佳兆业集团地产业务研究报告(完稿)

佳兆业集团地产业务研究报告——报告编制说明研究课题：以佳兆业上海分公司为切入点，研究佳兆业集团房地产业务的运作模式。研究方法和数据来源：首先收集佳兆业内部资料（包含各项集团制度、操作指引、合同模板、标准文件等），对资料整理分析后，列出更深层次的问题清单，然后到上海公司走访，与各专业线的相关人员及管理层进行沟通面谈，再到项目现场进行考察走访，实地观察在营销及工程管理方面的实际操作形式。研究报告中的数据来源为佳兆业各项内部资料及实地考察的沟通记录。研究重点：对于佳兆业的研究分析在框架上主要分为财务、营销、工程三条专业线。着重研究为实现以“快速开发，快速销售”的集团战略目标下，三条专业线的具体运作模式。工程专业重点研究方向工程相关部门组织架构及权责划分，佳兆业集团房地产开发工程管理制度流程。佳兆业开发报建计划及分级管理、设计管理、报建流程管理制度，认识佳兆业集团快速发展的原因。吸取佳兆业对项目工程进度、质量、签证、付款等的制度化、流程化管理经验，反哺我司地产项目对工程的管控。通过研究佳兆业预结算管理、招标采购管理、限额设计及目标成本管理体系及考核制度的执行，为我司地产开发成本管理提供借鉴。财务专业重点研究方向财务管控措施：集团的财务管理中心集中了财务、运营、风控和信息化的全面管理，下属地产公司财务负责人由集团财务管理部进行垂直管理，仅在行政上接受所在公司第一负责人的领导。全面预算管理：预算工作开展的总体条线为“指标自上而下，数据自下而上”。指标任务由集团总裁根据公司发展战略制定年度经营目标，各职能部门分化相应指标至各下属公司；预算数据由各下属公司根据预算指标填报，报集团各职能部门审批。年度预算指标作为绩效考核依据。投融资管理：投资项目的选择程序，主要是起立项审批制度和项目可研报告；资金管理和融资战略分析。税务筹划：税务筹划工作模式和主要税筹手段。风险管理：集团从法律和内审两方面实现对经营过程中的风险控制，对法律事务工作和内审工作的开展进行研究。营销专业重点研究方向营销部门如何参与项目前期阶段的，通过详细分析佳兆业从获取土地前的准备，一直到项目首次开盘的各项操作流程，可以发现佳兆业对于项目定位工作的充分重视，通过流程制度确保项目的准确定位，同时又能够快速进入开发阶段。佳兆业的销售模式。与其他开发商相比，佳兆业多采用自建团队+代理公司联合销售的模式，同时通过标准化的管理制度，保障现场销售规范性和客户满意度。营销方面的激励政策和奖惩措施，通过这些措施，促进整个公司都围绕集团“快速开发、快速周转”的策略而努力。佳兆业集团管理研究报告——集团整体概述目录TOC\o"1-3"\h\u1904610743一、集团管理组织架构图： 913591二、集团管理架构特点： 10693三、集团业绩目标确立流程 10一、集团管理组织架构图：二、集团管理架构特点：1、强化集团决策权，明确各职能上下级领导关系。2、集团架构体系分明，下属机构岗位设置健全。3、集团定目标，管理靠制度，绩效靠执行。三、集团业绩目标确立流程集团决策层确定在业绩目标，主要由董事局主席确定及各职能部门参与，具体的业绩目标确立流程为：1、确定目标。董事局主席确定下一年度业绩目标，如2012年销售额173亿元，2013年销售额220亿元。2、落实人员。由集团运营管理部牵头成立预算委员会，集团层面各大职能部门，包括财务、营销、成本、设计、工程管理、运营管理等部门参与，预算委员会整体负责预算编制工作，各分公司预算目标的考核也是由运营管理部负责。3、启动时间及参与人员。佳兆业集团每年10月中上旬开预算编制启动会（2013年于10月12日开），会议主旨布置编制下一年度预算的任务，出席人员为集团各部门、分公司老总及各职能部门人员，由集团总裁做任务动员。4、存量盘点。围绕预算目标，各分公司首先进行存货盘点，确定剩余可售货值，然后盘点项目，预计上半年可销售的项目数量，预期可售货值、预期去化率多少，下半年动态调整。5、制订指标。盘点完成之后，得到目前资产和预算目标的缺口，集团会综合考虑上一年的业绩以及在建项目、现有土地储备情况，向各分公司下指标。需要新增投资项目或购买土地由投资发展部门进行主导，按照集团投资部门既定流程操作。6、编制预算与计划。各分公司开始召集各职能部门开会，编制各自预算，围绕集团下发的目标，确定现有在建项目情况，确定新项目开发计划，然后往后倒推时间节点，营销围绕销售目标要制定销售计划，工程要排定项目开发计划，成本要核定付款计划，融资部门要针对融资缺口给出融资计划，最后归口财务部门。7、信息反馈。各项目公司编制出自己的预算后（一般11月20日前完成），由预算委员会主持视频会议，对项目进行逐个梳理通过，如果有项目确有困难（比如预留时间太短，拿不到四证，或者项目储备不足，无法保证销售额，等等），现场提出，针对这个项目开始梳理（因为各个部门为分公司和集团职能部门双重管理，信息交流比较充分），直到达成共识。8、目标调整。针对各公司提出的项目问题，会适当调整对各分公司的业绩要求。经过最后的协商，在任务分配上达成共识以后，各分公司就围绕既定目标，明确预算，明确开发计划，除人事行政费用外，计划都要具体到项目（如果分公司坚持完不成，需跟董事局主席沟通）。9、确定目标。集团根据各个分公司的信息，形成一个整体预算，向董事局作汇报，董事局可能会根据当年的市场情况和佳兆业的运营情况，对业绩要求作调整。如果有调整，则前述流程再进行一遍，直至最终确定。如果没有调整，各分公司上报各个项目的预算，由运营管理部录入明源系统并作为下一年的考核依据。预算一旦确定，开发节点、营销计划、工程付款计划等考核目标即相应确定，下一年度，集团就以此来考核各分公司。佳兆业集团管理研究报告——工程管理篇目录第一部分组织架构 111. 地产公司与项目部组织构架 112. 地产公司各部门权责管理 11第二部分开发报建 121. 开发报建职能部门设置 121.1开发报建职能部门的组织架构及岗位职责 121.2开发报建工作公司内部协作机制 121.3集团公司对各下属开发公司开发报建工作的管理 122. 开发计划管理机制 132.1两级计划体系 132.2权责部门及职责 132.3项目一级开发计划 132.4项目二级开发计划 163. 设计工作 173.1设计职能部门设置及权责 173.2设计单位选择及确定 183.3设计及报建、图审工作时间控制 184. 开发报建流程及证照办理 194.1集团开发报建工作指引 194.2佳兆业上海项目开发报建证照办理 19第三部分工程管理 211. 项目管理体制 211.1项目管理组织高效 211.2项目管理信息化 212. 进度管理 212.1整体进度管理 212.2进度监督 223. 质量管理 223.1工程管理手册，施工质量标准化 223.2巡查制度，施工技术经验化 233.3样板开路，施工质量可控化 234. 工程管理特点研究 234.1督办制度，提高工作效率 234.2标准化合同，明确权责 244.3工程签证规范化 254.4工程付款清晰且计划性强 264.5工程管理强势 27第四部分工程成本控制分析 271. 限额设计 271.1限额设计内容介绍 281.2限额设计操作办法 311.3限额设计的管理实施 322. 预结算控制 322.1明确时间要求 332.2预结算计划编制 332.3预结算资料的组成 332.4审查内容及流程 343. 变更及签证控制 354. 招标采购管理 374.1佳兆业公司招标工作分工 374.2甲指乙供材料范围 404.3工程造价指标库的建立及维护 424.4招标采购阶段具体要求摘要 435. 明源成本管理系统 445.1利用明源系统进行项目成本管理的基本脉络 445.2明源系统考核奖惩办法 466. 佳兆业集团成本考核管理办法 466.1设计阶段 466.2项目实施阶段 47第一部分组织架构地产公司与项目部组织构架地产公司各部门权责管理佳兆业集团对下属地产公司制度化管理，编制了权责手册，明确了各部门权责划分、汇报审批流程。详见工程附件一：《责权手册（适用于各地产分公司）》第二部分开发报建开发报建职能部门设置1.1开发报建职能部门的组织架构及岗位职责佳兆业集团总部设置董事局/委员会、投资管理相关部门，负责项目立项、可行性研究、投资合同及投资方案、前期与投资相关的公司及分、子公司设立、转让、收购等工作。项目立项及可研工作可以集团公司及分公司层面发起，但新拓展区域需集团投资发展职能层面发起。佳兆业旗下地产分公司，前期职能部门设置投资发展职能部门、开发报建职能部门。投资发展职能部门职责主要为：主办由分公司层面发起的项目立项、可行性研究报告工作。分公司层级上报项目，需对地块相关信息进行采集，初判，由分公司总经理筛选上报集团投资发展部门或投融资委员会，由集团投资发展部门负责筛选，如确定跟进，将联合工程、成本、营销、财务等职能部门进行投资测算分析，为投融资委员会、董事局决策提供依据。开发报建职能部门下设在项目部（工程部），对项目部经理负责，向项目部经理汇报工作。其主要职责为：开发报建业务的全面统筹、实施、总结、汇报，包括编制开发报建流程图和计划表，提前准备开发报建所需资料、文件，推动开发计划的实施。投资职能部门与开发职能部门工作移交时点为：土地成交确认或土地合同签署。后续土地权属手续办理由开发部门主导，投资部门协作。1.2开发报建工作公司内部协作机制各项目开发职能部门另一项职能是协调本公司设计、采购、工程、财务、成本、营销等部门，保证开发报建工作按计划、流程顺利实施。平级协作沟通形式：主要采取会议、邮件形式。1.3集团公司对各下属开发公司开发报建工作的管理集团公司开发及工程部门职权：负责对下属公司开发报建工作进行协调监督、专业指导和统筹管理；协助制定、审核集团一级开发计划、二级开发计划。集团下发了《佳兆业集团控股开发报建工作指引》，各分公司参考指引，熟悉报建流程、内容、办文期限等。因开发报建流程及内容根据各地区政策有所不同，实际执行时按当地规定。总体开发报建原则：时间第一、优化成本、提前介入、穿插进行。开发计划管理机制2.1两级计划体系开发计划按编制深度分为两级计划体系，即项目一级开发计划和项目二级开发计划。集团快速发展理念充分体现在开发计划系统中。项目一级开发计划是指项目策划、规划设计、开工建设、开盘销售、验收入伙等重要开发里程碑节点计划。项目一级开发计划作为项目投资测算、项目前期策划、规划设计、开发报建、工程建设的时间控制依据。项目二级开发计划是指项目开发的具体执行计划，其内容包括自土地获取后项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、招商、竣工入伙或开业等项目整体运营过程中的主要工作。2.2权责部门及职责1、集团计划及工程管理部1）负责收集项目开发条件，据此编制、调整、解释项目一级开发计划；2）负责审核项目二级开发计划、负责编制、修订、解释二级计划标准模板；3）负责一级开发计划和二级开发计划的执行检查和预警，月度考核。2、集团其他各部门：设计公司、采购管理部、营销策划管理部、商业公司、酒店公司、商业酒店管理中心参与一级开发计划和二级开发计划的评审，参与一级开发计划和二级开发计划分管职责部分的执行；3、下属公司：1）负责一级开发计划的提出；2）负责编制二级开发计划，并上报集团计划及工程管理部；3）负责一级开发计划和二级开发计划的执行。2.3项目一级开发计划一级开发计划按照项目性质分为住宅、写字楼类项目（二十个节点）和酒店、商业、综合体类项目（二十一个节点），具体节点内容、定义及期限要求如下：节点住宅、写字楼项目酒店、商业、综合体类项目时间（自然日）1项目启动会（取得设计要点后经集团评审通过的时间）：合约部报合约规划；成本部报目标成本；项目部报开发计划；营销部报定位、定价；财务部报财务指标测算等。2《国有土地使用证》签发《国有土地使用证》签发自土地合同签署之日起，15，20。3《建设用地规划许可证》签发《建设用地规划许可证》签发204总平图规划设计完成上报规划局签收批复总平图规划设计完成上报规划局签收批复总规设计+报建批复：0+24（快）；15,50+24（非快）5方案评审会（方案通过集团董事会批准）方案评审会（方案通过集团董事会批准）单体方案报建批复（方案设计+集团评审时间+报建批复）：0+2+20（快）；30,75+2+20（非快）6方案图报建（政府相关部门批文）方案图报建（政府相关部门批文）7桩基施工图完成（用于桩基招标及施工）桩基施工图完成（用于桩基招标及施工）施工图报建批复（扩初、施工图设计调整+施工图审查及报建）：14+20(快)；45,220+20（非快）8主体施工图完成（用于总包招标及施工）主体施工图完成（用于总包招标及施工）9《建设工程规划许可证》签发《建设工程规划许可证》签发15-2010精装交楼标准施工图及材料定板。项目开工（项目动土，土方开挖、基坑支护、桩基工程中的任一工程分项开工并得以持续，即可视为项目开工）11项目开工（项目动土，土方开挖、基坑支护、桩基工程中的任一工程分项开工并得以持续，即可视为项目开工）《施工许可证》签发15-2012《施工许可证》签发主体开工（指总包单位进场施工时间，基础承台或底板开始绑扎钢筋并得以持续，即可视为主体开工）15-2013展示区合约完成（指展示区域内所有设计、工程、材料、展示、销售等工作内容完成招标并签订合同，以最后一份合约签订时间为准。原则上要求距开盘时间3个月之前完成）酒店精装图纸完成/商业公共部分精装图纸完成（指根据招商的商业要求，重新调整后的建筑、装饰、安装专业等施工图纸的完成）14主体开工（指总包单位进场施工时间，基础承台或底板开始绑扎钢筋并得以持续，即可视为主体开工）《预售证》签发15展示区工程完成时间（指展示区域内所有工程内容完成时间，具备开放条件。原则上要求开盘之前15天以上完成）开盘16《预售证》签发主体封顶（指酒店塔楼或商业裙楼屋面结构的完成时间，以屋面最后一块区域混凝土浇筑完成时间为准）4017开盘商业裙楼毛胚竣工验收18主体封顶（指主体屋面结构的完成时间，以屋面最后一块区域混凝土浇筑完成时间为准）商业公共部分装修完成19竣工验收（竣工验收备案证明的签发）商业商家装修完成20入伙（指第一批办理集中交付的时间）竣工验收（竣工验收备案证明的签发）21商业二次验收（消防二次验收证明）；开业说明：（快）指套用成熟户型、立面、楼栋平面的快速开发项目，一般是住宅。（非快）指非快速开发项目，区分住宅和商业，计划时间要求不一样。对于快速开发项目，公司决策拿地前由设计公司提供总平面规划图、户型平面、会所平面图，拿地14日内设计公司出方案文本，拿地20日内出基坑支护施工图；拿地17日出桩基施工图；拿地75日内出全套施工图，方案批文取得后施工图调整14日。总包招标在全套施工图出来后采用模拟清单或费率模式招标。快速开发项目四证办理、设计工作用时145-150天，非快速开发项目，开发报建时间需考虑增加设计工作时间。住宅项目总体上需增加90天(规划设计15天，方案设计30天，施工图设计45天），商业地产（写字楼、酒店、城市综合体项目）总体上增加350天（规划设计50天，方案设计75天，施工图设计220天）。2.4项目二级开发计划1、项目二级开发计划编制集团、下属公司各业务相关部门主动参与二级计划的编制，对于住宅项目按二级开发计划模版编制，工作内容分项可根据具体项目的实际情况进行一定调整，但原则上不得少于模板内容，允许根据项目具体情况增加子目，且填报须完整、正确。对于商业、酒店或综合体开发项目，由各部门根据项目具体情况进行编制，深度满足部门工作工作安排和月度考核要求。二级计划一经挂网公布，下属公司、集团相关职能部门将及时下发，做到项目参与人员人手一份，并组织安排计划落实执行。对影响二级计划编制未按时完成的部门，集团将对该部门予以通报批评。2、项目二级开发计划执行与检查二级计划一经制定，各单位须严格按计划执行，二级计划的执行核定工作由集团计划及工程管理部负责，各计划管理专员协助。并对计划执行情况进行评分，作为考核的依据。二级计划节点的核定标准（包括并不限于）如下：项目开工和主体开工：土方开挖、基坑支护、桩基工程中的任一工程分项开工并得以持续，即可视为项目开工；基础承台或底板开始绑扎钢筋并得以持续，即可视为主体开工。工程进度：以现场实际情况为准。证照或批复等政府审批文件：证照以实际取得时间或证载时间较早者为准；政府批复以政府最后一道审批程序签字确认时间为准。合同：以合同签订、需求部门收到为准，参照明源系统录入信息。合同未签，或者即使合同签订，但未下发区域公司（集团采购）或项目公司（区域采购），或未录入明源系统，均视为合同未完成。总平面图、方案图、方案文本报建：如集团设计公司未提交，集团设计公司承担全部责任。如集团设计公司提交，政府审批未通过或在审批过程中，集团设计公司、下属公司各承担50%责任。施工图纸：以工程项目部签收为准；项目部签收日期滞后或未签收、签收说明中表明有缺项或图纸质量问题，均视为未完成。3、计划的调整项目开发二级计划经集团审批确认挂网公示后，将作为集团各职能部门、区域公司、分公司的考核依据，原则上不做整体性调整，若需调整二级计划，应在15天内由下属公司编制调整后的二级计划，并征求综合各相关参与部门意见后，经下属公司高管签字确认后报集团计划及工程管理部实施计划管理流程。如下情况，二级计划可做相应调整：一级开发计划调整挂网公示后，下属公司必须据此对二级计划做相应调整；二级计划已明显不能反映现场实际施工情况，所有后续节点无法实现，经集团挂网通报批评考核后做相应调整；二级计划原则上只允许6个月申请调整一次，无（1）、（2）条原因情况下不作调整；当机构职能部门权责调整时，二级计划可做相应调整。参考附件：工程附件二：《佳兆业集团控股开发计划管理实施细则》、工程附件三：《佳兆业集团二级开发计划管理办法》工程附件四：一级开发计划模版工程附件五：二级开发计划模版工程附件六：项目建设工期标准设计工作3.1设计职能部门设置及权责佳兆业集团及分公司均设置设计职能部门，根据设计阶段不同，集团及分公司分责对接相应的设计院。集团公司设计权责：1、规划设计阶段设计方面：用地布局、规划道路设计、交通组织及停车方式、组团及管理、各种建筑的定位及分布、主要景观以及活动场地的用地分布、各类建筑单体的建筑造型选型及功能平面等。技术方面：日照间距设计、土方平衡设计方案、技术配套设施形态与位置设计、保温、遮阳和降噪、新技术新材料等。2、建筑单体方案设计阶段所有建筑单体的建筑设计：住宅、商业、会所及配套的公共服务设施等。3、建筑单体扩初设计阶段所有建筑单体的扩初设计（建筑专业，不含水电专业和结构专业）。深度要求达到国家、当地的报建需求。分公司设计权责：1、配合规划、建筑方案设计单位调整阶段2、协同方案设计公司一起完成建筑专业扩初设计，并完成除建筑专业外的其他专业的扩初设计。3、建筑施工图设计：完成用地红线内所有建筑物、构筑物和室外工程的施工图设计。4、竣工图纸制作，通过全套反映所有设计变更内容的电子图。3.2设计单位选择及确定1、设计单位选择规划、方案设计单位由集团公司选定，施工图设计单位由下属分公司选定。2、设计合同主要约束机制设计合同主要通过付款节点、违约条款来约束设计单位按时、保质完成设计任务。根据设计进度付款约束：总体规划及单体方案完成制作并向规划局报建工作为付款节点；施工条件图（含土方、基础、室外管网施工图）完成为付款节点；施工图及各专业校审完成为付款节点；施工图全套完成现场配合、变更配合等工作至竣工验收为付款节点。同时设置质量奖及成本控制奖。设置逾期、缺勤、设计质量、工程造价成本超限额等违约条款。3.3设计及报建、图审工作时间控制1、住宅、商业项目总规设计分别控制在15天，50天。2、住宅、商业项目单体方案设计分别控制在30天，75天。3、扩初、施工图设计调整、住宅、商业施工图设计分别控制在14天，45天，220天。4、总体规划报建批复控制在24天，方案报建批复及施工图专业审查及报建均控制在20天。参考工程附件七：《上海佳兆业8号建筑方案设计合同》工程附件八：《佳兆业8号施工图设计合同》附件：《设计类合同示范文本》开发报建流程及证照办理4.1集团开发报建工作指引1、流程1）土地手续阶段计划立项→规划选址→环境影响批复、水土保持批复→用地方案图→用地预审→核发《建设用地规划许可证》→核算地价（旧改项目）→签订《土地使用权出让合同》（或补充协议）→付清地价款→《国有土地使用证》2）方案图报建阶段项目命名《命名批复》→方案设计招标备案→报节能方案→设计方案规划审批→抗震审批（超限高层）→扩初图报消防、人防征询单、人防核准单→扩初图报规划→超限高层建筑抗震审批、桩基础提前开工证明→桩基础施工许可证3）施工图报建阶段施工图报消防、人防、水务、施工图测算→建设工程规划许可证→主体工程施工许可证→预售查丈→配套移交意向协议书、看现场（工程形象进度达到预售要求）→预售许可证4）竣工验收阶段竣工查丈，同时办理节能、消防、燃气、电梯、环保、人防、排水、主体初验→主体核验→竣工验收备案回执、配套移交协议、工程结算单→规划验收、节能专项验收、建设工程竣工验收→缴交房屋公用设施专用基金→社区配套移交确认书、档案移交→房屋初始登记→办理分户及小业主《房地产证》2、主要内容各证照办理的资料清单及资料要求。详见工程附件九：《佳兆业集团控股开发报建工作指引》。4.2佳兆业上海项目开发报建证照办理1、证照办理流程及关键程序1）土地证公司内部可研、立项（11工作日）→支付保证金，接受竞买申请（30工作日）→挂牌（8工作日）→★现场竞价、土地成交确认书、土地合同签订（1工作日）→建设用地勘测定界、建设用地批准书（10工作日）→支付部分土地出让金，退还保证金，收地→注册成立项目公司→交纳剩余土地出让金及契税→初始登记，规土局办理土地证（2工作日）。2）用地规划许可证建交委项目报建(1天）→可研报告、节能评估→发改委立项备案（7天）→规土局核发用地规划许可证（5个工作日）。3）工程规划许可证建交委勘察、设计招标、登记备案（公示20天，评审2天，备案5天）→放样测绘、日照分析报告、环境评估报告等→★规土局牵头设计方案审批：专家评审会、规划公示；征询绿化、交警、环评、排污、地名、临水、临电、轨交等各专业意见（5个工作日内预审、3个工作日内补正、30个工作日内批复）→建交委审图公司抽号（1天）→★建交委总体设计文件审查：十个送审部门征询资料：抗震、规土、卫生、交通、气象、消防、水务、民防、交警、绿化市容；五个专项报告：超限建筑抗震专项审查意见、深基坑专项评审、交通影响分析报告、玻璃幕墙评审报告、高深大项目技术评审报告（30工作日）→★施工图审查、备案（与设计文件审查同步进行，25工作日）、政府专业部门审查→签订公建配套协议、填报工程竣工档案验收报送申请表、办理人防费核定单，缴纳市政配套费（430元/平米)→规土局签发工程规划许可证（20工作日）。4）工程施工许可证施工、监理招标登记备案（公示20天，评审2天，备案5天）→★建交委节能审查备案（5工作日）、超高抗震审查（20工作日）、防雷中心防雷设计审查→★建交委安全、质量报监（15工作日）→向市或者区县墙材管理部门预缴新型墙体材料专项基金→缴纳农民工保证金、安全文明施工措施费等→建交委签发工程施工许可证（15工作日）。5）预售许可证前期证照及工程量达预售条件区→地名办地名申请（30工作日）→派出所门牌号码申请（14工作日）→★测绘机构（建筑面积预测绘，工程进度鉴证）→项目认证→物业招投标，中标备案（20工作日）→商品房预售方案入网→预售资金监管→房管局申领预售许可证（10工作日）。2、证照办理主要内容各证照办理的资料清单、要求、办理指南。详见工程附件十：《前期证照办理流程及说明》工程附件十一：《预售证办理流程及说明》第三部分工程管理项目管理体制1.1项目管理组织高效下属地产公司可分设若干项目部，而项目部人员配置跟一般项目部不同，并非单纯意义上的工程项目部，其中还包含负责前期报建的人员，即以项目部为单位配备前期报建的人员；项目及下属地产公司的财务由集团公司统一管理调配；下属地产公司直接派遣成本人员驻扎现场，组织构架上看是归项目部管理，实则与项目部平级，该组织结构将工程管理与财务隔离，使工程管理人员及其他相关人员，专注于其本职工作，工程就做好工程的质量、数量、进度等工作，不涉及成本资金。将利益链切断，保证对项目的控制与管理。同时审批权限上收，报告制度完善，集团控制力增强，为此集团培养了大量高素质的成本、工程、财务人员，将管理完全归于制度化，企业效率明显提高。1.2项目管理信息化引入OA和明源系统，配合权责手册，将设计审批、工程通知单、签证变更、合同签订、工程款支付以及日常的工程进度质量管理等工作，做成标准化的流程，员工权责明晰。通过系统将一个项目的各项情况汇总，为公司高层领导提供全面的数据支持，如各项目进度情况，付款情况，各职能部门的办公效率等。为保证时效性，每个节点规定审批时间为3个小时，一般流程审批总时长不超过12个小时。同时系统会对审批情况进行考核，计入绩效，保证整个审批流程的时效性。进度管理（关键点：快速开发进度控制办公系统巡检制度）2.1整体进度管理1、进度管理特点：集团公司主要开发思路为快速开发快速回笼资金，故对工程进度要求比较高，在实际操作上，淡化了四证节点，以可控的工程进度入手，以工程进度的节点为主线。2、进度控制点：对进度管理主抓以下节点：设计节点、开盘节点、主体封顶、交房等。之后由下属地产公司自行就其目标计划进行补充和完善，通过下属地产公司进行优化安排相应工作节点，达成集团下达的目标。协调沟通机制：下属公司总经理及项目部负责人可在集团目标下达之后，针对项目提出困难或者异议，并作出合理说明，参与一级节点的制定（集团确定的目标一般是可达到的，但需要合理安排时间），在开发节点确定之后则不能修改，并计入相关的绩效考核。3、开发进度制定与执行。佳兆业集团公司对进度的管理一般是自上而下的，集团将项目开发的主控节点确定，下属地产公司负责配合集团提出一级开发计划。具体开发节点的落实又是自下而上的，下属地产公司根据一级开发计划编制二级开发计划，并上报集团计划及工程管理部，并将开发计划的完成情况层层上报，与计划节点完成情况进行比较、总结。2.2进度监督1、集团公司及下属地产公司的监督。通过进度控制系统对项目进度进行监督，如果在规定节点未完成任务，系统提示红色，集团公司通过督办部门提醒并警告下属地产公司和项目部。此外要求项目部提供日报（系统内录入），对项目进度进行报告；集团公司，分公司都会对项目部组织巡检，查看与上报是否相符，完成程度与质量如何，并评估，根据结果进行奖惩。详见工程附件十二：《佳兆业集团工程月度检查评估制度》2、项目部的监督。项目部每周组织例会，项目部工程师联合监理单位，就工程进度进行督促，现场进度迟滞现象可分为两类：一、特殊原因造成的进度迟滞，如甲供材料迟迟不能进场；不可抗力造成的工期无法完成。二、无特殊原因无法完成的，进行警告与交涉，并责令其在未来一周赶工，赶上进度，如仍不能解决问题，则发出工程通知单，警告罚款，并向上级领导预警，由上级领导层面通过约谈相关施工单位领导的形式解决此问题。直至清退相关单位（一般清退对象为甲分包单位，总包单位一般不清退）。由于巡检制度一直贯穿于工程管理的整个过程，包括项目进度，质量，安全文明施工，交付使用后的情况，所以可以重点考虑巡检制度的应用。质量管理（关键点：工程管理手册样板引路）3.1工程管理手册，施工质量标准化质量管理主要控制单位为项目部的工程部，下设土建、水电、园林景观等工程师，辅助单位监理单位，工程部相关专业工程师对工程质量进行检查，接近100%的检查率，项目部配备齐全的工程质量检查设备，且有详细的检查标准及检查方法，操作性极强，监理单位对一些隐蔽工程进行旁站，同时对工程施工部位进行抽检，抽检率约50%。详见工程附件十三：《佳兆业工程管理手册》3.2巡查制度，施工技术经验化集团公司，下属地产公司均会对项目部工程质量进行巡检，并评估，将评分排名情况与现场相关管理人员的绩效工资相关联，调动其积极性。另外集团公司巡检后将会对相关的质量问题进行归类总结，定期形成《佳兆业集团控股项目现场监控要点指引》，对后续施工和现场管理进行指导，减少工程质量问题的发生。详见工程附件十四：《佳兆业集团控股项目现场施工监控要点指引》3.3样板开路，施工质量可控化设置样板间制度，装饰装修安装工程均采用样板先行的理念，设置独立样板间（该样板间设在建筑主体外，施工场地内），同时将样板间的标准计入合同条款中，样板间合格方可施工。对于样板施工不合格的不得用于实际工程中，同时以样板间的标准为要求，施工单位在实际施工中的标准不得低于样板间，否则返工处理。样板开路，可保证实际工程质量，避免质量不合格的返工影响。将产品直观展示给业主，提高业主对产品品质的认知度。详见工程附件十三：《佳兆业工程管理手册》第3章工程样板引路操作指引。工程管理特点研究（关键点：督办制度标准化合同签证严格付款计划性强势管理）4.1督办制度，提高工作效率为切实保证各部门有序高效衔接，公司内部协调工作除了信息化系统，还需要设置监督反馈机制，督促事项办理。1、督办机构设置：集团的督办单位为总裁办，下属地产分公司的督办部门为行政管理部门。2、督办案例：项目现场设计变更的督办。现场工程需要变更，则由项目部将变更要求及方案提报下属分公司设计部门，进行审核，提报过程会由下属公司的行政管理部门督办。工程节点进度的督办。如果发现不能按期达成，将对节点相关负责单位及负责人进行监督，发出警告。3、督办考核：集团及下属公司对督办单位和被督办单位进行考核。督办考核办法如下：对督办发起单位的考核。人力资源管理部门将督办工作纳入绩效参考指标，对督办发起单位进行考核。考核内容为督办工作质量，即督办事项落实时效、事项整体进展情况及督办报告的质量。对被督办单位的考核。人力资源管理部门将被督办事项列入集团各部门、下属公司等责任单位的绩效指标进行考核。处罚规定：被考核者三个月内累计2次受到集团通报批评，即降职降薪，由上一级岗位降至下一级岗位，薪酬随岗位级别相应下降；三个月内累计3次以上集团通报批评，即调离现任岗位或者予以辞退。详见工程附件十五：《佳兆业集团控股有限公司督办工作制度》4.2标准化合同，明确权责佳兆业公司推行标准化合同模板，在合同中明确了相关的约束条款，细化合同约定，明确各方条款及相关权利。应用案例：1、以总包合同为例，佳兆业公司的合同模版具备以下特点：合同范围约定十分明确。承包范围在招标文件中就已经划分清楚，以此作为招投标及清单编制的依据，而不是简单的约定以实际发生范围为准。另外，把须总包无偿提供配合服务的工作列明，避免纠纷；合同责权划分十分明确。针对工程中易发生纠纷的环节，以红体或加粗字体将责权列明，发生例外情况的处理方式；列明了甲定乙供材料的范围及计价方式，约定同供方签订三方协议，标明采购保管费率及材料损耗率，并在附件中提供三方协议的合同范本。以成都佳兆业太阳城二期总包合同为例，合同文本一共470页（不包含工程量清单），且未包含通用条款，另包括附件20项；明确规定交楼标准、细部做法、建造标准、施工质量要求，为施工单位投标报价提供依据，避免产生无效报价；详尽的工程量清单使后期管理有章可循。清单内容除了常规的计价表及人材机单价表外，还包含零星项目价格清单、甲定乙供材料及自主报价、材料损耗率表等。如此详尽的工程量清单也对公司技术部、采购部、成本部的专业水平提出了较高的要求。2、以分包合同为例在分包合同明确分包单位的配合费以及相关临水临电的使用费用，在投标时就考虑此部分费用。同样在总包合同中列明以上费用，在双方对接时候不会就配合费之类的问题产生纠纷，影响工期。3、在设计阶段的应用通过合同条款设计约束设计、工程等进度。以设计合同约束为例，根据设计进度付款约束：总体规划及单体方案完成制作并向规划局报建工作为付款节点；施工条件图（含土方、基础、室外管网施工图）完成为付款节点；施工图及各专业校审完成为付款节点；施工图全套完成现场配合、变更配合等工作至竣工验收为付款节点。将节点期限与付款结合，增加了相关单位的积极性，促进了进度，同时促进进度又是配合节点的，保证进度节点合理有效的服务于对工程的管理。标准化合同，更可控，既减少了法务风险，同时节约了谈判时间。4.3工程签证规范化1、工程签证分类：设计变更签证：凡属因甲方确认的设计施工图修改或变更而引起的，超出合同内容或范围引起增加或减少的工程量需签证的。现场工程签证：凡属非设计变更引起的，因甲方原因造成的超出合同内容或范围引起增加或减少的工程量需签证的。2、签证原则：先算账后实施。先落实成本，由项目部的工程负责人测算工程量，由项目部成本负责人计量价格，最终确定签证金额，之后执行相关操作，避免后期结算困难。能避免签证就尽量避免。签证事件发生时，现场工程师首先通过协商的方式避免签证，同时以收集的关于对方单位合同违约及处罚的条件作为谈判的资本，迫使对方放弃签证（尤其是索赔的签证）。避免签证有利于成本控制，同时避免因为签证产生的道德风险。3、签证时效。一般为项目部收到签证资料后，在施工方对初步签证意见无争议的情况下应在28天内完成审批流程，以《工程签证核定审批单》的形式给出签证意见。签证核量工作要求及时，符合核量条件时必须在3天内完成核量工作。隐蔽工作的核量要在隐蔽前完成，拆除工程也应在拆除前进行核量。个别紧急项目可以现场先核量和施工，项目部在3天内完成审批并补发《工程通知单》。详见工程附件十六：《佳兆业控股项目签证流程工作细则》4.4工程付款清晰且计划性强1、佳兆业付款概况付款方式：佳兆业公司对于总包合同等付款大部分按照形象进度付款，有按月提报（每月25号）和按照进度节点提报2种方式，一般以进度节点提报为主，将二级开发节点与工程付款节点相结合。付款周期。付款周期一般为45天（从递交合格的工程款支付申请资料到划款约45天）该周期据了解为刚性的，不可调。春节期间，长期合作的单位会提前至少45天提报相关工程量，且优先审批支付小额款项，大额款项仅支付其中一部分，保证农民工工资。付款条件。工程付款条件包括：相关施工单位付款申请资料、下属地产公司及项目部上报集团审定的资金使用计划。资金计划分为月度资金计划和年度资金计划。付款参照月度资金计划，凡是在月度资金计划未列明的付款项，一概不予支付。2、付款流程施工单位按合同约定的期限向监理部递交当期的《工程款支付申请表》，并附上请款报告和所执行合同的复印件（合同页数较多的，可仅提供有关合同价款及支付部分的内容），必要时应附上已完工程量的计算表格和应付款项的计算过程。对合同缺漏的，监理部应要求施工单位立即补齐，否则予以退回。监理部一天内审批完成后，向项目部上报《工程款支付申请表》及申请附件。项目部档案管理员收到后根据申请内容，填写《合同款项支付审批表》中有关申请内容，并进行编号和登记，编号为年度流水号，例如：GCKY2008-001，GC代表工程款,KY为可园的拼音缩写，2008代表年份，001为流水号。在收到《工程款支付申请表》三天内，项目部应就工程实际完成情况、合同中的付款依据条款和同意付款金额进行审核并在《合同款项支付审批表》上签署意见。工程审计根据工程质量、进度完成情况签署付款意见。在办理结算或者支付工程尾款时，物业公司对保修期工程提出付款意见。成本部、财务部、工程及采购部高管根据上述意见、合同约定、资金计划和前期付款情况签署付款意见。公司总经理审批（超过支付管理权限的款项需董事长审批）。在签批付款手续完成后，财务部门通知申报单位办理工程款项支取手续。项目部相关人员审核签署完毕后，项目部档案管理员需按要求将合同款申请录入明源成本管理系统。参考工程附件十七：《项目合同款审批表流转登记表》4.5工程管理强势佳兆业公司在处理工程管理及付款问题上整体强势。1、管理方面，甲方发出指令要求乙方必须遵守，比如在处理总包合同之外的一些工程的时候，在协商未果的情况下一般采用强压的方式进行沟通，如果跟现场人员沟通不顺利，则提请领导层面沟通。2、合同签订方面，采用标准合同文本，要求有合作意向的施工方或者材料供应方必须全面接受标准合同条款，且在工程合作完成后对合作方进行评价，如合作过程出现质量、时间延误等问题，可能会被清出供方库。显然合作方明显处于劣势。3、在付款方面，付款周期45天，刚性时间，基本不可调，遇到春节等节假日，相关施工单位必须提前准备。4、强势原因分析：1）庞大的企业规模，供方库评价机制；2）长期建立的合作关系，相关企业已经适应了他们的模式；3）良好的企业信誉，严格按照合同执行。第四部分工程成本控制分析佳兆业集团通过目标控制及考核对工程成本进行控制，大致来讲通过以下几个方面进行：限额设计预结算控制变更及签证控制采购控制而明源系统是对这四项进行控制的平台，另外，通过集团公司建立的造价指标库、供应商库，给以上工作提供了有力的保障。比较有特色的是，佳兆业公司内部会进行有关成本控制的课题研究，并在公司内部推行研究成果，不断的对现有成控水平进行改进。限额设计设计阶段的成本控制是一件投入小、收益大、见效快的工作，成本控制的重点转移到设计阶段上来，主要是应用限额设计，限额设计是促使设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平，真正做到以最小投入取得最大产出的有效途径，确保产品品质及成本双优。限额设计应以以下几点作为指导思想：1、在方案及扩初阶段，要求并引导设计院采用更优化、更合理的结构方案来降低工程的结构成本。2、在施工图设计阶段，要求并引导设计院在保持结构安全意识的同时，应保持较强烈的结构成本控制意识，通过更精细化的设计来降低结构成本。3、结构成本的优化应以满足规范要求、保证结构安全和建筑产品的品质为前提。1.1限额设计内容介绍佳兆业集团针对限额设计进行了详细的划分，业态分为商业类项目、住宅类项目、综合体等等，每一项目业态又按档次划分，并针对每一档设定相关指标，以下为简要介绍：1、商业类项目商业项目档次确定原则：根据城市类别（一线城市、二三线城市、四线城市）、地理位置（市中心、近郊、远郊等）、商户品牌等综合确定，鞍山佳兆业广场为中档，档次划分以此为基准。项目档次确定时间及方式：在项目启动会上确认，最终落实至启动会会议纪要或设计方案审批表中。商业限额设计控制要点：地下室车位平均面积（㎡/个）、层高（例如百货、购物中心、影院、ktv等各种物业）、外立面幕墙、智能化工程、室外环境工程、屋顶花园、楼体泛光照明、室内装修（购物中心、百货等区域各部位均有明确的成本限额）、LED显示屏、室内玻璃采光顶等；有明确的平米单价（包括主材种类、价格、大致做法）、指标说明、控制阶段、核实审批点、超限审批级别。详见成本附件一：成本控制限额指标（商业）2、住宅类项目住宅类指标分综合类指标和单项指标，综合类指标包括：售建比率（可售/建面）：根据销售净利润浮动；车位不论有无产权，一律计入不可售面积；售建比率销售净利润10%以下（含）83%以上（含）销售净利润10-15%（含）80%以上（含）销售净利润15%以上75%以上（含）赠送比：赠送面积/可售面积；赠送面积范围及计算办法：阳台、入户花园计一半面积，双层高阳台、落地凸窗、有梁无板空洞计全面积，地下室、天台、定位为复式的住宅及公寓室内中空面积不计；如当地规定以上所述面积为可售面积的，则不计入赠送面积内；赠送比销售净利润10%以下（含）10%（含）以下销售净利润10-15%（含）18%（含）以下销售净利润15%以上不限容积率未达到规划指标或售价不高于成本价（含税）8%售楼处面积：售楼处面积（m2）建筑面积5万～10万（含）800建筑面积10万～30万（含）1000建筑面积30万以上1500成都佳兆业太阳城项目售楼处面积980㎡（建面约27万㎡）上海金湾兆业项目售楼处面积：1600㎡（建面约11.5万），已超过此指标限制，据现场了解，此项目为佳兆业在上海的第一个项目，为打开市场、做好推广及营销，故集团特批超出了指标限制。另外还有窗地比率、实用率、地下室车位平均面积、层高、幕墙、外立面装修（外墙系数：外墙实际展开面积/地上建筑面积）、公共部位装饰工程（分为硬装、软装、外立面、大堂、侯梯厅、走道、楼梯间等等）、样板房、室外环境等等控制点。名称物业类型单位限额值说明备注地面住宅及公寓元/m2130贴地砖面积为地面铺装面积墙面1住宅及公寓元/m2130墙面全部贴瓷砖面积指墙面面积墙面2住宅及公寓元/m228刮腻子、刷乳胶漆，天棚1住宅及公寓元/m2120有吊顶，轻钢龙骨、石膏板吊顶、刷乳胶漆面积指天棚面积天棚2住宅及公寓元/m228无吊顶，刮腻子、刷乳胶漆上述指标分别针对超高档住宅、高住宅、中档住宅有所不同。参考成本附件二：成本控制限额指标（住宅）成本附件三：关键成本控制（商业、住宅）除上述装修指标外，还针对结构的钢筋及混凝土提供了设计限额指标，此指标根据地区、物业类型、结构层数、地上及地下部位等因素而异，明确了各种结构类型、构件部位情况下，每平米的混凝土及钢筋的用量范围。并且提供了指标说明，对结构面积、指标约束的范围、制定指标的条件、特殊情况的处理方法均作出了详尽的细则说明。对于此指标，提出了明确的应用方式：“本限额指标已考虑了普通结构形式的各种变化可能，作为各下属公司一般工程结构含钢量及砼含量的上限值。各下属公司在设计管理时，可以通过合同要求及流程化管理来要求设计院按限额指标进行设计。由于必要的特殊结构特征（如结构体系抗震超限、建筑造型复杂等）导致最终设计结果超出限额指标时，下属公司设计部应要求设计院在含钢量统计表完成之后10个工作日内提交《结构含钢量超限分析报告》给下属公司设计部及成本部审核，报告中应定量地阐明结构含钢量超限的原因及必须采用导致超限的结构特征或体系的理由以及该特征所导致的成本超限的数量。该《结构含钢量超限分析报告》由集团设计及成本职能部门负责审定。项目设计部在正式发图前填写技术指标限额审批单，经成本核定符合本项目限额指标，并报成本分管高管审批才可正式出图。如经成本核查指标超限，且无法优化，则按责权进行超限审批。”参考成本附件四：钢筋及砼设计限额指标1.2限额设计操作办法目标成本是项目成本的控制线，是综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史数据而制定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，为了贯彻与落实项目的目标成本，目标成本管理的重点是加强指导设计及前期成本控制的力度，即限额控制。针对以上限额设计制度，佳兆业公司对分解后的各部门职责进行了详细的确认，并且对于可能产生的问题提出了解决办法。1、项目启动会召开前，由设计部门提前3天提供项目规划要点、设计指标及总平面图，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目启动会应顺延；项目启动会后3个工作日内，成本管理部门组织设计、营销、采购、财务等相关部门专项优化会议，重点进行地下室面积优化；2、方案评审会召开前，由设计部门提前5天提供项目规划指标、外立面方案、园林面积指标及精装修面积等方案深化数据，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目评审会应顺延；方案评审会后5个工作日内，与相关部门开展标准做法专项会议，完成项目建筑标准并落实编制到目标成本中；3、目标成本编制的原则：已有项目开发经验数据的，各项指标数据依据参考已开发项目的结算成本，新进驻城市开发项目的，各项指标数据依据参考同类型业态项目的结算成本结合当地市场进行调整；4、方案阶段目标成本编制完成后10个工作日内，成本管理部门完成各项限额设计指标，由设计部门落实到对应的设计任务书及设计合同中；5、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，成本管理部门根据目标成本构成项的对应情况，将项目各项目标成本指标分解到相关责任部门，由对应责任部门确认控制；6、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，采购管理部门完成合约规划，成本管理部门按照合约规划开展工程量清单的编制工作；7、成本管理部门须密切跟进采购计划，每项合同的拟定标金额都必须与目标成本中对应项目的金额进行对比分析，如超出目标成本的必须编制对应改进措施；8、目标成本一经审批，必须按已审批目标成本严格执行且不得随意调整。如遇国家政策变化、市场变化、项目开发进度变化等客观原因，导致目标成本执行困难或无法执行，可根据的实际执行情况，定期将目标成本进行调整报批，原则是调整至合理可控范围；经反复优化，最终仍然不能达到限额指标要求的，采取如下措施：在保证项目大开发节点（开盘、竣工入伙）不变的前提下，重新进行设计，以满足限额指标。拖延的时间通过对后续开发计划的优化来补偿。经集团审批通过，牺牲成本，为项目开发进度让路，同时计算出超标成本。主体工程类指标报董事会审批（包括售建比、窗地比、地库及标准层高、地库车位面积指标、钢筋、砼），其他指标报集团审批。以时间换效益：超标幅度较大（特别是主体钢筋、砼指标），使得项目经济性严重偏离了前期的投资策划，造成项目收益大幅度下滑，由分公司向集团申请项目开发计划的延期，实现以时间换效益的目标。上阶段的限额指标未落实，不能进入下一阶段工作。如方案阶段不能满足指标要求，则不能进行扩初及施工图设计；如施工图阶段不能满足要求，则不得进行招标及施工。如设计工作由集团主导，则上述所提设计职能部门指集团设计口，相应成本指集团成本口；如设计工作由下属公司主导，则上述所提设计职能部门指下属公司设计口，相应成本指下属公司成本口。参考成本附件五：《佳兆业集团控股目标成本管理制度》1.3限额设计的管理实施佳兆业公司将限额设计规范印刷成册，设计、采购、工程、成本各职能部门员工人手一份，作为工作指引手册。公司不定期组织员工进行《建造成本系统控制规范》（2012年12月第三版）宣讲及考试，确保控制手段的贯彻落实。预结算控制预算及结算作为工程实施过程（即不含设计阶段）中成本动态控制最重要的组成部分，在三算对比中举足轻重。佳兆业公司对预结算工作有着明确的时间限制，及严谨的审批制度，并且对于预结算的资料组成、文件格式均有明确统一的规定，做到结算资料齐备、格式统一，也为之后进行项目决算、数据库建立提供了有利条件。2.1明确时间要求成本部负责核对工程预结算，其中预算工作在拿到图纸后，分包工程1个月内完成，总包工程45天内完成，结算工作在工程完工后分包工程3个月完成，总包工程6个月内完成；2.2预结算计划编制1、年度计划：每年年初通过明源软件将所有未结算或未完成预算的合同导出，与项目部沟通判断后，编制出该年度的预结算计划，年度计划需分摊到每个月的预结算计划中；2、月度计划：每月月底编制下个月的预结算计划，月度计划中的每份预结算都需与项目部沟通，沟通内容包括完工情况、是否具备预结算条件、资料提交时间、目前进展等。2.3预结算资料的组成塑料装订封皮结算封面（施工方必须盖章）编制说明结算造价汇总表结算书计价清单签证单明细汇总（如无签证则可不要该表）甲供材汇总（如无甲供材则可不要该表）甲供材领用量（如无甲供材则可不要该表）土建甲供材（如无甲供材则可不要该表）安装甲供材（如无甲供材则可不要该表）总包管理费（如无总包管理费则可不要该表）现场量度记录（如无现场度量纪录则可不要该表）材料供货明细表（如无甲供材则可不要该表）扣款/索赔明细表（如无扣款/索赔则可不要该表）材料调差表（如无材料调差可不要该表）竣工验收报告、分部分项验收报告、材料验收报告等验收报告（一定要有监理、甲方的签字盖章及日期）合同复印件（主要指经济条款部分）结算对帐单（预算可不要该表）上述资料均为1式2份，其中1份必须为原件，且审核完成后由甲方保留原件。对于预结算的审批，分为成本部初审、成本部内部复审、集团成本部复审三个步骤，相应的，每步审查都有明确的完成时间规定，且要求初审准确率应控制在2%范围内（且总包控制在50万元以内，3000-5000万元控制在10万元以内,200-3000万元控制在3万元以内）,复审准确率应控制在1%范围内（且总包控制在25万元以内，3000-5000万元控制在5万元以内,200-3000万元控制在2万元以内）。2.4审查内容及流程成本部初审：1、预结算资料审核：资料的完整性；竣工验收合格报告中内容填写是否完整，特别注意验收报告中完工日期，建筑面积等是否填写完整，相应的签字、盖章是否完整；工程结算工作交接单中内容填写是否完整，项目部负责人是否签署；特别留意交接单中有关竣工图纸，指令变更的描述以及往来款项的说明。如果预结算资料不合要求必须通知施工单位完善，或直接退回项目部，由项目工程师完善。2、审核预结算数据的要点：施工范围的确定；工程现场施工完成度（如园林、装修需核实施工现场）；计价方式；总包管理费、水电费、罚款/奖励单；甲供材的核对；结算对帐单的核对；超报费的扣除；如审核金额与送审金额存在差异，需施工单位确认签字；保修款的计取方式，保修期限3、初审完成后填写表格：工程预结算审批表；工程预结算内部审核备忘；造价分析表；工程结算造价分析报告；竣工结算造价协议清单成本部内部复审复审的工作重点还是数据准确性及资料完整性。复审如果发现问题必须返回结算。重新进行结算。结算复审合格后方提交审批流程，在整个程序完成后，成本部将保留一份结算资料（原件），并将另一份结算资料返回到项目部，由项目部退回给施工单位办理结算款的支付；同时成本部须及时将结算拆分录入到明源软件中。集团成本付复审按照相关流程上报集团成本管理部复审，复审的工作重点是数据准确性及资料完整性，发现问题返回分公司成本部重新结算，并提交集团成本管理的造价分析报告，格式与分公司的格式保持一致。按实结算的工程结算时间要求表工程类别施工单位报送时间项目部审核时间(含结算审批)下属公司成本部初审时间(含核对时间)集团成本管理部复审时间结算总价大于200万元，小于3000万元（含）竣工验收合格后15-25天内收到完整规范资料后10-15天内收到完整、规范的资料后20-35内收到完整、规范的资料后15-30天内结算总价大于3000万元，小于5000万元（含）竣工验收合格后20-30天内收到完整规范资料后15-20天内收到完整、规范的资料后30-50内收到完整、规范的资料后25-40天内结算总价大于5000万元竣工验收合格后30-40天内收到完整规范资料后20-30天内收到完整、规范的资料后40-90天内收到完整、规范的资料后30-60天内下属公司成本部在将初审结果报下属公司高管审批前,须先将初审情况、初审结果及时与集团成本管理部沟通。如为总包工程,为节约时间,下属公司可分批与集团成本管理部进行沟通。详见成本附件六：《佳兆业集团预结算工作作业指引》变更及签证控制作为施工过程中重要的成本控制环节，如果对发生的变更和签证控制不当，会较大程度上增加工程成本（滁州某项目一期总包工程结构产值约1.2亿，已发生签证及索赔费用约5000万）。佳兆业集团对变更及签证提前进行成本估算，在实施之前对成本进行预控，并要求估算编制的准确率应控制在10%范围内,对超出范围的部门负责人及相关责任人进行通报批评、考核扣分等措施。同样，变更及签证成本估算均有明确格式，方便审批，并且附在每个制度的附件内，并注明何种情况下可以进行修改。下属公司成本部估算完成后,应就累计发生的成本(合同价＋已发生的累计变更、签证额＋本次发生的估算金额)及后期可能发生的预估金额与目标成本进行对比分析,如发现超目标成本,应及时与设计、工程等立项部门进行沟通,由立项部门进行优化,以保证控制在目标成本范围内。如确因工程需要且无法优化而造成超标时，应及时将情况上报集团成本部,并按公司相关制度进行成本预警。此制度杜绝了签证先发生再签报、干完活再算账的现象，从而导致成本无法控制。关于变更及签证的制度，筛选部分如下：由设计、工程等立项部门在拟发生的变更、签证计划实施前5天将完整的估算资料交给下属公司成本部,成本部根据资料进行成本估算,并结合估算内容的复杂程度、工程量大小等因素合理安排时间,原则上估算金额在５万元（含）以下的１天内完成,５万元-１０万元（含）的２天内完成,１０万元以上的３天内完成,如遇特殊情况,可及时与设计、工程等立项部门沟通,合理的延长估算时间,但不得影响到工程的施工进度。因设计、工程等立项部门提供的资料不能满足估算要求时,下属公司成本部有权要求其进行补充、完善,直到达到估算要求为至,估算时间也做相应顺延，起点时间按补充、完善资料之日。签证原则1、发生合同中约定可以变更的情况或非施工单位原因造成的工程内容及工程量的增减，经批准后，方能实施签证。2、现场签证必须由施工单位、工程监理和项目部主管工程师及成本部现场成本工程师现场共同确认，禁止没有参加核量的人员事后补签，未经批准的现场签证不予承认；但遇紧急情况(如抢险等),项目部负责人可先作处理,处理前务必电话知会成本部意见，否则不予列出结算，并且必须按审批程序两天内补办签证手续。3、现场签证必须一事一单，不得分解签证,如有附图的,需甲乙双方签字确认。隐蔽及返工工程还需有照片资料作为附件。4、已发生的签证，若最终被确认为违反招标文件、合同条款或定额计价原则的，将予以废除并追究签字人的责任。5、除工期顺延签证外其他现场增加或减少的签证最终按包干总价签复。6、所涉及签证的工程施工完成后，必须按工程通知单上所要求的时间完成签证审批、存档（有特殊情况的除外）。7、发生现场签证时应做到先算帐后实施，在办理每一份签证之前现场成本工程师必须进行工程量计算及成本增减分析，达到事前控制效果。8、对于合同价或审定的施工图预算中已有与变更工程相同的单价，应按已有的单价计算。9、对于合同价或审定的施工图预算中没有与变更工程相同的单价时，应按相类似项目确定变更价格。10、对于合同价或审定的施工图预算中没有适用和类似的单价时，应由施工单位进行报价，现场成本工程师审核定价。总价金额超过2万元以上的，必须由公司成本部复核，并报公司分管成本高管审批。参考成本附件七：《变更、签证估算工作指引》成本附件八：《现场签证管理工作指引》成本附件九：《佳兆业集团全过程成本管控办法的工作指引》成本附件十：实施阶段工程变更统计表招标采购管理材料费用占工程成本的比例最大，招标采购工作对成本控制的重要性不言而喻，如何加强招标采购工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益，是每个企业都面临的问题。佳兆业集团利用多年的开发经验，积累了大量的工程数据资源及承包商、供应商资源，通过不断丰富更新的造价指标库及承包商、供应商库，建立了坚实的成本控制基础，且极大地降低了招标、议价、市场调研的成本。4.1佳兆业公司招标工作分工1、供应商名录的建立采购部向全集团发起供方资源需求，全集团员工均可向采购部实名推荐供方资源。采购部牵头组织工程部等相关部门和人员参与供方考察。成本部不参与供方考察。原则上每次考察人员总数必须是3人（含）以上的单数。考察人员必须至少有一名相关业务口经理助理（含资深）以上级别。考察完成后填写《供方资格审批表》，按《责权手册》审批后，相关单位可进入《供应商名录》作为可试用单位。工程部负责对《供应商名录》中的单位进行履约评估和评审。2、招标策划采购部牵头组织成本、工程、营销部等部门共同编制《招标策划方案》，明确招标范围、标段划分、邀标单位的资格要求及招标方式，以满足工程质量、技术、进度的具体需要，获取合理低价，有效控制成本。《招标策划方案》在发标之前进行，并作为招标立项审批的附件内容。3、投标人资格确定采购部负责从《供应商名录》中筛选投标单位，发起《投标人资格审批表》，按《责权手册》进行审批。总包入围供应商须选择同等档次且不少于6家（每标段），原则上地区公司推荐入围名额不少于2家。其他采购金额1000万元以上入围供应商须选择同等档次且不少于6家（每标段）