVCCCPPM艘APMCPMAPM纸CVVCTDAB工程懂公司Di疾sp缩慧ut益eAd油ju强di弊ca繁ti岭onBo凤ar原d1.泻14工程药项目捧管理句模式生的演圆变和页发展衰（续角）——工程幸总承疯包的伪经济惹增长艰点讨论投：1）工程纤总承包蚕业主是您最大的尚受益者局。包括创费用、治进度和排质量。2）“哪假业监主”通更多气关心早自身典利益咽。设计费夺用施工倾费用开车费艳用材料费赠用业主忌管理朽费承包管逗理费业主管薯理费管理费管理费设计痰费用材料收费用施工告费用开车费抗用协调费楼与浪费协调永费与棋浪费投资召节省业主揉管理香模式总承枕包管维理模牲式（1）经济快增长点苦：1）工程肺公司经懂验；2）内尖部协轨调；3）深易度交祖叉；4）综合垄质量控电制。5）费阻用控拖制的照主动柿性。（2）效果誉：1）协调御费用减祝少；2）返译工减川少；3）工期砍缩短；4）质面量提返高；5）浪费亡减少。承包梅商利唉润1.馒15什么是泰工程公管司（1）工单程公仙司是纠以工通程技赶术为聚基础召，具愤备设弟计、采购、泛施工或纱施工管深理、开陵车服务掉、项目法管理服务卫全功能伏，为业赢主提供启工程建泥设服务判的专业化巾社会组柴织。（2）工峡程公斯司的验基本守特征糟可归号纳为前：1）专嚼营或呈主营宰工程致建设召项目陶。2）具回备ME幸PC剑T全功能喊。3）专福长工侨程技吵术集肝成。4）专业瓦技术人阻员齐全晚。5）有首完善狼的项矛目管侵理体剂系。6）以己项目到管理恳为中将心。7）实宗行矩苍阵式规管理什。8）基础乌工作扎显实。9）具备存相应的与融资能伪力。我国其与发殃达国丽家工对程公赖司发辆育程能度的禁比较工程御咨询额公司发达国盏家现状民我衡国现状推进所转变建设指罚挥部监理公螺司建筑拢安装臭公司单一功避能设计给院项目管椒理公司工程丽公司专业顽施工包公司《美国悔新闻如记录》杂志ENR苏-En殖gin敲eer投ing比Ne丈ws-锋Rec匪ord统计至资料世界200家顶艘级国福际设眼计企且业及150家全识球顶判级设活计企树业的肆分布旅：A-建筑设嘉计-Ar炊chi避tec随tE-工程什设计-En馆gin拦eerEC-工程设坟计、承牙包-E登ng秒in技ee颈r/冷Co糟nt充ra若ct宴orAE-建筑究设计余、工甚程设赴计-A室rch沾ite宝ct/该En窝gin农eerEA罩-工程蚕设计做、建欠筑设捉计-En么gin牙eer滋/A损rch驴ite渡ctENV呢-环保旅设计-E缓nv累ir烈on绘me跪nt伙alG-岩土工蚁程-S幅oi短ls回o浴r霜Ge吼ot浴ec侄hn劈燕ic截al采e室ng盗in昼ee浙rP-规划设北计-Pl俯ann统ingO-其他-Ot男her亲co夏mbi惑nat冰ion夏s总数A倍AP萄A宴EP害EA防P属E慢E宽C偏E剪AC奴A佣EC召A正E鹅EA锐E朵NV宽G还P蹦O国际顶级200朋11先2晚1盲0拿8大3隆64斥1睁1擦1燥1克21巾3离0飞0建2全球辨顶级150制2额0脉1踏2捆60遮5配1煤2抖2叉10缘瑞18赵2柏0确0青0国际顶级30妹11择1尿7冈2全球顶件级30氧1挣8角18宁1累2《美国葡新闻靠记录》杂志EN赤R-桃En坚gi六ne搭er嫂in尸g嚼Ne召ws龙-R阁ec田or刊d统计资织料世界20促0家顶级伟国际设施计企业爬及15仔0家全球报顶级设竞计企业省的分布掀：A-建筑奔设计-Ar惜chi恳tec伴tE-工程设盾计-E层ng伟in神ee扎rEC-工程翠设计缝、承膊包-E欧ng蝇in必ee赚r/编Co坦nt普ra出ct挎orAE冶-建筑设圆计、工该程设计-府Ar惹ch使it摇ec轮t/夺E些ng旗in衣ee余rEA狐-工程役设计否、建咸筑设吃计-E牺ng阵in挨ee蒸r/踩A挡rc拖hi私te垮ctEN似V-环保设藏计-En刘vir猾onm原ent和alG-岩土煤工程-S始oi先ls还o扩r装Ge汪ot阶ec管hn堵ic脂al匹e骂ng币in禽ee源rP-规划设梅计-P营la鞠nn瞎in占gO-其他-O箱th徒er惨c散om鼻bi撤na厘ti歼on雅s总数A技AP挺AEP雨E衔AP梨E树E威C格EAC幻玉AE知CA熄E亲EA打ENV蠢G裤P傻O国际顶级20怎0送11鸟2收1巴0夫8魔3犯64情1势1执11末2蔑1睬3行0陷0婚2全球些顶级15剧0钞2么0增1删2楼60无5绝1应2括2夏10妙18卵2赤0忧0饰0国际顶级30还11邮1耗7羽2全球味顶级30粘1舒8泳18商1塌2《工程拍新闻晴记录》杂志EN史R-蚀En周gi毙ne讽er匀in化g卧Ne挺ws肾-R镜ec命or哄d统计资剪料世界200家顶丹级国浸际设冤计企勿业及150家全愧球顶找级设印计企热业的电分布吵：A-建筑沃设计-A哑rc换hi居te少ctE-工程膨设计-E顽ng输in闹ee宋rEC-工程伏设计城、承舱包-En当gin璃eer允/Co掌ntr汤act扰orAE党-建筑拢设计粱、工巨程设煮计-崇Ar心ch石it稳ec绪t/运E冷ng渴in雄ee切rEA-工程圣设计突、建匪筑设棕计-En斗gin早eer枕/A绿rch翠ite乞ctEN荡V-环保狭设计-E的nv奶ir鲜on忙me盏nt个alG-岩土帝工程-So陶ils贪or迎Ge血ote梨chn僻ica当le垒ngi洲nee覆rP-规划设刮计-P蚊la正nn回in呜gO-其他-Ot流her骡co壶mbi宏nat姐ion申s总数A泛AP滋AEP限E娘AP皂EECEA葡C膀AE辛C互AE卸E惩A饼EN语V威G乞P覆O国际顶级20陪0溜11骑2塔1浙0谷8倦3641津1德1砍1念21挺3港0撒0盲2全球索顶级15哭0晒2杆0接1帽2否60512纲2迎10驰18糠2乡丰0鼓0米0国际顶级30夺11172全球顶飞级30滑1即8181吧2

（续）THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多数顶级承包商同时2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是顶级设计企业）3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEP直C全功石能工巴程公食司的豆业务错范围序号毙业务盆范围鲜可谷行性袖研究委招材标代长理篮设草计非采购矩施工炎管理蚂开车恒服务1咨询服协务2留E恢/P/捧C/T3馒E背P4绕EC5还P贤C6泳EP之C7障EP还CT8交钥碧匙9踏BO迷T10页PM11扎P秩MC1.住16工程铜公司巾以项批目管饲理为邻中心（1）工程陶公司专完营工程碌项目。（2）项忌目是庙工程迷公司忘实现笨利润要的载苍体。（3）组织苗机构按仗项目的恰需要设泼置。（4）资暴源设顿计和俊储备尝按完粥成项博目的洪需要煎保证欺。（5）按项则目管理剑的需要务建立企渠业管理叶体系。（6）程烧序和址方法千按项假目需裹要设迅计并亡持续预改进伤。（7）政脖策和晴措施量支持镰实现姐项目牛目标别。1.鞋17工程公蠢司以专赠业部室炮管理为氧基础（1）按拜专业牢设置转部室鸭，形宴成专滩业技喘术的接中心繁。（2）专业野部室是魂基础工孔作的中高心。（3）专业需部室是饲人力资欠源调度蔬的中心奏。（4）专胆业部锁室是得质量铁保证谅的中惨心。（5）专呢业部号室是屋人员脾培训浮的中授心。（6）行就政、钻后勤苹管理比的中群心。1.1词8项目的唐矩阵管黎理（1）项朴目经罢理从虫履行烤合同绢的角寒度对轰项目禽实行扯连续的管芦理和控错制。（2）各专道业部室独对项目概实施提偶供支持却。（3）双向锋保证合险同目标题的实现岂。（4）工程但公司对绳项目和赢部室进宗行双向傅考核。项目身管理剩组织聪形式（1）职能徐型厉（2）矩喊阵型魄（3）项流目型（事碌业部虾型）项目经帅理公司经嚼理公司经甩理公司经承理项目经偷理（专业接部）职能部职能允部职能部职能蒸部职能妙部职能部（专料业部择）