产业组织-策略性行为

策略性行为策略性定价行为企业并购合作与串谋研发与创新第四章产业组织：策略性行为第一页，共五十一页。第一节策略性行为策略性行为的定义一个厂商旨在通过影响竞争对手（对该厂商行动）的预期，使竞争对手做出对该厂商有利的行为。通过影响竞争对手预期的行为就称为策略性行为。主导厂商通过操纵市场环境影响竞争对手的预期，使自己在市场竞争中立于不败之地，获取超额利润。策略性行为的市场基础是寡占和垄断市场。工具是博弈论和信息经济学。第二页，共五十一页。一、限制性定价行为二、掠夺性定价行为三、两部收费四、捆绑第二节策略性定价行为第三页，共五十一页。是指寡占或者垄断市场的现有企业将价格定在这样一个水平（比较低的水平），当潜在进入企业进入该市场后发现所剩下的市场需求不足以使它盈利。图阻止进入定价（贝恩模型）DBEAMRCFACbACaPmP1QOPQ1QmD一、限制性定价第四页，共五十一页。二、掠夺性定价处于支配地位的厂商先以低于成本的价格连续销售商品，挤出竞争对手，然后再提价。第五页，共五十一页。掠夺性定价的特征：1）价格低于成本2）目的只是驱逐竞争对手3）驱除对手后提高价格第六页，共五十一页。掠夺未必明火执仗民营快递痛斥“掠夺性定价”舍子套狼：两椰之争麦德龙：宁要市场不要利润？礼多人不怪：变相降价第七页，共五十一页。掠夺性定价的案例——MogulSteamship案例MogulSteamshipCompany是一家船运公司，成立于1883年，生意主要在澳大利亚。当澳大利亚市场生意萧条时，试图在中国市场寻求发展。当时，船主委员会（Ashipowner‘sconference）制定了中国市场的运费率，1885年Mogul的加盟申请遭到了该委员会的拒绝。船主委员会贯彻一项将非成员船只驱逐出市场的计划。船主委员会在进行掠夺性定价——把运费削减至成本之下，企图将对手驱逐出市场。那么MogulSteamship如何通过与消费者签定长期合同来遏制掠夺呢？第八页，共五十一页。这个是不是掠夺性定价？杭州某小区，一张姓居民在小区内部，一居民楼1楼的自有汽车车库里面销售水果，因不用支付房租，其水果价格比小区门口水果零售商店的水果便宜很多。部分小区居民很高兴！“便宜也有罪”：部分小区居民不高兴，理由是“车库不能改变用途”、无证经营、扰乱小区环境、掠夺性定价（等待门口的2家水果店关门后该车库水果店乘机提价）等待！最后，工商、业委会主任等强迫其关门！第九页，共五十一页。商务部禁止可口可乐公司收购汇源商务部发言人姚坚09年3月18日下午作出有关宣布，并表示这一决定并没有政治上的考虑。商务部至今审查了29个反垄断案，其中24宗已经结案，只有可口可乐收购汇源案遭否决。姚坚表示，可口可乐在碳酸饮料市场占支配地位，如果收购汇源果汁后，当局担心公司会以捆绑形式销售限制果汁市场的竞争，损害消费者利益。会挤压中国国内中小型果汁企业的生存空间，对果汁市场竞争格局造成不良影响。姚坚否认这一决定将影响外资对中国的信心。可口可乐公司就商务部禁止其收购汇源一案发表声明，表示尊重商务部的决定，并强调对中国市场抱有信心。第十页，共五十一页。三、捆绑销售定义：将两件或两件以上的产品放到一起销售。捆绑有利可图的原因：消费者的需求负相关性。负相关性是指消费者对捆绑的一种产品的保留价格较高，对捆绑的另一种产品的保留价格较低。保留价格：消费者愿意支付的价格。见下页例子，影院A偏好《飘》，不喜欢《吉蒂的奖赏》；影院B刚好相反。第十一页，共五十一页。“捆绑有利可图”的原理分析一个电影公司，两个电影院A和B，要购买两部电影：《飘》和《吉蒂的奖赏》。愿意支付的保留价格（美元）如下：飘吉蒂的奖赏影院A1200300影院B1000400第十二页，共五十一页。分两种情况讨论如果电影公司分开销售：定价：按照消费者最低的保留价格定价1000和300电影院A和B分别支付：1300电影公司的收益：2600如果电影公司捆绑销售定价：最低的捆绑价格为1400电影院A和B分别支付：1400电影公司的收益：2800第十三页，共五十一页。四、两部收费定义：要求消费者为购买一种产品先支付一固定费用，然后消费者在为他们希望消费的每单位产品支付一个额外费用。一部分是规定收费，每个消费者无论消费多少都必须支付的部分，又称门票或注册费；第二部分是单位产品使用价格。第十四页，共五十一页。现实生活中的例子固定费用：出租车的起步价、公园大门门票、电话的初装费或入网费、西部欢乐园的大门门票、宝丽来相机价格等等单位产品价格：出租车超过4公里后的计程单价、公园内的小门门票、电话的月租费或网络的月租费、西部欢乐园的过山车、摩天轮和海盗船的费用、胶卷价格等第十五页，共五十一页。企业兼并的类型

横向兼并

纵向兼并

混合兼并企业兼并的效应分析

协同效应

市场垄断

第三节企业并购第十六页，共五十一页。类型1.横向并购（水平多元化）为获得规模经济(economicsofscale)。2.纵向并购（垂直多元化或者同心圆式多元化）为获得范围经济(economicsofscope)。3.复合式多元化可以可能会减低企业风险。第十七页，共五十一页。美国五次并购浪潮1897—1904年：最主要特征是同行业之间的并购，即横向并购。在此间的全部并购中有78.3%的并购为横向并购，12％的并购为纵向并购，其余9.7％的并购为混合并购。最多并购的是金属、食品、石化产品、化工、交通设备、金属制造产品、机械、煤碳等八个行业.

1916—1929年：主要特征是纵向并购，出现了金字塔式的控股公司。1965—1969年：许多并购案是跨行业的并购，即所谓多元化并购，分散经营风险。

1984—1989年：杠杆收购急速窜起。

1991—2000年：跨国并购。

第十八页，共五十一页。表1：美国1897—1904年间发生的并购数量

第十九页，共五十一页。

表3：美国第一次并购浪潮前后主要大公司的形成第二十页，共五十一页。

表4：1891-1931年美国主要工业部门大公司占有市场的份额（%）第二十一页，共五十一页。表51963—1970年第三次大规模并购的数量第二十二页，共五十一页。第三次并购浪潮的并购案例吉米·林高中毕业后在海军服役多年，1947年他用2000美元在达拉斯创办林氏电子公司，由于他的努力，公司很成功。开始了并购生涯。他先是收购了一些小的电器加工商，取得了很好的效果。1958年在投资银行家的帮助下利用可转换债券融资开始了收购大公司的历程，他先后收购了著名的泰姆科电器公司和詹斯—沃伊特飞机制造公司，在此基础上形成了林—泰姆科—沃伊特公司(LTV)，位居《财富》500强中第158位。吉米·林又通过现金与换股的方式以2亿美元的价格收购了威尔逊公司，其主业是肉类加工、体育用品和制药。又收购了大美洲公司，是一家从事保险业务、航空运营、银行、房地产和汽车租赁业务的综合性公司4.25亿美元的价格还收购了琼斯—劳林钢铁公司，这一系列的收购使LTV公司的规模大增，到1969年已排在《财富》500强的第14位了。但是对琼斯—劳林钢铁公司给他带来了厄运，公司问题不断，公司股价一落千丈，由每股170美元下跌到每股16美元，董事长职位也被解除了。第二十三页，共五十一页。第二十四页，共五十一页。1、纵向并购就是将具有上下游关系的生产或销售阶段联合起来置于一个企业的管理下，它隐含着消除了合同和市场的变化，而代之以企业内部的交换。纵向一体化是纵向并购的目的和结果，而纵向并购也被认为是纵向一体化的最有效途径。2、并购方向看：前向并购和后向并购前向并购：收购对其产品进一步加工或销售的企业，如钢铁企业并购汽车制造企业；后向并购：收购或兼并向其提供原材料的企业，如航空公司并购飞机制造公司。一、纵向并购第二十五页，共五十一页。3、企业并购的动因获得范围经济效益，节约交易费用增强垄断力量获得投入品的稳定供应降低经营风险顺利进入市场进入壁垒较高的产业获得更多的利润第二十六页，共五十一页。美国通用电气公司（ＧＥ）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。ＧＥ涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。

第二十七页，共五十一页。以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。第二十八页，共五十一页。我国上市公司纵向并购效率实证分析对于中国从1998年到2002年发生的纵向并购事件，中国上市公司在实施纵向并购后的当年和第一年，企业绩效虽然是下降的，但这种影响逐渐减小，而且在并购后第二年企业绩效开始将有一个较大幅度的提升。这说明通过一年的内部整合，并购的效应开始发挥出来，企业并购绩效有了明显的提高。并不是并购当年其绩效就会发生改观，恰恰相反，并购当年和并购后1年，纵向并购的绩效是下降的，但从长远看是有利于企业打造纵向价值链条、提高效率的。第二十九页，共五十一页。失败的案例1:春都火腿肠作为中国最大的火腿肠生产基地，春都一度成为中国火腿肠的代名词，其市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元之巨。。“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条、20条、40条直至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。看准了这一神奇多米诺效应的郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上，相继推出了“郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。然而，仅仅经历几年的短暂辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。春都亏损高达6.7亿元，并且欠下了13亿元的巨额债务。第三十页，共五十一页。商店因“肉肠变粉肠”而不卖春都火腿肠；“跳舞的火腿肠”变“烂面棍”，让人不忍卒“吃”；生猪原料往外运，仓库为“他人做嫁衣”等几大怪现状，了解到“春都”集团盲目扩张，罹患“投资饥渴症”的始末，又挖出决策者的愚昧，使得来自五湖四海的“大师”们玩弄“春都”于股掌之间的内幕消息……洛阳当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下。1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。春都乱投资、乱扩张，由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。第三十一页，共五十一页。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，导致了整个公司的破产。

失败的案例2:巨人公司第三十二页，共五十一页。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。失败的案例3:太阳神公司第三十三页，共五十一页。

日本索尼公司斥资数十亿美元收购好莱坞哥伦比亚电影公司，希望籍此进军电影业，但最后却损失了数亿美元。可见，多元化的路子，并非想像的那么好走。而一些大IT企业集团多元化经营失败的根本原因，或多或少也是因为在企业的核心竞争力尚未真正形成时就匆忙实施多元化战略，或者因多元化战略的实施肢解了原有的核心竞争力。

失败的案例4:索尼公司第三十四页，共五十一页。同样是多元化经营，为什么会有成功和失败这两种迥然不同的结果呢？这表明企业进行多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，例如多元化经营的经营领域选择、时机的把握、资本实力、组织结构、企业文化、主业状况等。本文更为关注的是企业的多元化发展时的产业的选择。企业进行多元化时要依据现有资源和能力的基础之上的选择，而不能简单的天马行空，哪个行业领域利润高就进入哪个行业。企业进行多元化经营时的第一步选择十分关键，多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。

第三十五页，共五十一页。到底企业如何进行多元化的产业领域的选择呢？企业多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位，取得多元化的成功。

第三十六页，共五十一页。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。

第三十七页，共五十一页。1、定义：同一行业内的企业间的并购活动2、结果：（1）提高行业的市场集中度。（2）限制竞争。二、横向并购第三十八页，共五十一页。案例联想并购IBM横向并购成就今日国美连锁帝国第三十九页，共五十一页。2023/5/20产业经济学40案例：传媒大亨默多克的扩张传媒大王：默多克(RupertMurdoch)1931，出生于澳大利亚墨尔本1953年，22岁牛津大学毕业1980年，49岁创办新闻集团在传媒业高速发达的今天，如果你不认识默多克，那你一定看过他的报纸；如果你没看过他的报纸，那你一定看过他的电视；如果你没看过他的电视，那你一定看过他的电影；如果你没看过他的电影，那你一定看过他的图书……默多克已经让你无处可逃。

第四十页，共五十一页。2023/5/20产业经济学41案例：默多克与他的新闻集团新闻集团电视、电影、书籍、杂志、网络、报纸、娱乐网站等报纸：175种《泰晤士报》《太阳报》《澳大利亚人报》《纽约邮报》等

杂志：5家《电视指南》《标准周刊》等电视、电台：23家，美国FOX广播公司、英国天空广播公司、日本新闻广播公司、凤凰卫视FOX：音乐之声,巴顿将军,泰坦尼克号,星球大战电视：凤凰卫视，Chanel[V]，国家地理频道

电视网横跨南北美洲、大洋洲、欧洲和亚洲第四十一页，共五十一页。2023/5/20产业经济学42案例：默多克是如何把企业做大的？最初经营报业，随后入主电视1968:第一次的收购,英国的《世界新闻》周报

1983:英国,建立天空频道，损失2000万美元1985:收购20世纪FOX50%的股份，拥有FOX新闻频道、FOX体育频道、国家地理频道、速度频道1989:天空电视台，建立数字电视平台1993:收购星空卫视StarTV，地域扩张,让星空卫视的节目逐步覆盖了中国、印度、日本等亚洲国家和地区,买断亚洲重大体育赛事转播权1999年:互动体育频道第四十二页，共五十一页。2023/5/20产业经济学43案例：默多克是如何把企业做大的？2000年，美国在线与时代华纳宣布合并2003年，从休斯电子公司买入美国最大的卫星电视公司DirectTV，全美卫星电视市场中拥有1130万用户，66亿美元，目前在默多克旗下的卫星电视网络在全球拥有近10亿用户最困难的时候也有剥离：印刷业和部分出版业第四十三页，共五十一页。第四节合作与串谋合作与串谋是指厂商旨在协调本行业各家厂商行动和限制竞争而采取的一些行为。默契合谋明确合谋合作与串谋的公共政策在美国、加拿大和欧盟，明确的限制竞争的协议都是违法的。涉及两个或两个以上的厂商的协同作用如果阻碍了竞争就是非法的。第四十四页，共五十一页。第五节研发与创新研发与创新影响价格的路径通过成本降低影响价格通过产品差异化影响价格通过专利影响价格通过标准与产品兼容影响价格第四十五页，共五十一页。汽车不是好玩的产业！技术之于汽车这件产品的重要性是不言而喻的。但不能回避的是，与跨国公司相比，其全球化的研发技术平台和长期积累起来的雄厚研发力量是奇瑞无法比的。单就成本控制上，跨国公司早已形成工程化和系统化。作为产品这个环节，无论是奇瑞还是其他，中国汽车厂商的天生弱势至今也没有能够补足这一课；但在市场的竞争中，如果有幸能够像奇瑞这样建立起属于自己的品牌号召力，那就是一座金矿。第四十六页，共五十一页。中国汽车自主品牌先后尝试了三种不同的模式从夏利、金杯到奇瑞、吉利，再到上汽和南汽的罗孚，20多年来，中国汽车自主品牌先后尝试了三种不同的模式：第一种模式：买技术和专利。通过引进国外现成的技术和专利进行生产，中国对此享有完整的知识产权，有权利对产品进行改造、变更，也有权利转让。这是合资之路后率先采用的一种模式，典型代表是夏利和金杯海狮。上世纪80年代初，天津引进日本微型车和发动机技术生产的夏利轿车成为中国第一代经济型轿车，一度引领中国经济型轿车的发展潮流。虽然几乎没有多少人知道“华夏得利”得寓意，但20年来夏利走遍大江南北，社会保有量近80万台、总产量突破120万辆，成为中国汽车工业第一个突破百万产量的自主品牌。然而，由于是技术购买而非技术合作的模式，使得夏利缺少后续的技术支持，近几年受到后来者奇瑞和吉利的冲击，其市场地位已大不如前。在中国汽车技术研究中心高级顾问张书林看来，这也是这种模式的