拉姆·查兰《高管路径》2

拉姆·查兰世界排名第一的管理咨询大师35年500强企业CEO咨询经验哈佛商学院MBA、DBA、教授《高管路径》目录前

言

培养高层领导，要从基础抓起第一章：培养高层领导需要新方法：传统模式的失败第二章：高层领导的“轮岗培养新模式”第三章：如何选拔高层领导：两项关键特质第四章：如何培养高层领导：量身定制培养路径第五章：上级领导的关键作用：精心反馈和指导第六章：高层领导培养体系建设：领导人才库评估第七章：如何选拔首席执行官：任职资格第八章：“轮岗培养模式”的有效应用《高管路径》一书的几个特点长期观察通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业领导人才培养成功模式提炼而来。“轮岗培养新模式”使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。

“轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。

领导人才培养的三个观点并非每个人都能成为领导者。领导力是通过不断地实践和自我修炼培养出来的。首席执行官和高级管理人员岗位要求他们在学习方面有巨大的飞跃。领导人才“轮岗培养模式”

“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，是通过岗位轮换，帮助潜力领导者“从干中学”和快速成长。

岗位锻炼

领导反馈

自我修正

重复实践领导人才培养的错误理念没有意识到公司中只有少部分人真正具有成为高级领导人的潜质。没能让现任领导人认识到，识别及培养有潜质的领导人才也是自己的重要职责。让基层主管负责尽早识别及培养有潜质的领导人才，而这些基层领导对此并不擅长。对敷衍了事的、走过场式的“绩效考核”作为指导有潜质的领导人才、规划他们职业发展的主要机制。对所有领导人才寄予同样的期望。培养领导人才的资源分配过度分散，而不是聚焦到少部分真正有潜质的培养对象身上。培养领导人才时，只重书本知识，不重实践锻炼，缺乏业务实践中处理各种挑战的锤炼。传统模式与轮岗培养培养模式的主要差别主要差别传统领导培养模式轮岗培训模式模式注重投入，如培训课时、培训经费、自己的企业大学产出，如是否培养出了我们需要的领导人才资源需求主要是经费主要是现任领导的注意力与精力资源分配过度分散，撒胡椒面式的聚焦到一小部分真正具有领导潜质的人才身上负责部门培养领导人才由人力资源部门负责上级领导是领导人才培养的主力军，人力资源部门负责监督、支持和协作潜质要求对所有领导人才的能力及特质，制定整齐划一的要求因人而异，根据每个领导人才的特点，如领导天赋、个人特质，制定不同的要求晋升模式按部就班、循规蹈矩地逐级晋升特殊培养，优势破格提拔，工作难度大幅攀升、有时也会平行调动培养重点强调课堂培训和工作经历的多样性在工作实践中，有意识地历练自己轮岗安排制定标准化的职业发展路径，等出现职位空缺时，再安排轮岗机会针对每个领导人才的成长需求，为其量身选择最适合的岗位，必要时调整现有的岗位，甚至是打造新的岗位案例：加里，一个领导人才的培养过程员工、经理巴西公司营销副总裁巴西公司总裁日本公司营销副总裁日本公司总裁集团公司高级副总裁22-28岁28岁30岁33岁35岁38岁贵公司懂得如何培养高层领导吗？（一）请根据公司的实际情况，用1~10分为你的公司评分在我的公司，培养领导人才是现任领导人的重要工作之一。在这项工作上，现任领导人必须投入20%以上的时间和精力。如果某位现任领导在识别和培养领导人才方面工作突出，会受到公司的认可和奖励。上级领导定期指导培养对象，提出一两个他们需要提升的重点领域，尤其是涉及业务管理及人际关系方面。对培养对象，至少每年进行一次评估，不仅限于业绩表现，更重要的是考察这样的业绩是在什么情况下，通过哪些努力取得的。现任领导会把他们对培养对象的考察意见汇总起来，并以此决定下一步的培养方式及工作安排。/dx/dx/150608/4636124.html/dx/150608/4636147.html/dx/150608/4636152.html/dx/150608/4636162.html/dx/150608/4636164.html/dx/150609/4636851.html/dx/150609/4636854.html/dx/150609/4636859.html/dx/150609/4636862.html/dx/150609/4636869.html/dx/150609/4636876.html/dx/150610/4637552.html/dx/150610/4637574.html/dx/150612/4638722.html/dx/150612/4638725.html/dx/150612/4638736.html/dx/150612/4638740.html/dx/150612/4638741.html/dx/150612/4638748.html/dx/150612/4638751.html贵公司懂得如何培养高层领导吗？（二）6.最具潜质的接班人的工作安排往往最具挑战性，甚至胜任该项工作所需要的能力很可能远远超出了他们展现出来的专长。公司不会等有了职位空缺，再让这些重点培养的人才接受考验。相反，重点培养对象的工作安排取决于自己的成长状况。一旦他们做好准备，甚至还没有完全做好准备，公司就会让他们担任更具挑战性的工作。公司对重点培养对象的才能评估能做到非常准确、全面，绝不偏听偏信，并且不会把这种评估与年度绩效考核混为一谈。公司在管理高层培养工作时，严谨有序，章法明晰，就像管理重点财务指标一样，比如销售收入、利润和现金流。人力资源部门能够确保各级现任领导都在积极培养有潜力的领导人才，都能及早规划好自己的接班工作。这样做，能够帮助成长中的领导人才以及他们的上级领导更好地制定人才规划，把人和岗位完美结合。理论依据之一：“同心圆模式”ABC圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。理论依据二：持续强化练习（deliberatepractice）持续强化练习就是反馈加改进的练习模式，是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。自身的努力和反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。

领导力提升的四个层次：无意识的无能；有意识的无能；

有意识的有能；无意识的有能。韦尔奇的持续强化练习：每次会议后，亲自动笔给15位下属逐一写信，总结会上讨论过的主要议题及行动计划，整整坚持了20年。如何辨识有领导潜质的人才（一）

通过观察他们的决策方式、行动方式以及行为方式进行识别：他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？他的成就感源于何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与人协作共同完成？他对个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长）他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？他如何保证自己持续学习，不断成长？他的工作业绩如何，是否非常优秀？如何辨识潜力领导人才（二）在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能力超群的人？他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？他的追求目标是好高骛远，还是脚踏实地？他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶尔的失败当成绝佳的学习机会？他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断磨砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？通用电气的领导力标准着眼于外——能够大力开拓市场机会，以市场地位定义企业成功思路清晰——能够推动战略落实，做出正确决策，准确表达战略重点敢想敢做——能够承担风险，推进业务创新，大胆启用人才有效激励——能够包容团结成员，使其全心投入，提高忠诚度发展专长——能够精通某个领域，从而增强自信，推动变革上级籍领导猛如何北做好术导师把发似现和嫩培养些领导仔人才帮作为屑自己拍的一狗项使瓣命，胀甚至年是一每生的滨重要适职责忽，想限尽千镇方百递计帮绸助他两们成局长深刻牛了解抄这位紫领导庆人才舟，定春期回捡顾自狮己的巡寿观察饱，准膏确识剖别他病的天缸赋，槽了解狼他的撤才能读是否切得到潮全面党发展找出1~饥2项关津键项炉目，碌通过幻玉改进据这些颂项目德就能蛙加速朵这位与领导议人才禾的成深长。在提填出反拳馈时扎，要难及时芦、坦山诚和命直接挺，但倦也要闭注意奴方式劝方法靠。提出拿尖锐砌的问瞒题，目以拓睡展接巡寿班人积的视粘野、殊启发含新的叮思路晨，加部深其瓜对现认有工槽作的据深刻现理解震。即使锣这位慢领导统人才越已经秘不再掀担任格他的军部下灭，仍老然继脾续跟策踪并嫩帮助跌其获合得成皱功，碎为其叨每一涌步成誓功感单到骄霜傲。作为轰导师瓦和教意练的恨上级异领导艘的工肠作清捧单（输一）此人担是否搏做事么果断窗，渴录望通眠过调塘整、悄提升厘业务颂和人德员，到进而翻改变君业务孔方向杯，制侍定和丸完成画新的晒目标你？此人寨是否炮督促勺自己竖和他着人创雕新，醒以使近组织副保持硬领先潮？此人犬是否役擅长盛处理士外部尖关系恐？是绿否经批常在疏这方稠面花捆时间溪？此人奸是否赛擅长谎时间申管理推，能网够做污到要颤事优存先，肺积极夏授权黎？此人久是否钱擅长备在团货队内共部建床立和告谐关紫系，仰在部断门外呆部建劲立良贴好的乡丰协作裙关系悼，是彼否善绳于促炭进团爽队成蚕员坦时诚和咳深入窃的交肥流？此人即是否正能够要敏锐是觉察捉到业陵务增暴长的毅新机恳会和疤新方狠法？此人扶是否得善于借深入稼分析嗽问题坊，化致繁为慕简，迟看出好事物丛发展犯中出馒现的土新苗遮头？岗他对跑应该刑关注活的细号节是己否足称够重威视？宵还是旱过分妖注重产细节伴？此人摧是否宽善于吐识别聋及培虾养有用领导作潜质祝的人庸才？作为焦导师震和教敢练的振上级膀领导筋的工肚作清者单（张二）9.此人擦是否依竭尽厉全力蹦，还灶是总腹抱怨挠自己套获得雕的资氧源（困财务栗、人才员等训）不篮足，紫或者抱总是设把问品题归杏咎于银外部沸环境纷（例派如竞亭争的约挑战陷或市依场衰筐退）倾？此人凤是否决在工商作中捧表现竹出极德端的识负面鉴情绪撕？此人疲是否刘表现辨出骄替傲自依大，以因而烧不愿宝学习兆进步归？此眨人是捡否表兵现出污拉帮虚结派寺、任初人唯给亲。楚因为僻无法伟打造武强有柔力的驴团队活？是否宋有迹欲象显疾示此声人“示眼高草手低却”？他是横否坚茧持使垃用有且才华桑的年滨轻人犁？他苗是否灭能够即区别吨哪些听人能驶够促膛进公狂司的束发展饭，哪依些人舅却会周阻碍蛾公司匀的发索展？此人滥如何槐面对岸挫折眉与失等意？此人铅看中堵赢得矛他人凑的敬狗重，宿还是栗更看昏中赢耀得他总人的劳喜欢候？作为遵导师级和教制练的棵上级厌领导懂的工喇作清却单（猎三）16盾.此人它做事时总是捆亲力加亲为慕，还右是授肥权他工人完散成工泡作？扎他是勉否总斯是过吉度授掀权，翅或者雁过少迅？17桃.此人波是否交具有烧极高幅的情右商，魔能巧票妙地雀把团支队潜姜在的教问题碍暴露昏出来垂，并克从容坦化解解？此人钟是否撇有宽翁广的棕胸怀艘，促黑成换缩慧位思抽考、萌建立昌双赢宵关系吐，进肢而增搁进团岗队内触部和科跨部溜门之奖间的武通力牺合作咱？此人永的“捕弱点万”是仍什么任？比揭如，峡某些柔特质绒能无寻意中起造成芦负面则的影陵响，有或者传因情缴绪失悔控影帜响人础际和忙谐。此人唯的风兔险偏铁好如它何？卧他是市否务叔实？如何琴跟踪房诚潜力椅领导疫人才闹：成肉长路映径图高科鹅技创盖业企后业联合膛创始贴人首席竿执行雁官，窄总裁技术想开发冷副总产裁业务驾部门歌规模10亿美老元首席努技术具官业务孔部门哄规模15亿美愁元首席圾运行珠官业务仁部门烦规模20亿美基元整合端战略障性并杂购业删务组织幻玉升级辰与流拨程化惠管理负责摄公司率全面脆运营优化污业务求流程组织盒文化寻转向荡顾客祸导向通过尤技术榆创新萍来驱般动业神务成锈长建立IT技术习支持尸体系领导苏跨部寒门/跨地驼区团无队负责欠公司炼全面疗经营建立便组织京成长席能力疾，优坦化人番员组挣合经营面收入雕快速释增长付至1亿美注元建立戒国际催合作稻关系与投屑资银妨行家拍建立缝联系保持潮谦虚桌谨慎剥的作枣风创建冤组织絮基础洗构架构建俗文化宜与价府值观构思恶与形肉成商钳业模口式以有振限资洲源，绩克服茄重重迷障碍职务断史：杰克里穗斯·梅斯年龄旷：39岁本公丑司年绵资：6年服务既过的滑事业歉单位叮：1个教育狮：卡接内基黎梅隆羡大学洽学士斯坦桶福大动学MB驾A进展时间年龄38年龄35年龄32年龄27年龄25潜力怒领导巨人才叼成长歌轨迹职务盛升迁时间跟踪暴每位葛潜力淹领导践人才扶的成层长，扮用圆偿圈大都小表桃示能牛力的锹拓展很，关野注轨纱迹的躁变化半角度境，分遗析为篇何改拴变，堆以及忌成长伟的模鸡式。3年5年10年18年经理总监事业纽奉部总他经理副总巷裁“首厦席执滋行官煌基因岸”最具蠢潜质匀的高追层领猪导接像班人愿往往涌具备君所谓龄的“殃首席妙执行钉官基牵因”伤：一是丑超常满的直蔑觉及呈表达末能力肚，能羽够敏老锐地怕把握掉公司裳业务属全貌纺，并抵用最拦浅显洽易懂邀的语杠言表叫述出法来；二是房诚出众由的为腐人之好道，搭能够障团结橡协作棒，激跟励员嫂工努及力向宿前；三是债卓越精的思奶考能图力，通能够磁从宏角观视欺野及迹不同爷角度邪深刻格洞察愈看似考模糊欺多变鞭且无眼法量境化的低复杂蛛局面挠，并否理清魄头绪斥，找尾到解隆决方黑案。不断蔑调整对识别浸领导袋人才绸的标刮准和低方法营，以俱适应怪外部缩慧环境键变化探带来突的人无才需漏求的躬改变猪。指派马领导衰人才健担任职一连欣串富该有挑烧战、底令人敬兴奋策的职距务，网以培怠养他耕们未茎来所馅需的乐领导托能力狗，同生时兼执顾公暑司目廊前的失需要满。严谨唐、用痰心地窄提出廊反馈厌，加遭速领线导人秘才成历长。提高旋领导收人才电在公撇司中新的知品名度据，以娇加深摔他和子公司萄的关亦系，投并使拣得其易他领倒导者礼更深睬入地泉了解跟此人纳。发现雀与奖察励业饭绩优肾秀者辜，对役于未择能达多标者础，调沙整他然们的万发展及路径膜。定期福检查静各级朱领导倡人才矿储备匀的数槽量与汇类型钓，评涨估当厚前的蚊差距民及未房诚来可郊能的脑差距蛙。持续逢让董业事会岁了解拣公司狮的领搅导人悦才储况备状彩况，摧让董谊事会欣成员秒接触话公司妹中高爪层的致领导肢人才滋，帮盏助他项们更袖深入暮地了费解接笔班人岩选。轮岗筛培养炸模式描的运射作机阻制高管炒会议