【森马人员流失问题及其对策研究14000字（论文）】

绪论1.1研究背景经济的迅猛发展使得服装企业在我国国民经济中扮演着越来越重要的角色。我们发现，很多民营服装企业由于人力资源管理不完善、形式化程度不高，进入了发展的瓶颈。当前绝大多数服装企业面临着人才流失这一重要挑战。人力资源管理是否具有创新性和有效性是企业进一步发展和进步的关键。人力资源管理充分反映了企业的竞争力和凝聚力，对企业员工实行人性化的管理，改善企业文化氛围和企业工作环境，使得更多有志之士加入企业。目前，人才流失已经成为一种普遍现象，这可能是由于薪酬不满意、工作不顺等原因造成的。在当今社会，跳槽现象被称为现在和普遍现象。正常的员工流动对于企业内部来说，更新了企业的人员结构;对于整个社会而言，可以重新分配人力资源和提高各类资源的利用率。人力资源的流动是合理的，也是必然的。但是，很多企业由于种种因素导致其丧失了大量的人力资源，这直接阻碍了企业在未来市场竞争中的进一步发展。因此，本文对服装行业人员流失问题进行研究，为民营服装企业提升市场竞争力、提升经济效益提供参考依据。1.2国内外研究现状1.1.1国内研究现状王宇(2019)的研究指出，人力资源管理是企业运营的重要组成部分，内部员工的流失会影响企业的稳定，直接影响企业的稳定和可持续发展。因此，企业在对内部员工的管理中，以员工为基础，以员工的需求为主体，试图了解和满足员工的需求。员工的需求体现在企业的长远发展方针中，使员工与企业共同前进，共同发展。李国庆(2017)研究指出，企业组织结构的稳定性决定了企业能否稳定发展，进而决定了企业在市场上竞争力的强弱和发展的速度。因此，建立适应企业长远发展的人力资源管理机制势在必行，加强企业管理的细节，减少员工流动。史东方(2018)指出，许多企业管理者已经意识到建立和实施激励制度的重要性，但他们过分注重物质激励而忽略了方方面面，有效地从多角度激励员工。对企业的稳定持续发展不利。国内主要研究人员流失的问题是从发生原因和因素方面进行的。如张倩(2019)提出的企业人力资源管理的专职职责理论，立足于所研究企业的实际发展情况，让物质激励和精神激励两个工具发生作用，从激励角度使员工的正当合理诉求得到满足，推进企业的发展和转型。丛一(2010)为了让全社会了解和理解社会工作者的价值，政府需要期待的不仅仅是短期的结果，需要在社会声望和物质待遇方面进行真正的政策引导和倾斜。孙海燕(2018)指出，社会人的职业发展受宏观社会环境、行业组织环境和社会人自身个人方面的影响，但工资福利待遇、晋升路线和标准、职业发展、职业发展规划和工作压力是发挥重要作用的因素。田宇(2018)提出要减少社会人的流失，得到政府和社区的合作，建立社会人才激励制度，提高社会人对全社会的认识，政府引导，帮助社会人建立管理制度。杨秀清认为，(2018)民营企业人才流失的主要原因有以下方面：一是如果工作环境不好，人际关系会很复杂。二是没有明确的企业发展前景方向。三是缺乏良好的企业文化。四是工资福利机制不合理。五是职业发展空间有限。总的来说，国内学者比较详细地分析了企业人员外流的原因，也注意到了企业发展与人力资源外流的关系，此外，还介绍了不同企业这种外流的原因，这为我的研究提供了重要的理论基础，并为报告的完成做出了重大贡献。1.2.2国外研究现状国外则通过对人员流动的原因和影响的深入探索，提出了许多理论和模型。Zeffan(1994)研究认为，员工流失的主要原因可以概括为制度、外部、员工的性质和接受程度四个方面。Proice(2001)通过构建影响员工离职的主要原因模型，结合管理学、经济学、社会学等知识，决定员工离职的主要原因是薪酬，根据这些因素，我们发现员工有不同的工作满意度。Butali等(2013)通过数据分析了员工离职的影响。过高的员工流失率影响了公司的内部凝聚力，公司中的其他人很容易受到影响，逐渐产生对公司的不信任感。企业员工的大量流失，使得在岗人员的工作任务加重，员工有反对的心态，这可能会降低工作效率。根据ReetaRaina和DeborahBrittRoebuck(2016)的研究，有效沟通可以拉近企业管理者与员工之间的距离，员工的流失率也会相应地降低。在沟通的过程中，要审视员工的心理，掌握员工对企业的了解，进一步改善员工之间的关系，更好地融合企业文化，认清企业的发展，最终达到减轻员工流失的风险的目的。综上所述，国外对营业额的研究主要集中在营业额因素模型的研究和构建上。例如对员工离职模型进行分析，来强调影响员工离职的主要因素是薪酬体系、员工与公司的对应程度以及沟通程度三方面。其次，有研究者提出了员工流失的影响因素，如制度因素、凝聚力等，构成了本研究的重要基础。1.3研究目的与意义1)中国人口众多，服装业发展广阔。但服装行业门槛并不高，使得参与人员的文化水平和素质较低。当他们在工作中遇到困难时，他们会通过离职来发泄对工作的不满。因此，服装企业员工流失严重，这就使得一名员工的工作量却与1.5-2名员工的工作量相当。任务量增加，为了完成任务，员工经常忽略工作质量。2)不稳定的员工队伍使新员工在接受公司培训后刚适应公司的工作节奏和工作环境就选择离职。公司需要不断招聘新员工，陷入恶性循环。如果是中高级管理人员流失，还可能泄露公司的商业秘密和发展战略规划，从而影响公司的声誉和市场竞争地位。因此，人力资源的开发与管理成为直接影响服装企业核心竞争力的因素，其中员工关系管理最为重要。3)本文结合多种研究方法，针对森马员工流失的现状，从宏观和微观两个方面，对影响员工流失的各种因素及其相关数据加以整理和分析，再结合森马的当前发展状况，找到解决员工流失问题的具体策略，拓展传统服装行业员工人力资源管理的新思路。本文利用调查问卷对森马合资企业员工流失的根本原因进行了探讨。有利于公司领导和相关部门负责人掌握员工流失现状，进而反思在企业员工管理方面的不足。进一步完善现行管理模式，提高管理水平，建设一支有着高素质水平且稳定性强的职工队伍。本研究总结了森马人员流动的可能方向，并针对人员流动带来的问题提出了具体的解决方案。本文的研究对同类型服装企业具有普遍的借鉴意义。1.4研究内容与方法1.4.1研究内容本文在参考大量文献资料的基础上，运用对各行业员工流失原因及对策的研究，并结合森马的特点，以问卷的形式对离开森马的员工进行了访谈。通过本次研究分析问卷表得出的数据可以找到森马员工流失的主要原因，再结合森马的现状和未来发展规划对其提出降低员工流失的可行性对策。本文的研究内容主要由以下三部分组成：第一部分是发现问题的部分。这一部分从三个方面阐述了为什么要研究这个问题。第一，通过阅读国内外文献，总结员工流失，深入分析已经取得的各种研究成果，目前在这一问题上的研究还有哪些差距和不足？第二方面通过对相关概念和理论基础的描述，提供了与后述的相关研究方法相对应的理论基础。第三，分析员工流失的负面影响及森马员工相关人力资源的数据，浅层次上了解森马员工流失的现状，深层次上可分析员工流失对企业发展的各种负面影响。从三个方面进行总结，进一步体现了研究问题的重要性和解决问题的价值。第二部分是分析问题的部分。该部分介绍了问卷的设计过程，重点介绍了通过问卷获得的有效数据，使用SPSS软件做相关分析得出结果。第三部分是解决问题的部分。该部分是正文的中心主要部分，主要结合上文分析的员工流失的原因，根据森马的实际情况，提出了降低森马员工流失的对策。通过总结对策，对本篇论文的应用价值和研究意义加以强调说明，有望成为减少传统服装企业员工流失的参考。1.4.2研究方法(1)文献研究法：为了更全面、正确地理解和掌握本论文的相关理论，在创作论文前阅读并研究大量文献。借助文献研究法，对员工流失领域的研究历史和现状有了更深入的了解。(2)问卷调查法：本文以森马为例，分析公司员工的2019和2020流失情况。(3)统计分析法:本文使用的是SPSS软件对问卷调查获得的各类数据进行相关分析，为研究影响联合员工离职的相关因素提供数据支持。

2相关理论基础2.1员工流失相关概念2.1.1员工流失含义“员工流失”是指组织意料外的人员地自愿外流。这种被动的员工外流通常会对企业劳动力和运营方面会带来了严重损失，因此也被称为员工流失。人员流失本身就是一种合理的社会分配，雇主和雇员都有权选择工作类型。在公共生活中，工作地点和工作地点之间以及雇员和雇主之间的这种转变是不可避免的，但如果发生这种转变，如果企业经营不好，雇员就会对工作持消极态度，做出辞职选择。2.1.2员工流失的特点(1)时段性一般而言，员工流失的时间一般在春节前后、个人学历提升后、职务资格和职称升级后。(2)群体性一般而言，对人力资源需求较大的新兴行业，尤其是创意人才、不专业的管理精英、对企业分配制度不满、职业生涯规划不明确等，认为企业的待遇不公平，对人际关系处理不当，往往容易出现离群、流失。(3)趋利性一般来说，员工流失大多为了追求个人利益和个人目标，大致可归纳为三种类型:追求物质型、追求环境型和追求稳定型。2.1.3员工流失的分类员工流失表明，员工作为一个独立的个体，终止其在组织中的成员资格，但从服装企业的实际情况来看，员工流失可以分为以下两类:(1)主动流失和被动流失根据员工离开组织和终止组织成员资格的行为是否为员工的主动意志，将被动损失和主动损失分为两种类型。从主动离职的角度来看，员工离职行为是由员工自己的决策来实现的。不是组织意志的丧失，这是组织难以控制的。这种损失的危害在于，过多的主动损失会增加员工管理的难度。从被动离职的角度来看，员工离职行为不是由员工的意志决定的，而是由组织的决策决定的。这种表现是员工因违反组织规章制度而被开除出组织，或因管理不善造成企业损失而下岗，或员工因身体原因需要流出组织正常退休。本文的研究对象是员工的主动离职。(2)显性流失与隐形流失从对服装行业员工流失驱动因素来看，员工流失可以分为显性离职和隐性离职两类。所谓显性损失，是指员工离开组织，解除与组织的劳动合同关系;隐形损失，是指员工从个人角度有离开的意向，但不解除与组织的劳动合同关系，作为多个组织的成员存在的情况。虽然从本质上看，该员工并未与原机构解除劳动合同，但从他个人的角度来看，已经存在离职的意向或对原机构不满。在这种情况下，员工很容易自愿离职。这是本文的一个重点。2.2员工流失相关理论基础2.2.1马斯洛需要层次理论美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需要层次理论是行为科学领域的理论之一。在这个理论中，人的需求是按步骤排列的，从低到高划分为为五个层次，从低到高，分别是生理、安全、社会自尊和尊重、自我实现需求。特别地，该理论并没有声明它需要在某个水平上完全满足，而是每个项目都需要部分满足。其中，生理需求和安全需求是人类所需的最基本的，主要体现在对生理满足和物质资料的追求上。社会交往的需要是人类群体化的主要方式。自尊和尊重需求是人们自己和他人对自己存在的认同感的重要性的需求。自我实现的需求是个人追求实现能力最大化的表现。但需求层次理论并不是一个绝对的结构，更多时候它会重叠但无序，甚至可能多个需求同时存在。因此企业运用激励理论时应根据客观需要来制定。2.2.2马奇和(March&Simon)西蒙理论马奇和西蒙在他们的合著的《商业理论》一书中提出了“参与者决策”的模型。一方面，该模型解释了企业员工外流的合理性。其中包括两个重要的决定性因素：员工对工作的满意度和企业间正常流动可能性。另一方面，分析员工流出企业的便利性，员工可以看到跳槽的位置，新职位的可用性及其个人可接受性是本部分的决定性因素。图2-1决定员工感知从企业流出的合理性因素员工流出企业的便利是指企业流出后，员工是否容易从其他企业找到理想的工作场所。如果员工觉得更容易，它会自动流出。也就是说，企业的人员流失。员工流出企业的便利性体现在图2-2所示的模型中，该模型来自以下三个假设:第一，员工能够胜任现有工作，有足够的外部公司来履行并需要他们的专业技能;第三，工人的个人情况与其所在行业之间的趋同程度;最后，员工对他们所了解的公司的各类信息有了完整的汇总。如图2-2所示。高的员工工作的满意度能更好体现自我价值的实现，那么离职的可能性也就相应降低了。图2-2员工感觉到的流出的容易程度因素2.2.3亚当斯密的公平理论美国著名心理学家J·史黛西·亚当斯(J.StaceyAxams）1976提出的公平理论，探讨的是劳动报酬分配中的合理性、公平性及其对员工积极性的影响，由于员工经常与过去的薪酬进行比较，这是纵向比较，包括组织内外的比较，假设现在和过去的补贴是相等的，也就是对的，那么员工的积极性不会改变;假设现在的业绩比过去高很多，员工普遍认为自己的工作能力有了明显的提高，会继续保持原来的积极性;假设这一阶段的回报率比过去低很多，员工会感到不公平，工作积极性也会大打折扣，结合上述研究，我们可以看到，员工不仅关注自己获得的绝对薪酬，同时，我们还应该关注他们与他人之间的相对薪酬。如果经过比较，员工认为自己的薪酬不匹配，就会形成不公平感，进而形成追求公平的不满情绪。

3森马人力资源状况及其员工流失现状3.1森马介绍森马1996年成立。公司专注于虚拟运营。公司专注于成人休闲服装、童装等产品。经过20多年的发展，公司先后创立了两大服装品牌，一度受到消费者的青睐。品牌定位时尚潮流，面向年轻消费者，自2002以来，为满足市场需求，顺应时代潮流，坚持按“小河有水，大河满”的理念经营公司，不断加大品牌广告投放，转变发展战略，扩大市场规模和活动领域，追求的是打造本民族的时尚品牌，2019末森马门店覆盖国内多个城市，据统计，森马拥有5000多个销售网点，同时，公司还重点与海外企业及相关行业组织合作，建立战略合作伙伴和打造产品研究中心，推动品牌服装融合时尚、中式、市场等元素，目前森马已有21个系列的服装产品，长期以来，森马一直致力于打造充满活力和特色的品牌服装。根据内部数据，从表3-1可以看出，员工总数为401人，女性百分比为59.60%，男性百分比为40.39%，男女人数有一定的差异，这也符合服装行业的性别比率。根据内部数据，从表3-1可以看出，在员工年龄方面，员工趋于年轻化，25岁至30岁以下的员工比例为77.05%，35岁以上的员工比例为13.5%。数据显示，他们大多是新一代的“post-90s”，已经成为员工中的主力军。研究该年龄段员工的离职状况也符合本研究的目的。从内部数据来看，从表3-1可以看出，在学历方面，员工比例最高的是中专学历，占公司总人数的51.22%。员工最低层次为短期大学(中专)以上文化程度，仅占公司员工总数的10.44%。员工文化水平低，反映了他们工作中存在的一些问题。例如，理解和接受事物的能力相对较差，基本素质普遍较低。根据内部数据，从表3-1可以看出，只有60.98%的员工工作了1-3年，这也表明公司无法稳定员工，森马的平均服务年限为2.2098，可以看出，在职员工在森马工作的时间很短。工作6年以上的员工比例为18.05%。说明公司在管理上也有问题，不留新员工。根据内部数据，从表3-1可以看出，户籍问题属于经济特区，来自世界各地的人们聚集在一起求职。71%的员工都是外省户籍，而户籍只占19%，户籍比例严重不协调，外省员工也会产生很多员工想离职的想法。表3-1员工调查统计情况分类标准人数百分比性别男16240.39%女23959.60%年龄25岁以下23057.35%26-30岁7919.70%31-35岁5012.46%35岁以上421.04%最高学历初中7218.05%中专20551.22%高中8020.49%大专及以上4010.24%现任公司工龄一年以下14536.10%1-3年9924.88%3-5年8420.90%6年以上7218.05%户籍所在地户籍7619%广东户籍8020%外省户籍28571%资料来源：森马人力资源部资料整理3.2森马员工流失现状本文汇总人力资源近五年的员工招聘资料和员工流失数据。通过公司内部资料可以发现，公司近五年的人员流动率:森马年度人员流动率有所增加并在2019达到峰值，2020有所下降，如表3-2所示，图3-1显示:表3-2近五年人员流失率年份员工总数在岗人数流失人数流失率2016年4383399922.7%2017年43229713531.2%2018年40629211327.8%2019年42228114033.1%2020年4013039824.4%资料来源：森马人力资源部资料整理图3-1近五年人员流失柱状图资料来源：森马人力资源部资料整理在人力不足的情况下，森马只能通过猎头招聘临时工，表3-3和图3-2准确反映了近年来森马临时工的雇佣成本。原则上按照60元/人*4小时的价格，森马使用9100多名临时员工。这些数据充分反映了森马的人力资源以及服务系统的管理不足。如果森马没有将周转率控制在正常范围内，将会给公司的人力成本带来巨大的浪费。表3-3近五年编制外人力财务支出年份2017年2018年2019年2020年合计支出（万）525548.258.6287.8资料来源：森马人力资源部资料整理图3-2近五年编制外人力财务支出图资料来源：森马人力资源部资料整理3.3员工过度流失对公司的影响3.3.1岗位编制严重不足导致员工工作压力大据调查，公司一些一线部门的编制尚未达到满员，导购人员占64%，管理人员占20%。相对而言，行政人员基本满意。人员严重不足，造成分散的工作量超过正常标准，造成工作人员压力大。根据笔者在实习期间的了解，老员工的工作量往往是1.5-2。公平理论认为，当员工投入劳动时，他们会与其他人进行比较。例如，当一家公司结算薪酬时，它会比较处于同一职位的员工。老员工和新员工的薪酬没有差异。老员工的心理不公平很容易导致3月和西蒙模式的情况。离开企业后，员工会对自己能否在另一家企业找到更理想的工作做出自我判断，从而导致员工整体积极性下降。在部门内部，经常会出现抱怨等负面情绪，管理者也没有拿出有效的解决方案来解决这个问题。3.3.2员工服务质量低员工工作积极性的降低，使得公司整体工作积极性较低。他们大多来自社会群体，工作态度懒散，缺乏遵守规章制度的自律能力;校园里招收的学生更多的是追求个人价值的实现，他们甚至不去想这种想法是否实用。他们虽然富有创新精神，但以自我为中心，以自己的心情做事，不认真遵守公司的规章制度，凝聚力不强。服装行业工作节奏快，对工作内容要求高，导致各种管理问题层出不穷，造成客户困难频发。笔者收集了森马近五年的投诉文件，如下图3-3所示。可以看出，在过去的五年中，森马记录了2438起投诉，平均每天有1.3起投诉。其中，93.72%的是服务质量和态度的投诉，是森马投诉的主要原因。另一方面，也说明森马与同行业公司存在一定的服务差距。图3-3投诉分布图资料来源：森马人力资源部资料整理员工离职后，员工服务质量低下，可能会给没有离开的员工带来负面情绪。如果外流者进入其他公司后获得更多的发展机会和更好的工资，其他员工就会着急。假设他们做出同样的选择，他们是否有更好的平台和收入，离开公司的想法变得不那么有效率，对公司不满意，组织士气长期下降。员工工作满意度的不断下降，企业内部凝聚力趋于涣散，这会损害企业的经济效益和长远发展。3.3.3市场竞争力减弱客户的不良投诉降低了森马在整个服装服务行业的声誉，并对森马的收入产生了很大影响。森马销售部根据过去几年、同一地区的同行业经营情况，提前计算业务收入，制定销售计划。根据财务部实际营业额的统计和人力资源部招聘培训经费的对比，在不计算其他成本的情况下，数据显示，森马的实际效益是逐年递减的。详见表3-4。表3-4森马实际效益逐年下滑年度2017年2018年2019年2020年预定收入（万）10000132001320014000实际收入（万）11423113851204511241培训支出（万）98132142158工资支出（万）2952280839343818结余（万）8373844579697265资料来源：森马人力资源部资料整理对于企业而言，森马的实际效益逐年下降，导致其市场竞争力减弱。一旦公司的员工流失，其工作业务就会中断，公司没有时间填补空缺，因此公司的业务很容易被其他竞争对手占据。如果失去的员工恰好掌握了企业的核心秘密，他可能会把这些秘密带给对手的公司，从而形成自己的优势。随着大量客户和市场的流失，原有公司将产生重大影响，也增强了其他竞争对手的竞争力。

4森马员工流失原因分析为了更好地了解联合员工离职的根源，本文采用问卷调查法进行深入研究。4.1调查问卷设计4.1.1调查问卷的发放与回收该问卷的分发和回收涵盖全年2019年和2020。调查对象为森马2019和2020的退休职工。问卷调查在网上分发，并通过电子问卷发布。内容详实，如实反映员工流失的真实原因。调查过程共发放问卷230份，收回200份，得出问卷回收率为87%。4.1.2调查问卷设计通过问卷调查的形式，为了准确、深入地了解森马员工流失的真实原因，我们在设计问卷之前，应先对实际工作情况进行梳理，通过模型分析的必要性，设计了适合分析森马员工流动率的问卷。具体设计如表4-1：表4-1调查问卷具体问题分布情况类型题目调查内容单选题1-6题基本信息矩阵单选题7-12题满意度评价13-17题薪资待遇18-22题工作条件23-27题个人发展28-32题人际关系33-36题文化建设37-41题其他因素多选题42题收入支出43题降低离职原因4.2相关变量描述性分析4.2.1人口学统计变量通过SPSS软件对200名离职员工的基本情况进行汇总，如表4-2所示:表4-2离职员工的基本情况类别选项频率百分比（%）有效百分比（%）累积百分比（%）年龄25岁以下168.08.08.025—30岁2311.511.519.531—35岁9748.548.568.035岁以上6432.032.0100.0总计200100.0100.0-学历高中/中专及以下12663.063.063.0大专5728.528.591.5本科157.57.599.0硕士及以上21.01.0100.0总计200100.0100.0-婚姻状况未婚126.06.06.0已婚未育6030.030.036.0已婚有育12864.064.0100.0总计200100.0100.0-根据上表4-2，在接受调查的200名退休职工中，年龄分布最大的年龄段为31-35岁，达到48.5%岁。接下来是达到32%的35岁以上的年龄组。学历方面，最多的是高中/中专及以下学历，有126，占63.0%。二是短期大学(专科)学位，共有57人，比28.5%人。可见，所有离职员工的学历都比较低。关于婚姻状况，前雇员已婚人数最多，达94.0%人，因此在前雇员中，已婚人士可能会因家庭原因而换工作。4.2.2薪酬待遇导致离职分析我们将问卷的结果可视化，以更直观和具体地了解薪酬方案的每个方面在多大程度上导致员工流失。如图4-1所示:图4-1薪资待遇对离职影响从图中我们不难看出，薪资涨幅低于物价涨幅的因素对员工流失的影响最大，180人选择了影响很大。这说明，公司的加薪与经济发展的趋势不相适应，并没有随着市场的变化而改变。4.2.3工作条件导致离职分析我们将调查问卷的结果可视化，以更直观和具体地了解员工离职的工作条件原因。如图4-2所示图4-2工作条件对离职的影响从上图不难看出，晋升空间和发展空间对员工流失的影响较大，占比分别为34%和46%。我们可以有针对性地提出留住员工的建议。4.2.4人际关系导致离职分析利用spss软件对数据进行分析，得出人际因素对离职的影响，结果如图4-4 图4-4人际关系对离职的影响从图4-4中我们可以发现，人际交往对员工流失的影响很大，其中公司内部的人际交往影响较大，141人因为与同事的不和谐而离开，而109人因为与管理者的矛盾而离开。4.2.5文化建设导致离职分析我对问卷中与企业文化相关数据进行了分析，得出企业文化建设对员工流失影响的结果结果如图4-5所示:不认同公司的企业文化所在团队缺少凝聚力在团队中受到排斥所在队建设不好文化建设对离职的隐响151133834图4-5文化建设对离职影响根据图4-5中的相关数据分析，调查中有113人因团队缺乏凝聚力而离职，有38人被排除在团队之外，另有34人因团队建设不佳而辞职。4.3员工离职原因分析4.3.1微观因素（1）员工对薪酬福利制度不满表4-5离职员工对薪资满意度汇总表频率百分比有效百分比累积百分比有效很不满意不满意3819.019.023.5一般10452.052.075.5满意4020.020.095.5很满意94.54.5100.0总计200100.0100.0从表4-5不难看出，只有24.5%对公司的薪酬福利制度感到满意和非常满意，多达52.0%的员工对薪酬福利制度的感觉一般。可见，员工离职的一个重要因素是对目前薪资水平的不满。森马的薪酬机制还有其他不合理的工作。例如，在去年公司利润总额较大时，公司一直没有调整和增加员工的工资。我的意思是，员工与公司一起创造了财富，却没有机会从公司利润的增长中受益，这在一定程度上影响了员工的积极性和我的工作满意度。社会工资福利待遇没有很大的优势;其次，提工龄、职称、学历都不够，不能充分反映员工的工作能力和工作态度;最后，员工的年终奖发放周期长，不是第一次，但选择一拖再拖，严重削弱了福利的激励作用，因追求公平合理的薪酬福利制度的期望为得到满足而产生了离职的念头。（2）生活压力大，生活成本大幅上升据马斯洛的需求层次理论内容显示，满足他们的基本生理需求是员工收入支出“大头”，例如购买食物和其他必需品。近年来人们的生活压力因高的物价水平而增大。图4-6城市居民消费价格指数数据来源：中国统计局年度数据通过调研，我们不难知道，森马的大部分员工都是外籍员工。除了食物，他们每月收入的很大一部分都投资在房租上。近年来，外出务工人员增多，对房屋的需求增加。随着出租房供需紧张，房屋租金大幅上涨，势必加剧职工对房屋租赁成本的大量投入。（3）个人发展空间有限人才发展空间的大小与公司的发展前景和领导风格密切相关。当公司的发展前景和领导风格不能满足员工的期望时，员工就觉得自己的个人发展空间有限，不能最大限度地发挥自己的才能。因此，员工可能倾向于转移到潜在的公司。森马可以实现快速良好的发展。除了目标明确外，它还具有良好和积极的服务态度，因此，公司的发展前景相对较好。森马的大老板掌握着很大的权力，拒绝下放。对于销售人员来说，公司的基本技术完全由部门主管控制，这给员工的学习热情留下了深刻的印象。适当的职业培训至关重要。森马很少提供培训机会，很少有销售人员能提供培训，而其余的员工依靠工作经验来提高工作技能，这不利于员工提高技能，使销售人员感到无法发挥自己的能力，缺乏结果感，一些员工选择离开。（4）工作强度大通过研究发现，一些员工的辞职也与工作对身体的不良影响有关。特别是销售岗位每天重复相同的工作内容，工作时间不灵活，节假日强制加班。新员工很快就对公司失去了新鲜感。员工的工作时间不是从9点到5点。导购人员要干到8:00后，员工的工作量普遍过大，加速了员工在企业的流动。同时，服装行业的底薪不高，因此员工有时会选择加班来获得更高的报酬。如果长期坚持下去，身体就得不到很好的培养，容易患上各种疾病。因此，由于工作强度大，很多员工选择离职。（5）企业文化建设不到位入职之初进行的培训，“以老带新”对新员工进行培训。新员工入职后为了让员工掌握销售技术，在向老员工学习的同时新员工自己也去做。按照“硬性管理条例”，注重对员工的要求，忽视软件中的“企业理想、文化理念、价值观、企业精神等”，增强员工的归属感和目标共鸣。而且，由于团队内部没有向同一个目标努力的一致性意识，导致团队团结不足，团队建设不顺，团队内部矛盾多，也促使员工流失。4.3.2宏观因素（1）同行业间竞争压力大由于服装行业市场准入门槛小、利润高，服装行业内的企业数量增多，同时竞争加剧。此外，在当前经济全球化的大环境下国内外沟通频繁，众多国际知名服装品牌纷纷开始抢占中国服装市场。这些品牌规模大，操作系统先进，产品新颖且更新换代速度快，综合实力要比国内中小企业强很多。因此，中国服装企业面临着来自国内、国外双重压力。行业内不同企业之间的竞争李烈，为维护企业在行业中的优势地位，往往对工人提出更高的要求，加大工作强度等因素，增加了员工的压力，造成员工流失。（2）人口红利的消失服装行业属于劳动密集型行业，我们来看看过去四年的人口红利变化,如图4-7所示图4-7人口增长率、人口死亡率、人口增长率数据来源：中国统计局年度数据报表服装行业属于劳动密集型行业，我们来看看过去四年的人口红利变化，该图显示，2016-2019年期间，我国人口出生率在下降，人口死亡率在持续上升，人口增长率也在下降。中国老龄化的趋势更加明显，也就是说，中国劳动力的红利在逐年减少。老龄化趋势明显。一是行业招工不足，难以完成有限的任务;二是劳动力成本上升，侵蚀企业利润。员工老龄化对员工流动有直接影响。年龄较大的员工有丰富的工作经验，但对工作热情不高。工作效率低的问题日益显现。作为公司的老员工，他可能因为工龄长经常受到公司的优待。把工龄作为工资基准和晋升条件之一，从新员工的立场来看，会觉得不公平。在这种情况下，很容易导致新员工的离职。此外，随着老龄化，员工因身体状况而离职的概率也在增加。（3）行业外部压力随着经济全球化的深入发展和国家对宏观经济政策的调控，在新经济形态刚形成时，新技术、新产业、新业态的出现进一步打开了劳动力市场，广大劳动者有了更多的就业选择。还有更多的就业形式。人们可以选择从事微商或网络主播等职业，当然满足经济基础的条件下也可选择创业。而且，现在接受招聘信息的渠道正在扩大，跳槽成本大大降低。因此，一旦员工对于待遇和工作条件等感到不满时时，很容易可以了解其他行业的情况并加以比较，选择辞职转投到其他待遇更好的行业。

5森马员工流失对策5.1提供有竞争力人才激励制度公平合理的薪酬体系是企业留人的基本条件，也是职工十分关注的问题。企业激励员工最有效的方式就是薪酬，所以对于员工来说，薪酬是个人能力的象征。当一个人的能力与他的收入水平不匹配时，他会感到不公平，认为他应该得到更多的报酬。从长远来看，这会大大降低员工的工作效率，因此为了能够使员工坚定地留下来，企业应支付与员工工作相匹配的工资。针对森马薪酬福利制度中存在的的问题，可以将绩效考核的评价作和薪酬福利管理结合起来，制定的薪酬体系和制度应综合考虑绩效等多种因素。首先，公司要把握外部公平。同一行业的薪酬差异不能太大，但不能失去竞争力;其次，公司也要把握好内部公平的程度，同一部门的员工要根据自己的工作表现给予薪酬。可以适当拉大差距，使优秀员工更好，发挥带头作用。5.2现代化柔性管理人力资源的柔性管理本质上是一种“以人为本”的管理模式，但中国绝大多数企业仍然采用传统的刚性管理模式，没有“以人为本”对待员工，将员工视为简单的“经济人”，对员工的人性关怀方面关注少。森马也采用刚性管理模式，工作时间缺乏弹性，工作受到制度约束。有少数先进的现代企业，提倡柔性管理“以人为本”对待员工，把员工当成“社会人”，在工作中尊重员工，尊重员工的工作成果，培养员工的创新意识和独立思考能力，柔性管理与无制度不可同行就号，但软控制，并刺激员工进行自我管理是其最大优势。在柔性管理模式下工作的员工会觉得公司对每一位员工一视同仁，每个人的权利都能得到保障，每个人的人性都能绽放。5.3建立合理的培训体系培训是公司人事管理的一个重要方面。他们的重要性不仅在于提高员工的就业能力，也是公司对员工的主要优势之一。一个完整的培训体系应包括以下六个方面:1)基本服务能力;2)协调沟通能力;3)业务管理能力;4)职业道德修养;5)消防安全意识;6)思想政治建设。通过这六个方面的培训，把企业文化建设与绩效考核、员工激励、职业发展结合起来，使员工在日常工作中自律，面对困难时自我激励。目前，森马注重服务的内部培训。培训内容仅限于基本服务能力和消防安全意识。选择范围小，知识有限，质量一般，没有有效的培训反馈和跟踪调查，建议公司应将培训过程落实到每个环节，以便培训后有一个全面的培训，一个培训后的跟进，并保持良好的知识点和事物，有必要重新组织和设计必要但无效的问题，培训机制纳入部门绩效考核，人力资源部门进行持续监控。5.4改善工作环境一方面是“硬环境”的改善。例如，在员工用餐方面，目前的公司食堂由一家企业承包。在没有竞争对手的环境中，菜品单一，饭菜质量相对较低，服务态度较差，因此在条件允许的情况下，公司可以吸引更多的餐饮企业到员工食堂。加强食堂内部的竞争机制，不仅可以为员工提供更多的饭菜品种，还可以提高饭菜质量，给员工留下更多的优惠。还有就是基层环境一定要加强通风，完善室内通风系统，尤其是在冬季和夏季使用空调时，这样可以让员工保持清醒的头脑，还可以减少病毒通过空气的流动传播。另一方面是“软环境”，即建立和谐友好的人际关系，加强员工、管理者和员工之间的沟通。1)员工与管理者之间:人力资源部还可以通过员工论坛、员工意见箱等多种形式，倾听员工的真实心声，了解员工的烦恼，为员工提供更有针对性的建议，分享自己的好经验、好做法，在行动上支持和鼓励员工，让他们在工作中成长。2)员工之间:员工之间的沟通可以增加团队的凝聚力，使工作能够更好地进行。好的团队建设离不开沟通。5.5完善员工职业生涯规划公司用心培训每一位员工，完善员工职业生涯规划，实现人岗匹配。当员工在工作中有创新发现时，管理者应注意其特长，并给予鼓励和奖励，并不时举办创意竞赛，挖掘员工的新技能。通过自身的优势，员工可以对职业前景有更明确的目标。进而提高员工对森马的归属感，最终达到降低员工流动率的目的。陈光建认为，企业仅向员工提供薪酬服务是不够的。赵英俊和陈本训也提到，如果没有改善的空间，员工会坚决离开。因此，森马应重视员工的晋升机制。及时做出对策，提前告知员工，把员工的职业生涯规划和企业愿景结合起来考虑，让员工和企业都能从中受益。5.6企业文化的建设近年来，我国不断从西方引进新的现代管理方式。尽管它们被广泛使用，但尚未得到彻底实施。企业往往口头承诺为员工提供人文关怀，然而，没有具体福利的取现合同。要建立完善的人力管理制度，应该有合同保证员工得到相应的福利。公司为员工举办生日聚会，节假日可以回家探亲，春节期间的福利还包括家庭的一份;员工结婚生子，都应享受婚假和产假，但这还远远不够，应该纳入企业管理的绩效考核体系，通过营造公平公正的工作环境和建立人性化、亲情化的管理模式，实现员工的价值的提升。只有与员工相关的本质需求得到充分满足，才能更好地维护员工的忠诚度、满意度和信任度。因此，针对家庭与员工工作的冲突，公司应给予一定的物质和精神激励，加强员工对企业的责任感是不可或缺的。森马一方面可以在前期招聘中进行区域筛选，选出符合条件的员工;另一方面可以根据员工的住所就近安排工作。在特殊的家庭情况下，可以允许员工灵活或远程工作。在节日期间，森马的领导可以拜访并为家庭条件困难的员工提供一些物质帮助。此外，森马可以在公司设立“谈话室”，每