企业供应链管理的基础理论

年5月29日企业供应链管理的基础理论文档仅供参考目录绪论……………………….1供应链下后勤管理系统研究问题的提出……………..1供应链下后勤管理系统的特点及研究意义…………….…………….3国内外研究动态和本文的研究内容…………………..5供应链管理的基础理论………………….8供应链管理的概念及运营机制………..8供应链管理的基础理论……………….10后勤管理系统的分析……………………14后勤管理的形成、概念及研究内容………………….14供应链下后勤管理的战略框架……….15企业后勤管理系统的构建及实施……….21后勤资源管理计划…………………….21清华大学无线电厂概况及存在问题分析…………….22企业后勤管理信息系统的开发及模块功能说明…….23供应商的选择与评价……………………32供应商选择评价的遵循原则………….32供应商选择评价指标体系的建立…….33常见选择评价方法的对比分析……….37层次-灰色关联度分析综合评价模型…………………46模型应用分析………….52供应链下的库存管理与控制…………….606．1供应链下的库存管理………………….606．2供应链后勤管理中库存控制模型…….616．3双供应商之间的定单分配模型……….66结束语……………...72参考文献…………...73绪论第一节供应链下后勤管理系统研究问题的提出一、市场竞争的新特点随着经济全球化和知识经济时代的到来,无国界化企业经营的趋势愈来愈明显,市场竞争呈现出明显的国际化和一体化并有了新的特点,主要表现为:产品寿命周期缩短,产品品种增多,产品质量、交货期要求更加严格,用户对产品和服务的期望值提高等。如何在新的竞争形势下适应市场的新特点,合理有效的组织物流、信息流,有条不紊地进行生产,是当前企业必须要面正确问题。二、信息技术的发展Internet图1-1Internet/Intranet下信息供需实现方式现代信息技术为后勤管理系统提供了便利条件:Internet/Intranet网络使跨企业的无缝合作成为现实;电子数据交换(EDI)、电子商务(EC)使定单的传递安全、快捷、方便;计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)和Internet图1-1Internet/Intranet下信息供需实现方式多媒体技术改进了企业内部的合作,缩短了提前期;物料需求计划(MRPII)和准时制(JIT)能够准确反映物料需求的数量、品种、时间;条形码识别技术可以提高库存管理效率,实现物资管理的标准化。数据库数据库详细产品信息详细产品信息需方IP主页供方IP主页供方需方数据库数据库详细产品信息详细产品信息需方IP主页供方IP主页供方需方三、库存严重积压,资金周转不畅的现状经过近几年经济高速发展的积累,商品市场的供求关系发生了根本转变,由买方市场转向卖方市场。在此期间,受国际经济环境(世界性产品积压造成中国出口受阻、进口增加,亚洲金融危机)以及企业自身素质(人员知识结构低下,市场意识不强,缺乏技术创新和新产品开发能力)和供销管理水平(信息闭塞,企业与供应商合作不密切等)的影响,造成了产品的大量积压,具体统计数据见表1-1:表1-1中国工业企业1991年至1996年产值、库存表单位:亿元年份工业总产值产品销售收入库存库存占工业总产值的百分比(%)1991年28248.0125187.153060.8610.811992年37065.7132681.344384.3711.831993年52691.9944767.097924.9015.041994年76909.4651313.0025596.4633.281995年91893.8052936.2138957.5942.391996年99595.0057969.9841625.0241.79图1-21991-1996年库存状况对比图图1-21991-1996年库存状况对比图由上图表能够看出,中国库存商品的积压越来越严重。一般来说,若经销商的库存增加,她们就会减少对生产商的订货量,这种订货量的减少或生产商库存过高势必会导致生产量的削减,从而对原材料供应商产生影响,最终引发企业裁减员工、下岗、停工停产等恶性后果。由此带来的消费者购买力的下降和对市场的缺乏信心会引起库存的进一步积压,形成一系列连锁反应。先进的后勤管理系统对企业减少库存积压,合理组织安排生产具有重要意义。四、企业内外环境变化的影响1999年,中美、中欧相继就中国加入世界贸易组织(WTO)达成协议,为中国正式加入WTO迈出了关键一步。全球经济的一体化要求企业采取全球化策略,开展跨国经营。像荷兰飞利浦(Phillip)本国外销售额所占比例为94%,本国外资产所占比例为85%;而美国IBM分别为59%,55%。另外,科学技术的高速发展、世界范围的经济结构调整、用户的个性化需求对企业的技术创新和柔性提出了更高的要求,科学的后勤管理系统对提高系统柔性、适应内外环境新的变化具有重要的作用。五、供应链管理方式的内在要求供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)是经过前馈的信息流(需方向供方流动,如定货单、加工单等)和反馈的物流及信息流(供方向需方流动,如提货单、入库单、完成报告等),将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一体的模式。传统的管理模式存在采用单级库存;缺乏供应商的评价监督体系;供、产、销系统脱节,各自为政等多种弊端。供应链管理要求从与生产产品相关的第一层供应商开始,环环相扣,直到货物到达最终用户手中,真正按”链”的特性改造企业业务流程,使各节点企业都具有处理物流和信息流运作方式的自组织和自适应能力。这就需要制造商、供应商和分销商的密切合作,贯穿供应链的分布数据库信息集成,领先的生产计划与控制系统以及组织重构等。后勤管理是供应链管理体系中的重要组成部分,一般要求后勤系统具有和制造系统协调运作的能力,做到准时交货、提高交货可靠性、提高响应性、降低库存费用等,以提高供应链的敏捷性和适应性。本文所研究的后勤管理系统,在物料的采购与管理、供应商选择与评价、库存控制策略等方面进行了探索,其目的是为了更好的满足供应链管理方式的要求,更好的服务于企业的生产组织。以上五个方面说明在新的经济形式下进行供应链管理模式下后勤管理的研究非常必要,具有十分广阔的应用前景。第二节供应链下后勤管理系统的特点及研究意义一、供应链下后勤管理系统的特点在传统管理模式下,企业后勤管理的目的是单纯追求原材料采购成本和运输成本的最小化。在供应链管理模式下,企业后勤管理着重于供应商、制造商、分销商的战略性伙伴关系建立和在此基础上的双赢机制(Win-Win)以及企业的柔性和灵敏性,参见表1-2。表1-2传统后勤管理与供应链模式下后勤管理对照表项目传统后勤管理供应链模式下后勤管理物料需求来源计划部门集成的生产计划控制系统(MRPII、JIT等)库存管理方式单一库存联合库存,多级优化包装常规普通,无特定要求个性化包装运输方式供方自己负责运输需方安排,准时,第三方物流与供应商关系对比选择标准强调价格多标准并行考虑(价格、质量、可靠性等)稳定性变化频繁,短期合同长期、稳定、密切合作供应商数量数量多数量少供应商定位企业附近或当地国内和国外相互关系松散,单纯的买卖关系互惠互利,共同发展的双赢机制质量控制需方到货检验由供方负责的全面质量控制选择方法投标评估用科学的评价方法广泛评价选择信息交流信息专有信息共享从表中能够看出,供应链下的后勤管理模式主要有以下特点:科学的供应商选择评价方法。供应商选择的成败是供应链能否在激烈的市场竞争中胜出的关键。对供应商的选择应从企业业绩、业务结构、企业环境、质量系统四个方面进行考察,适宜的供应商必须具有较好的技术、较高的设备设施和管理维护水平、完善的质量监督保障体系、可靠的信誉等条件。供应商、制造商、分销商之间的战略合作关系。在供应链管理模式下,制造商、供应商、分销商之间不在是松散的买卖关系,代之以互惠互利、共同发展的战略性伙伴关系。这种合作关系体现了企业内外资源集成与优化利用的思想,实现了企业之间的资源优化配置。表现为长期的合作取代短期的合同;允许供应商参与到新产品开发中来,集思广义;建立相互信任关系,降低成本;频繁的信息交流等诸多方面。有限源采购。有限源采购是一种原材料或配件只从一个或有限几个供应商那里进行采购。供应链下的后勤管理中采用供-需战略合作关系基础上的有限源采购策略,一般供应商的数量为一到二个。信息的共享。信息共享能够使供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节都能透明地与其它环节进行交流,避免了信息的扭曲放大效应(BullwhipEffect)。如供应商和制造商之间进行的成本、作业计划、质量控制等信息的交流对确保需方物料的按时、按质供应,增强供应方的应变协调能力非常重要。先进的库存管理控制方法。传统的库存管理方法多采用订货点法,库存补充的原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货。而供应链下的库存管理为在资源管理系统(MRPII、DRP)基础上的供需协调管理,采用多级库存控制策略。多形式运输手段。供应链管理对供应商交货的准时性和可靠性有很高的要求,交货的延迟和失误将直接导致生产的停工待料并造成延迟沿供应链物流方向传递,产生极大危害。因此,后勤管理系统对运输路线和运输手段要求严格,现在很多企业采用建立配送中心和第三方物流相结合的办法,以降低成本,减少风险。二、供应链下后勤管理系统的研究意义受长期计划经济的影响,中国工业企业普遍存在盲目追求产量,依靠扩大投资规模保持经济增长的粗放经营现象,大多在物资储运、库存管理、生产布局等方面比较紊乱,企业物流管理紊乱→生产成本增加→劳动效率低下→企业经济效益差,浪费巨大。研究供应链下的后勤管理系统,对于消除信息扭曲放大现象、减少库存积压、提高原材料供应的成套性、降低物流成本有着非常重要的作用。消除信息放大扭曲现象。一般,一种商品从生产者转移到消费者手中要经过下列渠道:制造商→分销商→批发商→零售商→消费者。当下游的消费者需求发生变化时,这种变化会溯流而上逐渐放大,这种现象称为供应链中的牛鞭效应。其产生原因主要为需求预测、批量订货、价格波动和短期博弈。后勤管理系统的信息共享和制造商、供应商、分销商的合作关系能够有效的消除信息扭曲放大现象。减少库存积压。众所周知,库存积压的连锁反应将严重影响企业正常运作和国民经济的健康发展。研究供应链下的后勤管理系统能够准确的把握市场的脉搏,及时地生产出适销对路的产品,减少产成品的积压。同时,供应链下的后勤管理系统还能够经过加强同供应商的合作来消除采购过程中的种种浪费,不断减少原材料和协配件库存。提高原材料供应的成套性。物料清单、物料需求计划、生产计划能够正确的表示何时、何地需要何种、多少原材料;信息共享机制将这些信息迅速反馈给供应商以便其安排生产、运输等。这样,能够提高原材料供应的成套性,减少材料的浪费。降低物流成本。从供应商到用户的物流成本包括库存成本、制造成本、包装成本、采购成本、销售成本、运输成本、管理成本和在途制品成本(运输途中制品成本)等。供应商、制造商、销售商之间的战略伙伴关系消除了企业与企业的界限,供应商将原材料和配件直接运送给制造商,而制造商将产品直接运送给销售商,降低了采购和销售成本;网络传输的速度能够使销售商得到的用户需求信息及由此制定的生产计划和物料需求计划迅速传遍各节点企业,减少了原来存在于制造商、供应商、销售商之间的因需求不确定性而建立的缓冲库存;统一组织的运输(运转中心、配送中心)计划和配送计划能够降低运输成本;供应商备货、制造商生产、销售商销售的相对并行完成能够缩短物流周转周期,降低在途制品成本;管理成本、包装成本也会随着物流环节的减少而大幅降低。第三节供应链及其后勤管理的研究动态和本文的研究内容一、国内外对供应链及后勤管理的研究动态国外对供应链的研究能够追溯到80年代后期,它是”横向一体化”管理思想模式的体现,即企业只关注产品方向和市场及关键零部件的制造,其它能够采用业务外包形式,充分利用企业外部资源,快速响应用户需求。当前随着经济全球一体化进程的深入,企业面临更加复杂、多变的内外环境和激烈的市场竞争,供应链管理的优势得到体现,同时以虚拟企业(VirtualEnterprise,简称VE)或动态联盟为基础的敏捷制造模式开始出现,形成敏捷供应链管理(ASCM)。后勤管理学(LogisticsManagement)最初起源于二战美军战时物资的供应管理,鲍沃索·克斯对后勤管理下了准确的定义”以买主为起点,将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略的加以流转,最终到达用户手中,其间所需要的一切活动的管理过程”。后勤管理是当前企业降低成本,快速响应用户需求、提高市场竞争力的重要途径,研究比较广泛。供应链管理是物流、信息流、资金流三个流的统一,后勤管理自然成为供应链管理的重要组成部分,国外对供应链下后勤管理的研究主要集中在以下领域:供应商的选择问题。Weberetal.(1991)对自1966年以来的74篇关于供应商选择的文章进行总结,得出结论:最常见的选择指标是价格、质量、设备能力、交货期,数学模型是线性规划(MooreandFearon,1973;AnthonyandBuffa,1977;Kingsman,1986;Turner,1988;Pan,1989)、混合整数规划(Gaballa,1974;Benderetal.,1985;NarasimhanandStoynoff,1986)、目标规划(BuffaandJackson,1983;Sharmaetal.,1989)。Narasimhan提出用层次分析法进行供应商的评价;FilipRoodhooft和JozefKonings在1996年提出基于成本控制的供应商选择方法。库存模型确定。对库存模型的研究多集中在需求波动、供货提前期不定等随机条件下库存策略的研究。如R.Ganeshan提出的再订货点(ReorderPoint)和订货量(OrderQuantitiy)模型,DayaniSedarage提出的定单在N个供应商之间的分配模型等等。ProductPriceP=P(c)MarketDemandD=D(p)SupplierSubsidySupplierCsManufacturerProductPriceP=P(c)MarketDemandD=D(p)SupplierSubsidySupplierCsManufacturerClDemandDemandinformationSupplyCostC=C(x)图1-3简单合作协调模型结构DemandDemandinformationSupplyCostC=C(x)但国外对供应链下后勤管理的研究几乎全部集中在后勤管理的某一方面或环节,缺乏整体系统的阐述。国内对供应链的研究还处于起步阶段,代理制、配送制、第三方物流等刚刚出现,后勤管理体系尚不完善。本文结合MRPII和JIT的思想,对供应链下的后勤管理系统作了探索性研究。二、本文的研究内容后勤管理系统构建供应链管理的基础理论及生产控制方法国内外相关文献的查阅本文作者深入、广泛的查阅了国内外有关供应链和后勤管理的参考文献,在此基础上对后勤管理作了详细的介绍,本文的研究路线作以下安排:后勤管理系统构建供应链管理的基础理论及生产控制方法国内外相关文献的查阅成文采购、运输、库存管理供应商管理成文采购、运输、库存管理供应商管理全文共分六章,第一章为绪论,主要介绍了研究课题的提出背景,供应链模式下后勤管理的特点和研究意义,国内外在这个领域的最新研究动态。第二章详细介绍了供应链管理的概念、模型及其生产计划与控制技术,讨论了供应链管理的特征和相关的信息支持技术。第三章介绍了供应链模式下后勤管理的框架和构建方法。第四章结合企业的实际情况,应用后勤资源信息管理计划方法,建立了供应链下后勤管理信息系统的功能模块并作了系统开发的尝试。第五章建立了供应商的选择评价指标体系,介绍了当前通用的几种供应商选择评价方法(成本活动法,标重法,模糊综合评价法,层次分析法,DEA数据包络分析法等),并提出了层次分析—灰色关联度用于供应商选择评价的新方法。另外,还对供应商的选择与评价进行了实证分析。第六章对后勤管理中的网状库存控制模型进行了分析说明,对各节点企业采取的再订货点、随机连续的(s,S)模型和随机离散的(s,S)模型作了介绍并结合企业的实际统计数据进行了实证分析,还提出了需求随机、提前期随机情况下定单在双供应商之间的分配策略和网状联合多级库存模型。第二章供应链管理的基础理论供应链最早萌芽于Stevens在1989年提出的供应链管理的概念,它强调企业内部集成和企业外部集成。以后随着竞争形势的要求,信息技术(IT)的发展,物料资源需求计划(MRP)、准时制生产(JIT)、精细生产等先进管理模式的应用及动态联盟、全球虚拟企业需要的推动,供应链管理日趋成熟并引起越来越多先进企业的重视。第一节供应链管理(SCM)的概念及运营机制:一、供应链管理的概念供应链的定义。不同的学者对供应链有不同的理解:Stevens认为:”经过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的源点,结束于消费的终点。”B.M.Beamon从物流和信息流的观点出发,认为供应链能够被定义为一个整合的过程,该过程中不同的组织实体,即供应商、生产制造商、分销商、零售商和最终用户协调执行三种主要活动:物料购买活动、物料转化活动以及与库存管理和成品运输模式有关的后勤活动。D.P.Christy则以买卖关系为角度,指出供应链是组织之间的一系列交易活动构成的交易关系,而且这种交易关系将最终增值于产品与服务。马士华等将供应链定义为:供应链是围绕核心企业,经过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。模型见图2-1零售分销装配制造供应用户零售分销装配制造供应用户需求源供应源用户的用户用户供应商的供应商需求源供应源用户的用户用户供应商的供应商图2-1供应链网状结构模型资金流信息流物资流核心企业供应商图2-1供应链网状结构模型资金流信息流物资流核心企业供应商供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。简单的讲,供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,经过对供应链上的信息流、物流、资金流进行合理的设计、规划、优化控制来满足用户对产品、时间、质量、服务等方面要求的集成管理思想和方法(见图2-2),主要涉及供应(Supply)、生产计划(Schedule)、物流(Logistics)和需求(Demand)四个领域,包括以下内容:战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品的需求预测和计划供应链的设计(节点企业、材料来源、生产设计、分销系统与能力设计、管理信息系统和物流系统设计等)企业内部和企业之间的物料供应与需求管理基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装)企业间资金管理基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理供应链管理图2-2供应链管理领域各种技术支持Internet/Intranet的全球信息网络需求物流生产作业供应同步化、集成化生产计划供应链管理图2-2供应链管理领域各种技术支持Internet/Intranet的全球信息网络需求物流生产作业供应同步化、集成化生产计划二、供应链管理的运营机制。供应链管理以”竞争——合作——协调”为基础,经过决策机制、合作机制、激励机制和自律机制实现整个供应链的战略目标。1、决策机制:随着CIM、EDI、CAD、Internet/Intranet、EC等技术的突飞猛进,企业获取信息相对容易,信息共享、信息交换成为可能,供应链上的各节点企业能够达到同步化生产、集成化计划和控制,从而实现各节点企业的群体决策。2、合作机制:供应链构建的最初目的就是充分发挥供应链上各节点企业在各方面的竞争力优势,迅速有效的满足用户的需求。因此,企业之间首先应该是一种无缝的协作、企业业务集成的战略伙伴关系。合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成和优化利用,它使产品的开发-投产周期大大缩短,顾客导向化程度更高,企业的柔性和灵敏性显著提高。明确战略关系的重要性、选择合适的战略伙伴并逐步加强合作,是供应链管理成败的关键。3、激励机制:为了推动管理工作的不断提高和完善,使供应链管理沿着正确的轨道与方向发展,必须建立、健全业绩评价和激励机制。激励的目的是为了预防委托-代理中出现的道德危机,充分调动各节点企业的生产、协作积极性,使供应链在激烈的全球市场竞争中尽显其快速、高效、敏捷的优势。多采用价格激励、信誉激励、订单激励、淘汰退出激励、信息激励等方式。4、自律机制:自律机制要求供应链各企业以行业中的领先企业为标杆,分析其产品、服务的优势所在,取长补短,提高自己的市场竞争力。实行自律机制,能够更好的审视自己、了解对手,降低成本,增加销售量和利润,优化供应链的各项机能,进而提高整个供应链的市场竞争力。第二节供应链管理的基础理论。一、制造资源计划(MRPII)理论MRPII是西方发达国家80年代以来发展完善的将现代管理思想与方法、计算机技术、现代企业制造技术有机融为一体的企业辅助管理系统。它以计算机技术为工具,以企业生产经营过程为需求,将市场分析、经营决策、生产计划、物料需求、工艺设计、车间管理、质量控制、产品销售各个环节与财务活动紧密联成一个有机的整体而有效运作。MRPII是按照市场经济与竞争机制以及生产经营管理的科学方法设计的,它本身蕴含着一定的管理哲学、组织机制、管理方法和手段。MPRII具有以下几个特点:MRPII不但是一个计算机系统,更是一个完整的生产经营管理体系,它反映了市场经济环境下制造企业生产经营的客观规律。从本质上讲,MRPII的技术领域是管理和组织理论的延伸,它的推行与实施需要全员参与,其中主要应是管理人员。MRPII以满足市场需求,提高服务水平为根本思想,它要求生产计划必须有精确的市场依据。MRPII的核心理论是”物料独立与相关需求理论”。按照该理论,产品按其组成结构逐层分解至基层零件和原材料,同时被逐层赋予不同的需求时间(加工、采购时间和装配期)-”物料需求时段化”。工作计划细化到零件级,各级零件按照各自的需要时间、需要数量与品种实现合理衔接与准确配套,生产和采购被准确计划到真正需要时进行。因此,大幅降低了在制品与库存,大量减少了流动资金占用,明显降低成本和提高生产力,有效地提高了竞争能力。MRPII要求管理系统化和企业的整体优化。MRPII系统提供的是一种系统工程的管理,整体优化是MRPII的一个重要概念。它把所有与企业生产经营直接或间接相关部门的工作连续成一个整体,彻底打破了部门间、项目间的半封闭界限,使每个部门都从系统总体出发,作好本职工作,从而发挥企业的整体优势。MRPII注重信息共享与信息集成。企业的全部资源都以信息的形式保存在系统数据库中并应得到及时更新,信息必须及时、准确、完整和一致,这是MRPII计划和控制的前提。企业各部门都依据同一数据信息进行管理,而且任一数据的变动都能及时反映给所有部门,从而使管理人员从事务中解脱出来致力于实质性的管理工作,也为企业领导全面了解企业运行状况和进行经营决策提供保障。MRPII具有物流和资金流的统一性。MRPII系统具有全面的成本会计和财务功能,而且能够由生产活动直接产生财务数据,将实物形态的物料流转化为价值形态的资金流动,保证生产和财务的一致性,及时反映企业的经营状况,提供准确的决策依据。MRPII具有预见性。管理者经过它实现零部件级的供需平衡,科学的决定需要多少,何时需要,预见并排除未来的短缺和不配套。由于MRPII能够回答如果这样,某某将会怎样的问题,管理人员就能够事先采取措施,保证企业的平稳运行。在供应链管理中,MRPII由于其在生产计划与控制上的固有特点和优越性,依然发挥着重要作用。(图2-3供应链下的生产计划与控制模型)图2-3供应链管理生产与计划控制模型图2-3供应链管理生产与计划控制模型成本核算自制件生产进度动态BOM外包生产计划车间作业计划外协件采购计划库存状态自制零件出产计划外协件生产进度零件成本能力分析能力状态集外部资源MRP物料需求计划MPS主生产计划是否转包产品能力/成本分析供应链信息集成需求定单Q(t)Internet/EDI二、准时制生产(JIT)理论成本核算自制件生产进度动态BOM外包生产计划车间作业计划外协件采购计划库存状态自制零件出产计划外协件生产进度零件成本能力分析能力状态集外部资源MRP物料需求计划MPS主生产计划是否转包产品能力/成本分析供应链信息集成需求定单Q(t)Internet/EDI准时化生产方式是丰田管理思想的体现,它强调现场管理和基础管理与改进相结合,建设一个物流、信息流和商流集成的高效率、低成本的先进生产系统。其基本定义为:在必要的时刻(不早也不迟),生产必要数量(不多也不少)的必要产品(或零部件)。准时化生产方式有以下特点:拉式系统。”拉式”系统是指与”推式”系统相对而言,对工作转移的控制取决于下一道工序;每个岗位都在自己需要时才把上一道工序的产出拉出来;最终作业产出由顾客需求或时间计划表拉出。就是说JIT系统的信息是沿着系统反向流动。每个岗位(客户)都把自己的工作要求传达给前一个岗位(供应商),确保供需平衡。工作准时移动到下道工序,使工作流协调一致,避免了工序间积累的额外存货。可视系统。拉式系统中,工作流由”下一步需求”指定,一般以”看板”(信号或可视记录)来传递需求信息。也就是说,看板卡片是一份移动的零部件或继续工作的授权书。看板系统的最大优点是简单,一般其都是批量规模小,生产提前期短而产出质量高。(参见图2-4看板系统示意图)不断改进。准时制的真实主题是系统的不断改进—减少存货,减少换产成本与换产时间,提高质量,增加产出率,广泛消除浪费与无效等。供应商看板使用零件补充使用部件生产看板指令总装配线生产柔性。JIT系统的总目标是达到以产品混合的平滑流动进行生产的能力。一般经过减少转换时间、脱线缓冲区、小量生产容量和小型工作单元组成的系统、对关键设备采取预防性维护措施、交叉培训员工等方式来实现系统的柔性。供应商看板使用零件补充使用部件生产看板指令总装配线供应商看板原材料供应生产看板协配件供应补充图2-4看板系统示意图原材料库零件加工在制品部件组装在制品供应商看板原材料供应生产看板协配件供应补充图2-4看板系统示意图原材料库零件加工在制品部件组装在制品三、企业重构(BPR)理论企业重构是”为在反映企业绩效的关键因素,如成本、质量、服务、交货期等方面取得重大进展而对企业的整个活动过程所进行的根本性重新设计”。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程。在供应链管理中,由于EDI/EC技术的采用、信息的共享机制等原因,制造商与供应商之间、节点企业内部的业务流程发生了重大变化,同时支持业务流程的技术手段也发生了很大变化。这就要求针对这些新的变化,对各节点企业乃至整个供应链的业务流程遵循以下原则进行重构:采用合适的工具和方法设计业务流程,满足整体的战略目标;应用连续改进的技术促进企业提高业绩水平;合理调整供应链企业的人力资源层次以适应新的工作流程;正确应用信息技术,根据信息技术与供应链集成的特点进行流程重构;最高领导层的参与、重视。四、系统协调理论系统整体功能和效应的发挥有赖于系统和环境、系统和目标以及系统各组成部件的互相联系和相互作用,或者说,上述这些子系统的相互作用能够在宏观层次上形成某种系统的整体效应和宏观结构。而各子系统之间经过信息、能量、物质交换来协同工作,形成有序化的系统结构,从而提高系统的整体功能。系统协调的目的就是希望经过某种方法来组织或调控所研究的系统,使之从无序转换为有序,使系统达到协同状态。而且系统协同程度越高,输出的功能和效应就可能越大,系统的负效应就会越小,结果就越有价值。系统协调具有以下特点:各子系统之间涉及合作行为,又涉及到竞争行为;各子系统之间相互作用构成一个反馈控制系统,经过信息作为”中介”而构成整体;整体系统往往具有多个决策人,构成竞争决策模式;系统可能存在第三方介入进行协调的可能。一般来说,需要进行协调的系统往往包含若干相互矛盾和冲突的子系统或者对各个目标有不同评价标准的参与者。这些系统,如果不能经过协商或协调来妥善处理种种冲突,系统的总体功能将由于系统宏观结构的失稳而无结果,甚至产生负效应。就本文所研究的供应链后勤管理问题来讲,涉及到核心企业与供应商之间、供应商内部之间、核心企业内部等需要进行协商或协调的子系统。这些子系统协调的好坏,将直接影响整个供应链的柔性、灵敏性和经济效益,决定其在供应链竞争中的成败。第三章后勤管理系统的分析物流贯穿于整个供应链,它将各节点企业有效的连接起来,是企业间相互作用的纽带。在供应链管理中,建立科学的后勤管理系统,合理地对物流过程进行控制,使物流、信息流、资金流集成一体并保持高效运作,对节点企业降低成本、增加效益、提高供应链的市场竞争力具有重要的意义。第一节后勤管理的形成、概念及研究内容一、后勤管理的形成和发展后勤管理(LogisticsManagement)最初起源于二次世界大战时美国根据战时需要对军事物资进行的供应管理。二战以后,军事后勤学的一些理论和经验被逐渐应用到商业领域。20世纪50年代,市场营销学的概念取得了新的发展,企业意识到企业生产的最终目的是满足用户的要求,使用户满意。至此,后勤管理与客户服务和成本联系在一起。60、70年代期间,随着物料管理和物资配送的出现,专职后勤管理人员和对后勤管理的研究开始增多。物料管理是对企业原材料的采购、运输、原材料和在制品的库存管理;配送管理是对企业输出物流的管理,包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和用户服务。80年代出现了集成物流(IntegratedLogistics)的概念,将企业的输入与输出物流管理以及部分市场和制造功能集成在一起。最近十几年来,市场需求发生了很大变化,人们对产品的需求呈现出个性化、多样化的特点;同时生产方式也发生了巨大变化,MRPII、准时制等先进生产管理模式先后出现。企业的后勤管理已不但仅局限于企业的内部,而加强后勤管理正成为企业发挥竞争优势的新源泉。二、后勤管理的定义在后勤管理学发展的不同时期,对后勤管理有过不同的定义:鲍沃索·克斯在<LogisticsManagement>书中对后勤管理的定义为”以买主为起点,将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略的加以流转,最终达到用户手中,其间所需要的一切活动的管理过程”美国国家物流管理协会将后勤管理定义为:后勤管理包括用户服务、需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。李振等认为后勤管理有以下内容组成:生产物流,指企业制造活动中原材料、在制品、半成品、产品在工厂范围内的流动,生产物流贯穿产品生产工艺流程的全过程;供应物流,为保证生产企业的物资供应,经过采购行为使物资从供应单位流转到购物单位形成的物流,它与生产物流的输入端相连接;销售物流,指生产企业在销售过程中产品从生产企业到用户之间的物流。马士华等在<供应链管理>中以集成思想、系统理论为指导原则,认为物流具有三种表现形式,即物流的物质表现形式、价值表现形式和信息表现形式。物流的物质表现为企业之间的物质资源的转移(包括时间、空间和形态的转移);物流的价值表现为物流过程是一个价值增值过程;物流的信息表现为物流过程是一个信息采集、传递与加工过程。供应链管理的实质是一个扩展企业的概念,其基本管理思想体现在横向思维、核心能力、资源扩展/共享、团队管理、竞争性合作、同步化运作和用户驱动等方面。后勤管理经过计划(Plan)、获取(Obtain、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等一些活动在供应商、制造商、分销商之间形成一种衔接,从而使整个供应链能迅速响应市场需求。三、供应链下后勤管理的主要研究内容在当前的市场环境中,企业的竞争主要表现为企业必须在实时的需求信息下快速组织生产资源,把产品运送到用户手中并提高产品的用户满意度。竞争环境的改变赋予了后勤管理的许多新的特点:信息共享、过程同步、合作互利、交货及时、响应敏捷、服务满意。(见图3-1和图3-2的对比)供应信息需求信息物流用户需求信息供应信息物流用户分销商制造商供应商供应信息需求信息物流用户需求信息供应信息物流用户分销商制造商供应商图3-2供应链下的物流管理共享信息原材料商零部件供应商制造商分销商零售商图3-1传统的物流管理图3-2供应链下的物流管理共享信息原材料商零部件供应商制造商分销商零售商图3-1传统的物流管理后勤管理以从原材料采购开始到产品最终送到用户手中为止的一切过程为研究对象。对于一个具体的企业,后勤管理包括运入管理,指物料从供应商到达制造商的过程;内部后勤管理,指制造商内部物资的运输、转移;运出管理,指产品从制造商到达分销商或客户的过程。在本文中主要就运入管理中所发生的供应商选择评价、采购、运输、库存等活动进行研究。第二节供应链下后勤管理的战略框架传统的物流管理中,物流被看成是企业经营活动中的辅助内容,缺乏从战略高度对物流进行规划和运筹。而供应链管理的战略思想就是要经过企业与企业之间的有效合作建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制,产生一种超常的竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度去规划和运筹,并把供应链管理战略经过物流战略的惯彻实施得以落实。运输仓库供应商采购供应链下的后勤管理系统的战略框架共分四层,依次分别为全局性的战略层,结构性的战略层,功能性的战略层和基础性的战略层。其框架如图3-3。运输仓库供应商采购图3-3后勤管理的战略框架基础性功能性结构性全局性人力资源信息技术组织管理网络分析渠道设计用户服务一、全局性战略层图3-3后勤管理的战略框架基础性功能性结构性全局性人力资源信息技术组织管理网络分析渠道设计用户服务供应链下企业后勤管理的最终目标是把企业的产品和服务以最快的方式、最低的成本交付给用户,满足用户的需求。因此,我们将用户服务定为后勤管理的全局性战略目标。良好的用户服务,能够提高企业的信誉,获得第一手市场信息和用户需求信息,增加企业和用户的亲和力并留住用户,进而使企业获得更大的利润。二、结构性战略层合作伙伴评价信息传递分析运输交货分析用户服务分析库存状况分析网络分析渠道设计结构性战略是后勤管理的第二层战略,包括渠道设计和网络分析。(参见图3-4)合作伙伴评价信息传递分析运输交货分析用户服务分析库存状况分析网络分析渠道设计图3-4结构性战略示意图方案实施渠道优化物流重构渠道设计。渠道设计是为了提高物流系统的敏捷性和响应性,使供应链获得最低的物流成本。渠道设计分为三个步骤:图3-4结构性战略示意图方案实施渠道优化物流重构根据企业的实际情况和本企业的发展方向,企业的最高决策者与管理者共同决定产品的目标市场和目标消费者。然后根据目标市场和目标消费者进行网络分析,从供应链的整体角度对上游供应链(供应商)的选择与确定,考虑运输费用、技术合作的优势、供货的可靠性和协作管理成本等,对下游供应链(分销商和代理商)确定,考虑地区文化、消费观念等。最终决定供应商的数量和位置、分销地点和数量、工厂的位置等,形成后勤管理的总体布局。总体布局确定后,应明确本企业后勤管理的目标和范围,在生产能力约束、用户需求约束、配送中心物流约束等条件下采用相关数学模型进行网络优化,进而实现管理目标。实施物流网络设计方案。2、网络分析。网络分析是采用标杆法(Benchmarking)、调查分析、综合评价等方法对物流管理的各个环节进行分析。其目的是为了不断消除物流环节中的不增加价值的活动,提高物流系统的效率。网络分析包括以下内容:库存状况的分析。经过对物流系统不同环节的库存状态分析,了解影响库存状态的不确定性因素,以便采取适合的库存控制方法,降低库存成本。运输方式和交货状况的分析。经过对运输方式和交货状况进行分析,确定当前的运输成本和交货满意状况,考虑像第三方物流等较先进的运输策略,提高交货满意度。用户服务的调查分析。经过调查和分析,发现用户需求信息和获得市场反馈信息,找出服务水平与服务成本的关系。物流信息及信息系统的传递状态分析。经过对物流信息及信息系统的传递状态分析,提高物流信息传递过程的速度,消除信息传递过程中的扭曲放大现象,增加信息反馈,提高信息的透明度。合作伙伴业绩的评价。经过对合作伙伴业绩的评价,了解其生产经营状况,及时发现有可能出现的问题,实现双赢或多赢。结构性战略是对后勤管理系统的总体实现,它长期地存在于后勤管理的整个过程中,而且随着生产力的发展、市场的变化、新的运输方式的出现不断变化,是一个动态的过程。三、功能性战略层功能性战略是后勤管理的第三层战略。其详细框架图如图3-5所示。图3-5功能性战略框架图评价激励方法协作伙伴关系利益分配质量保障供应商选择信息流管理仓库管理运输管理供应商管理采购管理功能性战略图3-5功能性战略框架图评价激励方法协作伙伴关系利益分配质量保障供应商选择信息流管理仓库管理运输管理供应商管理采购管理功能性战略采购管理。采购管理是物流管理的重要内容,供应链要实现无缝连接并提高各节点企业的同步化运作效率,就必须加强采购管理。供应链下的采购管理克服了传统采购的非信息对称博弈和质量控制难度大、响应用户需求慢的不足,实现了订单驱动、企业外部资源管理以及和供应商的战略合作伙伴关系。在后勤管理系统中,采购工作要做到:恰当的时间、恰当的地点、恰当的数量、恰当的价格、恰当的来源。五个”恰当”的实现,是建立在以下基础上的:同供应商的战略伙伴关系的建立后,省却了询价还价的重复过程,使签定供应合同的时间大大简化。同步化的协调使制造计划、采购计划、供应计划得以同步进行,缩短了用户的等待响应时间。信息的共享使供应商及时了解制造商的生产活动,提高供应商的应变能力。同时订货过程中不断修正订货计划,使订货与需求同步。采用订单驱动模式,制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后制造订单驱动采购订单,采购订单驱动供应商。供应商管理。在供应链管理模式中,制造商同供应商的关系发生了本质的变化,由原来的竞争性关系、合同性关系、合作性关系跃升为战略合作关系。这种关系强调在供应商方面:增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享;增加对未来需求的可预见性和可控能力;成功的客户有助于供应商的成功;高质量的产品增加了供应商的竞争力。在制造商方面:增加对采购业务的控制能力;经过长期的、有信任保证的订货合同确保满足采购的要求;减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。因此,对供应商的管理应集中在如何建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上,能够从以下几个方面着手:信息的交流与共享。制造商在产品的开发设计阶段允许供应商参与提供原材料和零部件方面的有关信息;在供应商和制造商之间经常进行有关成本、生产计划、质量控制等信息的交流和沟通,保持信息的一致和准确;制造商和供应商经常进行互相访问,及时发现和解决工作中出现的问题;使用电子商务、电子数据交换等手段实现信息的快速传递和共享。供应商的评价。评价是激励的基础,对供应商的评价要抓住主要指标或问题,交货质量、提前期、交货准时率等是首要考虑的因素。同时,将评价结果反馈给供应商,和她们一起探讨问题产生的根源,并采取相应的措施加以改进,大大提高供应商的合作积极性和合作稳定性。供应商的激励。只有有效的激励机制,才会维持良好的供应关系。激励机制必须体现公平、一致的原则,我们能够在对供应商进行客观评价后,采用价格折扣、柔性合同、赠送股权等措施进行激励,使供应商切实从双赢机制中体会到好处。运输管理。物资运输就是快捷、准确、安全、经济地组织企业所需要的物资由供货地点向生产现场的空间转移,以满足生产的需要。运输管理是企业生产的重要环节,是企业生产得以连续稳定进行的纽带。运输管理应该遵循以下几个原则:以代运托运为主、自运为辅。在供应链后勤管理中,由于同供应商的战略伙伴关系的建立和信息的共享,能够由供应商负责安排运输供应,制造商负责监督。另外,在考虑经济效益的前提下,能够经过外包的形式承包给专门的物流运输管理部门,这样企业能够专注自己的核心业务。准时配合生产。企业组织厂外运输时应与生产计划紧密衔接,使运输与企业生产活动同步,严格按生产计划需要到达的时间、数量、质量、规格及卸货点安排运输,以确保生产顺利进行。经济合理。据调查分析,企业物资运输费用占企业流通费用的比重接近1/3,合理组织运输,能够有效地降低成本、增加企业效益。企业应根据生产需要、物资特性、企业经济能力和地理位置等,选择合理的运输路线、工具、方式、方法和运输包装形式,使物资运输既满足生产又节约费用。仓库管理。企业设置仓库的基本目的是防止短缺、保持生产过程的连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求。传统的仓库管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。在供应链管理模式下完成了以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存管理的转变。基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成。要实现仓库管理的高效运行,必须增加企业间的协作,建立有效的合作机制,不断进行流程改革。一般来说,在供应链的后勤管理中,多采取以下几种库存控制策略:供应商管理用户库存(VendorManagedInventory,简称VMI)。它是一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低成本的优化可能性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正,以产生一种连续改进的环境。联合库存管理模式。联合库存的基本模型如图3-6所示。产品联合库制造商原材料联合库分销商供应商产品联合库制造商原材料联合库分销商供应商图3-6基于协调中心的联合库存管理模型半成品库存分销商供应商联合库存管理解决了各节点企业相互独立运作导致的需求放大现象,它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个管理者都从相互之间的协调性角度考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,使库存管理变成供需连接的纽带和协调中心。图3-6基于协调中心的联合库存管理模型半成品库存分销商供应商多级库存优化和控制。多级库存优化和控制是对供应链资源的全局优化。信息流管理。因为供应链的后勤管理是建立在各节点企业相互合作基础上的。因此,企业之间不可避免的会产生大量的交换信息和共享信息,这些信息包括产品的价格、数量、质量、产品的开发计划和生产工艺等。随着企业间合作力度的加大,所交换的信息也越来越复杂。加强对这些信息的管理将对提高供应链的整体效率产生深远的影响。四、基础性战略层基础性战略层是后勤管理的支持层,结构性战略和功能性战略的实现需要基础性战略层作为保障。内容包括:组织管理,信息技术和人力资源管理。合理的组织结构能够提高物流、信息流、资金流的流转效率;信息技术能够确保企业内部和企业之间的信息被迅速、准确地传递;人力资源使得管理方法和管理技术被熟练掌握,正确执行。组织管理。组织管理要实现两个转变。一方面,在各个节点企业内部和整个供应链上,按照企业重构的理论实现从传统的金字塔型组织结构向流程型结构转变,借助信息技术使企业再生;另一方面,后勤管理中的供应商结构实现从传统的水平结构向金字塔型结构转变,这有助于减少原材料和零部件采购部门的人数,方便管理。信息技术。信息技术的突飞猛进保证了供应链管理模式下后勤管理系统的顺利进行。在信息技术比较落后的时候,企业与企业之间难以作到同步更新数据,制约了并行工作的实现。现在,借助于强大的数据库和网络系统,供应链企业能够快速交换各种信息,共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息,实现了同步运作。人力资源管理。先进的管理模式、科学的管理方法都需要人来实施运用,人是企业中最重要的资产。供应链下的后勤管理不但与企业内部的生产相关,而且又和供应商、分销商关系密切。因此,人力资源的管理除了考虑企业内部因素以外,还要考虑企业间的协调关系。供应链下的后勤管理对企业的高层管理人员有以下要求:从战略高度认识后勤管理的必要性和重要性,提高对它的重视。适应市场变化,提高合作意识,发挥双赢机制的巨大潜力。对采购、供应等后勤管理人员的知识和技能提出了新的要求:与采购、供应相关的专业知识;与生产过程和产品有关的一般知识;良好的合作、沟通技能;企业状况和企业管理的一般知识;信息收集、信息处理的技能;发现问题、解决问题的技能;计算机操作、计算机网络的一般知识。另外,要求参加后勤供应管理的每一个人,都具备团队协作精神。而且在后勤管理的每一个环节都需要供应商、采购、技术、市场、工艺、生产等人员部分或全部的协同工作。第四章企业后勤管理信息系统的构建及实施在前面的第二章和第三章里,我们对供应链的概念和理论以及供应链下的后勤管理作了详细的介绍,本章我们将结合后勤资源管理计划及企业的实际情况建立后勤管理信息系统并对其各个功能模块进行说明。第一节后勤资源管理计划(LogisticsResourcePlanning)一、LRP逻辑原理LRP是MRPII和DRP二者的有机结合,它克服了MRPII只适用于生产领域和DRP只适用于流通领域的缺陷,将制造资源计划、能力资源计划、分销需求计划以及功能计划有机地集成在一起,以便实现优化配置资源、提高物流效率的目的。LRP的逻辑原理见图4-1。需求信息需求信息图4-1LRP逻辑原理图物资配送计划后勤供应计划库存信息原材料和协配件需求计划产品生产计划工艺中心工艺路线物料清单生产能力计划主产品和零部件需求文件图4-1LRP逻辑原理图物资配送计划后勤供应计划库存信息原材料和协配件需求计划产品生产计划工艺中心工艺路线物料清单生产能力计划主产品和零部件需求文件供应商可供资源信息MRPII/JIT系统定货计划二、LRP处理过程供应商可供资源信息MRPII/JIT系统定货计划LRP的处理过程如下:第一步:输入需求文件。将市场预测、订货单、提货单等需求信息按品种和交货日期汇总整理成订货计划文件,输入到MRP/JIT生产计划与控制系统中。第二步:建立主产品、零部件的MRP处理表,对每一种产品和零部件进行MRP处理。结合输入的订货计划文件,将需求按时间单位和计划期展开,形成主生产计划。时间单位和计划期的设定与DRP处理的时间单位和计划期相同。调用库存管理信息和物料清单,将主产品逐级向下分解,计算出各个时间单位的原材料和零部件需要量,得到原材料和协配件需求计划。应用库存管理查询各原材料和零部件的期初库存量、在途物资到货日期和到货数量和安全库存量,计算各期的计划库存量。根据工艺路线、工艺中心、粗能力计划不断进行反馈和调整,实现能力平衡。求出加工工序顺序、路线、每道工序的开工和交货日期和能力需求计划。根据加工路线、加工量和单位成本核算生产成本,同时核算采购成本。对成本进行差异分析,包括:直接材料成本差异、直接人工成本差异、间接费用差异。成本差异=实际用量X实际价格-标准用量X标准价格第三步:将MRPII/JIT系统处理得到的原材料和协配件需求计划输入到DRP系统中,进行DRP处理。按品种分类,逐一处理。由供应商可供资源信息输入供应原材料或零部件的生产周期、供货提前期、供货批量。由原材料和协配件需求计划输入各种物料的时间区间的需要数量。结合库存管理系统输入选定品种原材料或零部件的期初库存量、在途物资数量和计划到货日期,然后和物料时间区间的需要量一起计算出各个时间区间的计划库存量。计算公式为:本期计划库存=上期计划库存+在途物资到货数量-本期需要量如库存量小于安全库存量,则需要订货。调用供应商管理模块,根据到货日期、供应商生产日期、生产提前期、运输时间求出订货时间。综合考虑订货模型和库存策略,求出订货数量。运用物流优化模型确定联合统一调运方案,制定出运输计划。根据物流路线、运输方式、运输车辆和单位物流成本进行成本核算。分析成本差异原因,不断进行改进。第二节清华大学无线电厂概况及存在问题分析一、清华大学无线电厂概况清华大学无线电厂是近几年发展起来的小型校办企业,主营业务为新型电子产品的开发与生产加工。工厂现有职工203人,其中工程师及各种科技人员60多人,占职工总数的1/3。该厂产品有几十种,属于典型的多品种、小批量企业。药检仪器是该厂的主要产品,占生产任务的2/3左右。同时该厂还生产汽车配件、微机录入器、控制器、汽车空调放大器等等。二、存在问题分析无线电厂现有的后勤管理系统仅仅包含库存管理一部分的内容,由FoxBase编写,已跟不上企业业务和信息发展的步伐,主要存在以下几方面的弊端:缺乏有效的供应商选择评价机制。长期以来,无线电厂的供应采购科一直沿用传统的采购方法,对供应商缺乏科学的评价选择,和供应商之间也只是单纯的买卖关系,没有建立稳定可靠的战略伙伴关系。采购过程中只注重产品的价格和质量,忽略供应商的交货期、售后服务、信誉等其它方面的因素。库存管理混乱。现有的库存模块仅在出入库方面作一些记录,缺乏库存物资的查询和对资金占用的统计等,既反映不了库存的实际情况,更谈不上为采购计划提供合理的依据。以1999年为例,该厂年末存货为586万元,其中约有160万元左右是”死料”,即长期生产过程中剩下的原材料、半成品和产成品,其价值仅能体现在财务统计帐上。没有有效的成本核算管理。由于库存管理的混乱,使企业对采购成本、库存成本不能准确的统计,不能进行成本差异分析以便为领导决策提供依据。合同管理不正规。采购科进行原材料、设备的采购时多采用电话联系口头承诺的方式,对产品的到货时间、质量、数量的跟踪管理不完善,容易出现差错,影响企业整个生产计划的顺利完成。信息管理不畅。企业的信息管理,分为企业内部的信息管理和企业外部的信息管理两方面。(1)、企业内部各部门之间信息交流、共享性差。突出的表现为市场部、采购部、生产部之间的协调沟通能力差。市场部门对销售情况的预测和用户的订单不能在第一时间反馈给生产部门和采购部门,信息传递效率低下,导致交货时间延迟、用户满意度降低。(2)、采购部门与供应商之间的信息合作性差。采购部门只有在接到采购任务时才会和供应商进行联系,供应商事先对企业的生产经营情况一无所知。这样对供应商合理安排生产、提高供货效率产生很大的负面影响。6、供应商管理不完善。企业对供应商的供货品种、供货批量、交货期、价格折扣等信息缺乏统一的管理,这就造成了采购人员能够根据自己的喜好选择供应商、制定采购价格,极易给企业带来不必要的损失。第三节企业后勤信息管理系统的开发及模块功能说明在前二章对供应链管理的基础理论和对后勤管理的分析以及本章对LRP后勤资源计划的简单介绍基础上,综合运用前面提到的各种方法和理论,针对清华大学无线电厂在后勤管理中的种种弊端,本文在下面的内容中给出后勤信息管理系统的详细模块及功能介绍。一、后勤信息管理系统的网络结构后勤管理系统的网络拓扑结构如图4-2所示:采用Internet/Intranet网络体系结构,在企业内部用多模光纤或大对数双绞线作为传输媒体,遵循综合布线的原则,完成内部网络设计;在企业外部,经过防火墙和路由器与国际互连网相连。企业内部网络采用Client/Server结构,文件服务器、代理服务器、数据库服务器、应用服务器、备份服务器等依次连接到主干网上,将整个应用系统有机的结合在一起。Intranet防火墙路由器INTERNETIntranet防火墙路由器INTERNET图4-2后勤信息管理系统网络拓扑结构图工作站1工作站n工作站2集线器(Hub)应用/文件服务器关系型数据库服务器Web/Email服务器Proxy服务器光纤环型结构高速数据专线InternetInternet分销商数据库、Web、应用服务器分销商Web浏览器供应商Web浏览器供应商数据库、Web、应用服务器图4-2后勤信息管理系统网络拓扑结构图工作站1工作站n工作站2集线器(Hub)应用/文件服务器关系型数据库服务器Web/Email服务器Proxy服务器光纤环型结构高速数据专线InternetInternet分销商数据库、Web、应用服务器分销商Web浏览器供应商Web浏览器供应商数据库、Web、应用服务器制造商、分销商、供应商经过E-Mail或WWW浏览器能够相互迅速交换、共享信息。Intranet采用易于维护的星型拓扑结构或环型与星型混合拓扑结构。二、后勤信息管理系统的网络和数据库操作系统1、系统的网络操作系统。对网络操作系统的分析,主要包括:该网络操作系统的主要功能、优势及配置、能否与用户的需求达成一致;该网络操作系统的生命周期;该网络操作系统是否适应网络计算的潮流。当前,WindowsNT的市场份额迅速增长,一跃而成为网络操作系统之首。从网络操作系统的发展趋势、系统的性价比以及系统的安全性和易用性等方面综合考虑,服务器端采用最有发展潜力的WINDOWSNTServer4.0,这个系统可运行强大的客户/服务器应用程序,并能利用新一代的硬件,支持多处理器配置系统,能充分发挥系统硬件的功能以及保护用户投资。客户端平台采用WINDOWS95/98。2、系统的后台数据库操作系统。考虑到现有系统规模、数据库特点、管理人员的使用习惯以及发展趋势,数据库管理系统拟采用MicrosoftSQLServer6.5forNT网络版。MicrosoftSQLServer6.5forNT是Microsoft公司开发的一种用于分布式C/S计算的高性能、便于使用、可管理的数据库管理系统,当前在国内外应用广泛。作为后台数据库服务器,SQLServer运行在WindowsNT,其与WindowsNT良好的集成使之能充分利用这一先进操作系统提供的各项功能。例如,与NT安全子系统的结合以提供对网络和数据库的单一注册;利用NT的系统日志以完善自身的日志功能等。3、系统的前端数据库开发语言。数据库前端开发工具采用PowerBuilder6.0。PowerBuilder是美国PowerSoft公司推出的数据库前端开发工具,采用面向对象的编程技术,支持ODBC,并完全支持C/S方式,它以其强大的数据处理能力、易操作、开发周期短及良好的图形界面而深受用户欢迎。PowerBuilder具有以下功能和特点:(1)、PowerBuilder是Windows环境下客户端的开发工具,它开发出的应用程序具有Windows风格,能够和服务器端的数据库协同工作,构成C/S方式。(2)、面向对象编程。PowerBuilder自带PowerScript面向对象编程语言,支持对象的封装、继承、多态等特征,并经过PBL(PowerBuilderLibrary)支持对象及代码的重用。(3)、独有的对象简化了对数据的操作,编程者甚至不需了解SQL语言的细节,仅用鼠标点击就能够产生相应的SQL语法,减少系统资源耗费,提高编程效率。(4)、支持规范,也提供专用数据库借口(ORACLE,SQL,INFORMIX等)以适应高速要求,支持嵌入式SQL与游标;DatabasePipeline为不同数据源之间的数据交换与同步提供简捷快速的方法;经过PowerBuilderLibraryforNotes支持访问LotusNotes数据库中的文档。(5)、提供了Mactintosh、Windows3.x、Windows95/98、WindowsNT、UNIX等多种版本,可移植性强。三、后勤信息管理系统的功能实现在前面对供应链的基础理论和后勤管理的定义、战略框架等知识的基础上,综合运用企业重构、MRPII/JIT、系统协调论、LRP等理论对供应链的后勤管理进行系统分析,提出将后勤管理分为5个模块,分别为:采购管理系统、库存管理系统、成本管理系统、人员管理系统、信息管理系统。见图4-3。1、采购管理系统。采购管理系统由三个模块组成,依次为供应商管理模块、合同管理模块、运输管理模块。(1)、供应商管理模块。供应商管理模块主要是建立、维护、管理与供应商的合作关系,包括:供应商评价选择,供应商档案管理、供应商激励管理子图4-3后勤管理系统模块结构图信息反馈管理模块市场预测管理模块企业生产管理信息后勤政策信息模块人员责权利模块人员考核管理模块人员培训管理模块后勤人员基本信息成本差异分析模块库存成本管理模块采购成本管理模块库存物资警报模块库存物资盘点模块库存信息查询模块出入库管理模块合同管理模块供应商管理模块运输管理模块信息管理系统人员管理系统成本管理系统库存管理系统采购管理系统后勤信息管理系统

模块。图4-3后勤管理系统模块结构图信息反馈管理模块市场预测管理模块企业生产管理信息后勤政策信息模块人员责权利模块人员考核管理模块人员培训管理模块后勤人员基本信息成本差异分析模块库存成本管理模块采购成本管理模块库存物资警报模块库存物资盘点模块库存信息查询模块出入库管理模块合同管理模块供应商管理模块运输管理模块信息管理系统人员管理系统成本管理系统库存管理系统采购管理系统后勤信息管理系统图4-4供应商维护窗口供应商选择。一般来说,在供应链的设计建设阶段,采用招标投标或参观考察等方式对所需原材料和零部件的供应商进行广泛了解,制定供应商综合评价指标,从供应商的经营状况、生产能力、质量保障、企业环境等多方面考虑,选定供应商并与之建立长期稳定的、互惠互利的战略伙伴关系。在以后的供应链生产运作过程中,对不能胜任的供应商应从供应链中除去,重新对这一环节的供应商进行选择评价。供应商档案管理。供应商档案管理包括供应商的经济性质、联系人、邮政地址、电话、传真、电子邮箱等企业的基本信息;供应商的产品种类、价格、批量折扣、质量状况、包装、生产时间等产品信息;供应商供应情况货物在进货检验时发现质量问题的时间、次数以及因为该供应商所供零部件造成产品售后质量问题的时间、次数等质量管理信息;供应商的生产经营状况、经营理念、经营思想、企业文化等战略信息;与供应商的业务、资金往来情况,发生时间、数目等业务信息;供应商的交货准时性、合作情况、服务水平等评价信息。供应商激励管理。激励是维护供应链的稳定并向前不断发展的重要手段。根据供应商档案管理中记录的供应商产品质量、交货准时性、合作情况、服务水平等信息对供应商进行评价。对优秀的供应商采用订单激励、价格激励、商业信誉激励等措施予以奖励,同时对不合格的供应商予以警告直至淘汰。所有激励信息被记入供应商档案。(2)、合同管理模块。合同管理指项目各方均应在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守所签定合同的各项规定和要求,按照各自的职责,行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利,发扬协作精神,处理好-”伙伴关系”,做好各项管理工作,使项目目标得到完整的体现。包括合同的制定、合同履行监督和合同的终止转让管理子模块。合同的制定。合同中要体现出在商务和技术上的要求,有严谨明确的实施程序,又要明确双方的义务和权利,对风险的管理要按照合理分担的精神体现到合同条件中。系统在获得采购信息并向成本管理系统的审计人员提供采购价格获得批准后正式制定采购合同。合同履行监督。按照合同所签定的条款监督合同的执行。记录合同的每步执行信息,输出合同执行情况报告。合同的终止转让管理。当供应商履行合同出现问题时,或市场环境发生重大变化,能够进行合同的终止或转让。同时就由此产生的争议进行协商解决,这个子模块实现对这些信息的管理。(3)、运输管理模块。运输管理负责合理利用各种运输工具和运输形式、确定运输的最短路线、制定最佳的调运方案,完成对采购的物资的准时化运输。包括运输基础数据管理和方案制定子模块。运输基础数据管理。对运输方式、运输工具、单位距离成本最短运输距离等基本数据进行输入、修改、删除等基本操作。方案制定。根据输入的运送物资量和运送路径选择制定最佳运输方案。2、库存管理系统。库存管理系统由出入库管理模块、库存信息查询模块、库存物资盘点模块、库存物资警报模块四个部分组成。图4-5入库单维护窗口(1)、出入库管理模块。出入库管理模块完成对原材料或零部件等库存细项的到货检验后入库信息和用料单位领料信息进行记录,是反映库存变化和进行成本核算的基础信息。(2)、库存信息查询模块。库存信息查询模块主要对库存物资的库存量、购入价格、安全量等信息进行查询,结合MRPII/JIT输出的物料需求计划制定订货计划。(3)、库存物资盘点模块。库存物资盘点模块主要是为了保障库存管理中的物—物相符的要求,即库存物资数量应与帐面物资数量一致。首先,物资盘点模块对一定时间范围内的出入库信息按库存细项进行统计,校验是否与帐面库存量相同;然后,该模块输出物资出入库清单,供库存管理人员清点。(4)、库存物资警报模块。当某一物资的现有库存量低于安全库存量时,此模块提醒管理人员注意订货以保持库存水平维持在安全库存量之上。成本管理系统。成本管理模块包括采购成本管理模块、库存成本管理模块、成本差异分析模块三部分。图4-6成本管理中的月报表窗口(1)、采购成本管理模块。在供应链管理模式下,采购信息大都经过Internet或EDI等形式获得,省却了参加订货会的差旅费等成本。该模块主要对采购价格、信息交换费用等涉及采购成本的项目进行管理和控制以降低采购成本。(2)、库存成本管理模块。与库存相关的有三种基本成本:持有成本、交易(订货)成本与缺货成本。持有成本包含利息、保险、税、折旧、退化、变质、损坏、偷窃、损耗与仓库成本(供热、供电、租金、保安)等。一般见单位价格百分比或单位价格数来表示,一般年持有成本占物品价值的20%—40%。订货成本是订货与收到库存的成本,取决于需要量、准备发货单、运送成本、商品抵达时检验数量与质量以及把商品转移为临时库存等方面内容,以单位订单的固定数量来表示。缺货成本包含未实现销售的机会成本、丧失顾客信誉、延迟装料以及其它成本。另外,错过生产与停工的成本也被视为缺货成本。库存成本管理模块对上述成本进行分析、管理和控制,以求在满足用户一定服务水平的情况下降低总成本。(3)、成本差异分析模块。成本差异分析模块将实际发生的成本与标准成本进行对比分析,针对成本增加或成本减少的现象分析其产生原因,重新界定标准成本,不断进行改进,达到控制、减少成本的目的。人员管理系统。在信息爆炸和知识经济的时代,人的竞争将是决定供应链竞争成败的关键因素。人员管理模块包括后勤人员基本信息、人员培训管理模块、人员考核管理模块和人员责权利模块。图4-7人员信息窗口(1)、后勤人员基本信息。后勤人员基本信息指对后勤人员的姓名、年龄、性别、文化程度、地址、电话、工作业绩等基本人员信息的输入、修改、查询、删除等操作进行管理。(2)、人员培训管理模块。人员培训管理指按照