行动学习法演示

（优选）行动学习法目前一页\总数九十九页\编于二点讲义目录第一部分导入第二部分行动学习基本理论第三部分行动学习集体研讨方法第四部分行动学习过程方法---解决问题十步法第五部分全面组织发展的行动学习解决方案2目前二页\总数九十九页\编于二点第一部分

导入3目前三页\总数九十九页\编于二点行为能力决定业绩水平业绩水平行为能力行为能力决定业绩水平，凡是无法有效转变人的行为的培训，都无法创造真正的业绩。4目前四页\总数九十九页\编于二点导致行为无效三大障碍适应性障碍（不愿）技术性障碍（不会）制度性障碍（不能）多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍。5目前五页\总数九十九页\编于二点行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统技术性障碍制度性障碍适应性障碍培训技术革新行动管理系统反思管理变革行动心智模式反思习惯育成行动绩效不佳的行动范式卓越绩效的行动范式6目前六页\总数九十九页\编于二点传统培训在行为转变方面机会无所作为培训1提升个体认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效更好地解决问题2345传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节2和环节3，据分析，这两个环节效果损失分别在90％左右，也就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1％左右。这是传统培训效果不明显的主要原因。7目前七页\总数九十九页\编于二点反其道而行之又如何呢？培训提升认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效更好的解决问题行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。8目前八页\总数九十九页\编于二点行动学习能够给我们带来什么？9目前九页\总数九十九页\编于二点典型行动学习项目成果某城市管道燃气公司选题：降低工程造价和供销差率目标：工程造价降低15％，供销差率降低8％学员：两个项目共有60余名学员参加周期：半年效果：半年内工程造价下降16％，供销差率降低8%。全年按可比口径测算，增收节支5000万元；18名中层职员表现优秀获得提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善。10目前十页\总数九十九页\编于二点典型行动学习项目成果某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿。某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期45天，降低成本640余万元。某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过1000万元。某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过5000万元。某电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型。某地产企业通过行动学习开发市场定位模型。某零售企业通过行动学习实现战略转型。

11目前十一页\总数九十九页\编于二点典型行动学习项目成果某大型国有企业领导力训练营选题：业绩相关题目15个。目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队领导力。学员：三个班级共120余名学员。周期：一年。效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问题和创新思维能力。行动学习被应用到日常工作的过程中，提升了整个组织学习与发展能力。12目前十二页\总数九十九页\编于二点典型行动学习项目成果某医药企业组织发展项目选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式。目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管理模式。学员：共40余名。周期：一年。效果：初步建立了战略中心型组织。经理人由被动接受指标到主动接受指标。13目前十三页\总数九十九页\编于二点行动学习三大价值业绩提升个体学习与发展组织学习与发展12314目前十四页\总数九十九页\编于二点第二部分

行动学习基本理论15目前十五页\总数九十九页\编于二点行动学习理论基础之一

“做中学”的实用主义教育理论

(JohnDewey约翰.杜威)16目前十六页\总数九十九页\编于二点实用主义教育理论以经验为中心“知识不是由读书或别人解惑而得来的结论”，“一切知识来自于经验”以儿童(被教育者)为中心反对忽视儿童的兴趣和需要的做法,教育应该以儿童(被教育者)为起点以活动为中心提出”做中学(LearningByDoing)”的教育理论,主要包括五个要素:设置疑难情景;确定疑难问题在什么地方;提出解决问题的种种假设;对这些假设进行推论;验证或修正假设。17目前十七页\总数九十九页\编于二点行动学习理论基础之二

经验学习圈

(DavidAKolb)18目前十八页\总数九十九页\编于二点库博经验学习圈具体实际的体验观察和反思形成抽象的概念和原理在新的情景下应用新的概念和原理19目前十九页\总数九十九页\编于二点理论基础之三

第五项修炼(系统思考)

(PeterMSenge彼得.圣吉)20目前二十页\总数九十九页\编于二点建立学习型组织的五项修炼自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿景（BuildingSharedVision）团体学习（TeamingLearning）系统思考（SystemsThinking）21目前二十一页\总数九十九页\编于二点第五项修炼的微妙法则一、今日的问题来自昨日的解二、愈用力推，系统反弹力量愈大三、渐糟之前先渐好四、显而易见的解往往无效五、对策可能比问题更糟六、欲速则不达七、因与果在时空上并不紧密联系八、寻找小而有效的高杠杆解九、鱼与熊掌可以兼得十、不可分割的整体性十一、没有绝对的内外22目前二十二页\总数九十九页\编于二点行动学习理论基础之四

MBP模型

23目前二十三页\总数九十九页\编于二点行动学习的学习本质(MBP模型)心智模式(MentalModel)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance)行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变差的业绩行动学习不恰当的行为不恰当的心智模式好的业绩恰当的行为恰当的心智模式24目前二十四页\总数九十九页\编于二点

行动学习的定义

25目前二十五页\总数九十九页\编于二点行动学习基本定义一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。26目前二十六页\总数九十九页\编于二点I型（个人议题型）小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、行为和心智模式的根本改变。S型（组织议题型）小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。W型（工作场所的行动学习）工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。行动学习类型——按议题来源分27目前二十七页\总数九十九页\编于二点K型（认知提高型）AL=K+Q+R+I+NKAL:ActionLearning行动学习K:Knowledge结构化的知识Q:AskInsightfulQuestions质疑（问有洞察性的问题）R:Reflection反思I:Implementation执行NK:NewKnowledge新的结构化知识行动学习类型——按学习目的分28目前二十八页\总数九十九页\编于二点C型（素质提升型）AL=P+Q+R+I+NPAL:ActionLearning行动学习P:

Paradigm旧范式Q:AskInsightfulQuestions质疑（问有洞察性的问题）R:Reflection反思I:Implementation执行

NP:NewParadigm新范式行动学习类型——按学习目的分29目前二十九页\总数九十九页\编于二点行动学习六要素行动学习六要素催化师的引导质疑与反思的过程范式转换行动中验证和巩固成果悬而未决的难题互助的小组30目前三十页\总数九十九页\编于二点P系列业绩发展导向行动学习（PerformanceDevelopmentOrientedActionLearning:PDAL)L系列领导力发展导向行动学习（LeadershipDevelopmentOrientedActionLearning:LDAL)O系列组织发展导向行动学习（OrganizationDevelopmentOrientedActionLearning:ODAL)F系列：催化师发展系统(FacilitatorDevelopmentSystem)行动学习的三大类应用行动的应用领域31目前三十一页\总数九十九页\编于二点

行动学习的六个角色

32目前三十二页\总数九十九页\编于二点行动学习的六个角色（1/2）角色名称主要作用来源基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质33目前三十三页\总数九十九页\编于二点行动学习的六个角色(2/2)角色名称主要作用来源基本要求小组成员解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性组长在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力。专家阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持的人一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,也可以来自组织内部对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息34目前三十四页\总数九十九页\编于二点行动学习项目周期行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：成立小组启动会下一步推动思路选题讨论问题转换范式固化与分享总结评估执行行动计划35目前三十五页\总数九十九页\编于二点

一次研讨会的组织阶段3：跟进工作阶段1：准备工作热身导入催化回顾关闭阶段2：研讨过程36目前三十六页\总数九十九页\编于二点高层发起及推动建立专门的推动部门行动学习科学评价行动学习效果保持经理人投入热情形成学习型企业文化12345正反馈1正反馈3正反馈2行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制行动学习的整体管理——五个关键要素37目前三十七页\总数九十九页\编于二点第三部分

集体研讨方法38目前三十八页\总数九十九页\编于二点头脑风暴法一发言:每人都要发言，但每次只能一人发言。两追求:追求数量、追求创意。三不许:不许质疑、不许批评、不许打断。四步骤:四个关键步骤。要点39目前三十九页\总数九十九页\编于二点头脑风暴法四个步骤1.主持人发言2.个人自由发言3.小组讨论1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考成员自由发言鼓励在别人观点的基础上创造记录所有意见，即便是荒谬的使用规则维持秩序可以点名让不发言的人参与进来使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点解释澄清某些观点合并同类观点，但不是作概括总结激发新观点：叠罗汉：不同观点叠加移花接木：不同观点取优整合；架桥法：相反观点之间产生新观点唱反调：反转某些观点4.小组决策1、形成最终决策2、回顾研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与40目前四十页\总数九十九页\编于二点头脑风暴中，容易出现“大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议,让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。团体列名法（NominalGroups）41目前四十一页\总数九十九页\编于二点团体列名法步骤（1/2）1.主持人发言2.个人独立准备3.小组发言1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考1、规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量2、小组成员思考并记录自己的观点3、不允许讨论4、创造一个安静的环境，主持人(催化师）一般不在这个过程中说话1、按顺序轮流发言2、一次只讲一条，别人讲过的就略过去3、没有意见就可以越过4、穷尽所有人的意见5、所有发言写在活动挂图或活动卡片上6、期间不评论其他人的意见,但可以简单澄清42目前四十二页\总数九十九页\编于二点团体列名法步骤（2/2）4.小组讨论5.小组决策6.宣布结果1、对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进行补充完善2、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来3、所有意见梳理完后，可以进行观点的整合1、所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分）2、全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见1、回顾研讨过程2、重申决策结果3、明确下一步行动4、感谢各位参与43目前四十三页\总数九十九页\编于二点活动挂图的书写规则一般使用三种颜色，蓝色写标题，黑色写正文，红色做标注或修。一页纸不要超过十行，边上有留白，用于标注或修改。每一页纸都有标题和编号，便于会后整理。使用发言人的语言，如果催化师对语言进行了修正，最好要征询发言人的意见。多使用图形，这样可以激发人的右脑。不要边说边写，听清楚后迅记录下来，再提问。写完的大纸，立刻张贴到大家都能看得到的墙上。44目前四十四页\总数九十九页\编于二点第四部分

行动学习过程方法---解决问题十步法45目前四十五页\总数九十九页\编于二点解决问题十步法的特点结构化用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰

“结构化”保证成员间在发言权力上的平等“结构化”保证了时间的利用效率强制性“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；“强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；“强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）方法工具集体研讨方法原因分析工具方案评估工具风险分析工具……46目前四十六页\总数九十九页\编于二点把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因聚焦重要原因把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标自由讨论解决方案对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划发现问题解决问题的结构化过程1234567891047目前四十七页\总数九十九页\编于二点第一步：找症状，明确问题并确定目标任务描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标要求一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）目标必须具有挑战性典型质疑你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片48目前四十八页\总数九十九页\编于二点设计周期比同业慢2－4个月左右 手续报批比同业慢3－5个月左右确定产品标准比同业慢1个月左右变更及相关事宜比同业慢6个月左右销售比同业慢0.5个月左右施工图慢1.5个月症状是问题的具体表现形式.症状的定义“项目开发周期较原计划长30%”的现象49目前四十九页\总数九十九页\编于二点具体的specific可衡量的measurable富有挑战ambitious结果导向result-driven时间界限time确定目标的SMART原则在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1％本年度公交车运行正点率不低于90％目标表述示例:目前五十页\总数九十九页\编于二点初步明确并描述问题06年人力资源部统计：员工流失率达20%，行业平均水平为8％,高12%。51目前五十一页\总数九十九页\编于二点案例：第一步：摆症状，明确问题并确定目标分析结论：虽然六个区域的流失率有差异，但基本都在20％－21％之间，可见流失率对地域不敏感。52目前五十二页\总数九十九页\编于二点分析结论：四个关键的业务部门的流失率大大高于职能部门的流失率。第一步：摆症状，明确问题并确定目标53目前五十三页\总数九十九页\编于二点分析结论：目前的流失主要集中在高绩效人员.中等绩效人员的流失率

接近中等绩效,低绩效的流失率低于行业平均水平。第一步：摆症状，明确问题并确定目标54目前五十四页\总数九十九页\编于二点问题：2006年度关键部门绩优员工的流失率高达35%。总体目标：2007年度关键部门绩优员工的流失率控制在10%。第一步：摆症状，明确问题并确定目标55目前五十五页\总数九十九页\编于二点第二步：自由讨论原因典型质疑是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片任务找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求将显而易见的原因放在一边；问五层为什么；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系56目前五十六页\总数九十九页\编于二点案例：第二步：自由讨论找原因缺乏有效激励体系。分配平均主义。新进入的竞争者增多，对人才需求增多。其他公司挖人力度大。老板强势的领导风格，组织氛围差。严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥。没有上升发展空间，缺乏职业规划。同质化竞争，企业盈利能力差。用人唯亲。公司发展方向不明确，经常摇摆不定。57目前五十七页\总数九十九页\编于二点第三步：剔除不相关原因任务找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因要求基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要？”;所有重要原因都必须经过调查确认。典型质疑导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要？哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要？这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？工具方法逐条筛选投票80/20法则58目前五十八页\总数九十九页\编于二点第三步：聚焦重要原因去掉不相关、不重要的原因：“用人唯亲”。去掉的理由:去年出现一次任命亲人事件,但在这之前,流失率已经很高,任命后,流失率并没有明显提高。缺乏有效激励体系分配平均主义新进入的竞争者增多，对人才需求增多其他公司挖人力度大老板强势的领导风格，组织氛围差严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥没有上升发展空间，缺乏职业规划同质化竞争，企业盈利能力差员工缺乏学习的机会公司发展方向不明确，经常摇摆不定59目前五十九页\总数九十九页\编于二点第四步：把原因逻辑化、系统化任务找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因要求基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设典型质疑你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？工具方法如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图60目前六十页\总数九十九页\编于二点鱼骨刺图影印机待影印文件影印

不清楚放文件时滑文件位置放错药水不够碳粉不够影印纸无法粘着碳粉操作指示不够清晰容易按错键滚筒夹杂碳粉镜面有污点镜头失焦有夹纸现象有抗影印的记号文件本身不清楚经过多次影印，并非原稿制作人员材料纸张61目前六十一页\总数九十九页\编于二点第四步：将原因逻辑化、系统化行业竞争职业生涯规划关键部门绩优员工流失率高1缺乏有效激励分配平均主义4老板强势的领导风格，组织氛围差5严格控制型文化，员工才干得不到充分发挥6新进入者增多，争夺人才7其它公司挖人力度大10没有上升发展空间，缺乏职业生涯规划11员工缺乏学习机会薪酬企业文化2没有业绩考核标准3部门与个人分工不明确战略8公司发展方向不明确，经常摇摆不定9同质化竞争，企业盈利能力差62目前六十二页\总数九十九页\编于二点第五步：把原因按轻重缓急排队任务找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序要求一定找到最根本的原因；根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因典型质疑这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？这些原因的变化趋势如何？这些不重要原因存在，会发生什么？工具方法重要性/紧迫性矩阵63目前六十三页\总数九十九页\编于二点重要性紧急性矩阵重要性紧急性高中低低中高64目前六十四页\总数九十九页\编于二点第五步：将原因按轻重缓急排队重要性紧急性6高中低低中高12389104

511765目前六十五页\总数九十九页\编于二点第六步：把原因转换为子目标任务制定消除原因的具体目标。要求目标要符合SMART原则；子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。典型质疑如果目标值更激进一点会怎么样呢？所有子目标实现后能得到什么呢？工具方法SMART原则66目前六十六页\总数九十九页\编于二点第六步：将原因转化为子目标（以1为例）三个月内建立有激励体系，将因激励导致的流失率控制在3%。67目前六十七页\总数九十九页\编于二点第七步：自由讨论解决方案任务制定实现子目标的可能方案。要求针对一个子目标要有两套以上的方案；不同方案之间是独立的，一般有排他性典型质疑如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？你为什么认为只能选择这些方案？如果反过来做，又怎么样呢？工具方法翡翠帽头脑风暴68目前六十八页\总数九十九页\编于二点第七步：自由讨论解决方案期权计划限制性股票计划年度现金分红激励关键员工高福利季度明星员工评比，颁发季度奖金年度最佳贡献奖评比，海外游拉大绩优员工和绩效较差的员工的差距69目前六十九页\总数九十九页\编于二点第八步：对解决问题的过程进行反思任务问题、原因和目标进行整体回顾和反思要求重大的复杂问题，必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”有勇于否定的勇气，有从头再来的决心典型提问见后面一页工具方法六顶思考帽的红帽子70目前七十页\总数九十九页\编于二点反思的主要环节问题发生了什么事情?（困扰事件+情景）它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因可能遗漏了什么原因？现有的原因背后是否还有更深层的原因？原因的逻辑关系正确吗？是否考虑了所有关键的原因？目标我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）71目前七十一页\总数九十九页\编于二点第九步：评估并确定解决方案任务设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析要求首先就评估工具达成一致；评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。典型质疑方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？还有其他需要考虑的标准吗？评分的依据是什么？这个方案可能的风险是什么?如何规避?工具方法收益/实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表72目前七十二页\总数九十九页\编于二点收益/实施难度矩阵快速获胜浪费时间重大机遇专门努力不容易实施容易实施收益小收益大73目前七十三页\总数九十九页\编于二点案例：第九步：评估筛选解决方案不容易实施容易实施收益小收益大收益/实施难度矩阵１２３４５６７74目前七十四页\总数九十九页\编于二点已选解决方案的风险分析存在的风险风险等级造成风险的原因预防措施应急方案及启动点发生概率严重性75目前七十五页\总数九十九页\编于二点案例：已选解决方案的风险分析存在的风险风险等级造成风险的原因预防措施应急方案及启动点发生概率严重性方案７：拉大收入，绩效差的员工闹事６７绩效差的员工收入比现在现在低，情绪大提前就新的激励方案进行充分宣传沟通群体事件应急处理预案/五人以上集体闹事76目前七十六页\总数九十九页\编于二点第十步：制定行动计划任务制定详细的可以操作的行动计划要求行动计划要具体，可操作，可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序典型质疑实现这个方案需要完成哪些工作?这项工作明确吗?还有呢?工具方法团体列名头脑风暴行动计划模板77目前七十七页\总数九十九页\编于二点行动计划模板问题：；小组成员：。序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789…

备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；

2、进度检查通常为上级领导；78目前七十八页\总数九十九页\编于二点案例:第十步：制定行动计划问题：三个月内建立激励系统小组成员：甲、乙、丙……序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束1分析现有的激励系统存在的主要问题甲06.11.1006.11.15张总2确定现金分红方案乙06.11.1506.11.20张总3制定福利方案乙06.11.2006.11.25张总4制定季度激励方案丙06.11.2506.11.30张总5制定年度明星评比计划丙06.12.106.12.10张总6向董事会会薪酬委员会汇报乙06.12.1506.12.15张总7修改方案丙06.12.1507.1.28张总8对方案进行评估和验收丙07.2.107.2.1张总9…

79目前七十九页\总数九十九页\编于二点第五部分

全面组织发展的行动学习解决方案（TODSAL）80目前八十页\总数九十九页\编于二点全面组织发展的行动学习解决方案P系列业绩导向行动学习（PerformanceDevelopmentOrientedActionLearning:PDAL)L系列领导力发展导向行动学习（LeadershipDevelopmentOrientedActionLearning:LDAL)O系列组织发展导向行动学习（OrganizationDevelopmentOrientedActionLearning:ODAL)F系列：催化师发展系统(FacilitatorDevelopmentSystem:FDS)全面组织发展的行动学习解决方案TotalOrganizationalDevelopmentSolutionsbyActionLearning:TODSAL81目前八十一页\总数九十九页\编于二点全面组织发展的行动学习解决方案－P系列：业绩导向的行动学习(PDAL)82目前八十二页\总数九十九页\编于二点P系列：业绩导向的行动学习（PDAL）应用领域企业存在严重的业绩问题（如市场、成本、质量等）企业当前状况尚可，但希望达成更高的业绩目标典型的行动学习过程工具解决问题六步法GROW模型４D模型六西格玛精益六西格玛83目前八十三页\总数九十九页\编于二点PDAL系列之一：业绩突破项目（PBP）产品一：３－２－２－２模式启动会３天初步方案汇报２天正式方案汇报２天总结汇报会２天产品二：３－２－２模式启动会３天方案汇报２天总结汇报２天84目前八十四页\总数九十九页\编于二点业绩突破项目核心过程之一——解决问题六步法ClarifytheProblem澄清问题WorkouttheSolutions制定方案AnalyzetheReasons分析原因SettingtheGoals设定目标１２３４ProducetheWorkPlan制定行动计划５６EvaluatetheSolutions评估方案到底是什么问题？改进到什么程度？为什么会出现问题？怎么消除原因？什么才是好的方案？如何实施方案？85目前八十五页\总数九十九页\编于二点业绩突破项目核心过程之二——解决问题十步法把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因聚焦重要原因把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标自由讨论解决方案对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划1234567891086目前八十六页\总数九十九页\编于二点PDAL系列之二：创想未来项目（IFP）产品一：３－２－２－２模式启动会３天初步方案汇报２天正式方案汇报２天总结汇报会２天产品二：３－２－２模式启动会３天方案汇报２天总结汇报２天87目前八十七页\总数九十九页\编于二点创想未来项目核心过程之一——GROW模型Goalsetting目标设定Will行动计划Options发展途径Reality现状分析１２３４88目前八十八页\总数九十