如何委派工作考试题

学习课程：如何委派工作

单选题

L下列委派工作对员工的影响错误的是：回答：正确

1.AC体现员工的工作价值，激发他们的热情

2.BE让员工处理具体工作，管理者抽身得到更多的锻炼机会

3.C亡能够让员工独立承担职责，行使某一项职权

4.DC能够让员工的潜能得到开发

2.善于委派工作的管理者的特点和表现不包括：回答：正确

1.AC他们对自己的能力有充分的自信

2.B巴懂得时间管理的方法

3.CC重视岗位的主要职责

4.DE工作中经常会缺乏计划，或者计划不能够得到很好的实施

3.关于女人的沟通方式正确的是：回答：正确

1.AC和男人的沟通方式一样

2.B总讲究感性，希望宣泄自己的压力

3.CC比较讲究理性

4.DC讲究逻辑

4.委派之前准备的三要素不包括：回答：正确

1.AC什么事

2.BE完成的结果

3.C亡谁来干

4.DC怎么干

5.一个具体工作的评估最好是：回答：正确

1.AC每天一次

2.B包每周一次

3.CC每月一次

4.DC每年一次

6.对于委派工作的形式，最好是以正式的组织渠道公告，因为：回答：错

误

1.A可以明确责任

2.BC帮助下属获得配合，减少冲突

3.CE表示对下属的信任

4.DC对下属进行鼓励

7.鞭打快牛是指：回答：正确

1.AE越好的部门和单位，上级给他们下达的指标和任务就会越多

2.BC越好的部门和单位，上级给他们下达的指标和任务就会越少

3.CC越差的部门和单位，上级给他们下达的指标和任务就会越多

4.D匚越差的部门和单位，上级给他们下达的指标和任务就会越少

8.检查的计划由：回答：正确

1.AC工作的难易程度绝对

2.BE工作的难易程度，职员的能力和需要时间的长短来定

3.ce上级主管决定

4.DC员工决定

9.下列有关委派工作与有效授权的说法不正确的是：回答：正确

1.AK有效授权是比较基础的阶段，而委派是比较高级的阶段

2.BC有效授权是要等到企业、团队发展得比较成熟的阶段时去做的事

情

3.C亡委派工作是管理者和初级经理人从上岗开始就需要做的事，是每

个人都要掌握的

4.DC委派工作的重点是工作和任务

10.委派工作是：回答：正确

1.AC管理风格

2.BC管理艺术

3.C回做管理

4.DC领导风格

11.喜欢自己工作，做好了后可以显示出自己的业务权威，这样的管理者忽视了

自己的：回答：错误

1.AK委派职责

2.BC业务职责

3.C口技术职责

4.DC管理职责

12.下列属于可以委派的工作类型的是：回答：错误

1.AE上级非常重视的工作

2.BC涉及到只有管理者才应该了解的特殊信息的工作

3.CC技术性工作

4.DC突发事件、应急工作

13.书面是指：回答：正确

1.AC只有声音的语言

2.B6没有声音的语言

3.C口没有声音的非语言

4.DC有声音的非语言

14.副语言是指：回答：正确

1.AC只有声音的语言

2.BC没有声音的语言

3.CC没有声音的非语言

4.DE有声音的非语言

15.下列委派中最高层次的是：回答：错误

1.AC调查情况，收集信息，决定自己来做什么

2.BC独立行动，没有必要再跟上司进一步联系

3.C巳可以自行决定解决问题的方法，而且要向上司报告

4.DC马上采取必要和积极的措施，同时一边做一边向上司报告

★课程意义

为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆管理就是通过个人和小组的工作来实现目标，作为企业的管

理者，如果不进行工作委派，也就谈不上管理。学会对下属委派

工作，是所有管理者面临的难题之一。管理者不单单是要做好自

己的工作，还要有效地分配工作，只有准确而条理清晰地向下属

委派工作，才能使任务得以完成。因此，作为管理者必须快速掌

握委派工作的正确方法，从而提高团队工作效率。

第一讲委派工作的认知意义

在我国，传统意义上的管理者几乎都是一副老黄牛的模样，任劳

任怨，以身作则，每当有任务出现的时候，他们总是冲在最前面。但

是随着时代的变化，人们的思想在不断更新，对管理者也提出了新的

要求。

现代管理理论指出，管理者应该更多地站在幕后指挥员工，发动

员工，最大限度地激发员工潜能。所以经理人学习如何委派工作就变

得至关重要。

委派工作的定义

委派工作就是将工作职责和职权赋予指定的个人或团队，使该个

人和团队对组织产生承诺、归属感和参与感，提升其工作价值和组织

贡献度，同时使管理者能够从日常事务中解脱出来，专心致力于那些

更重要、更高价值的核心工作。简言之，委派工作就是把工作任务交

给下属去做，就是交代别人去做事。

(-)有效授权和委派授权的区别

委派工作是管理者的一项最基本的工作职能，它与人们经常谈的

有效授权有一些差别，主要表现在以下儿个方面：

，有效授权是比较高级的阶段，而委派是比较基础的阶段；

，有效授权是要等到企业、团队发展得比较成熟的阶段时才去

做的事情，而委派工作则是管理者和经理人从上岗开始就需要做的

事，是每个人都必须要掌握的；

，委派工作的重点是工作和任务，而有效授权的重点则是其权

力的二次分配；

，委派工作是部门员工理所应当要做的事情，而授权则是下属

原来所没有的权限，上司重新赋予他权力和资源，同时也是与其能力

相匹配的一个工作任务。

(二)委派工作与管理工作

作为管理者，必须要掌握委派技能，这是一个非常基础的技能。

管理者需要了解组织部门的目标，何时能够达成，以及如何运用组织

的资源达成设定的目标，而且应该是有计划地、深思熟虑地、比较系

统地去分派工作。

也就是说，委派工作不仅仅是把任务交代给下属做就完成了，还

需要考虑怎样去做。开始要有计划，中间要有追踪，最后还要有评价。

所以，委派和管理都是通过别人的努力去完成任务，这是两者的共同

点。

当然对管理工作而言，只有人力资源还不够，还需要其他种种资

源，运用各种资源去达到企业的目标，委派则是管理过程中非常重要

的一个手段，不会做委派工作的管理者，是不合格的。

（三）委派工作的本质

委派工作是一个比较初级的、技术性比较强的技能，它不是管理

风格，也不是领导风格，其实就是做管理。

管理者必须要掌握委派工作的技能，才可以让自己从繁杂的事物

中解脱出来。同时又能够让下级得到锻炼，让他们创造自己岗位职责

的绩效和价值。

委派工作的意义

（一）委派工作对员工的好处

有些主管不重视委派工作，认为这只是一个工作风格的问题，认

为交代一下就可以了。其实，委派工作是一项最基础、最基本的工作,

与管理风格没有关系。委派对员工的好处主要体现在以下儿个方面：

，委派能够让员工得到更多的锻炼机会，激发他们的工作热情;

，委派能够让员工独立承担职责，行使某一项职权，让他们能

够体会到工作的乐趣和自身的价值；

，委派还能够让员工的潜能得到开发，使员工对自己的职业发

展更有信心。

（二）委派工作对管理者的好处

委派可以让组织、团队更加有序、有机地运作，大家各司其职，

合理分工，相互协作，共同完成组织的目标。组织目标的实现，不是

单靠哪一个员工和管理者完成的，而是要靠所有的人。委派对管理者

的影响主要体现在以下儿个方面：

，委派可以使管理者从繁琐的日常事务中脱离出来，提高自己

的工作效率；

，委派可以避免出现部门的大部分工作都压在管理者身上的现

象，能使管理者工作起来更轻松；

，委派还能够使管理者看到下属实际的工作能力，以及他们在

不同方面的特长、兴趣、喜好等，增进对下属的了解。

（三）委派工作对公司的好处

委派工作对公司的好处主要体现在以下儿个方面：

，委派可以使公司的业务流程更加通畅平滑；

，委派还能够使公司内部的信息、服务、物资和整个资金链更

为流畅。

其实企业内部是一个供应链，是一个流程，这个供应链包括信息

的供应链，信息传播的通路、渠道和服务的供应链，也就是内部客户

和外部客户，经销商和终端用户。

消费者和内部客户是业务流程的下一道工序，每一个部门，每一

个岗位，都要为自己的内外部客户服务，包括钱流、物流、信息流和

服务流等。要做到外部客户满意，内部客户一定要平滑、流畅。中医

云，通则不痛，痛则不通。如果经络不通的话，就可能会有疾病发生,

同理，如果组织内部的业务流程不顺畅的话，就可能会导致外部客户

投诉，给公司造成不利影响。

各级组织和管理者向下委派工作，能够使人尽其职，控制有力，

检查到位，提高执行力。同时一，下属在委派的工作中也得到了锻炼，

得到了成长，公司的发展才不会感到后继无人。由此可见，委派对公

司、对管理者、对员工个人都有很大的好处。

错误的委派认知

在企业里面，有很多员工的潜能可能连他们自己都没有发现，但

作为一名管理者，要善于发现、善于挖掘和培养他们，为企业储备更

多的人才。委派工作就是发现员工潜能的有效手段之一。但有些管理

者也可能对委派存在着一些错误的认知。

(-)错误的委派认知

，委派就是将自己的任务做分解。管理者实际上不是完全地去

分解任务，而是要有所保留，根据员工的岗位职责来因地制宜地做一

些分配；

，委派就是让下属拥有自己的一部分权力。管理者让下属拥有

自己的一部分权力，这叫授权，不属于委派；

，委派的责任分出去了。委派不是推卸责任；

，委派的工作如果做错了，下属就是替罪羊。实际上，管理者

虽然把工作任务委派出去了，可是责任还留在自己这里；

，委派就是所有的工作都让下属去做，自己落得清闲。作为一

名管理者，应该认识到委派不是自己清闲了，因为如果没有事情做的

话，说明这个职位，这个岗位不需要这个管理者了，他就有可能被撤

职；

，委派就是要充分彻底地信任下属，对一切不管不问，当然，

作为一名管理者，信任下属是对的，但不能不管不问。管理者要视时

机，根据具体情形，适当为员工提供一些帮助、训练和纠正；

，委派只不过是给下属提供一些锻炼机会。如果说下属不需要

锻炼，是不是就不给他委派工作呢？不是这样。虽然这个工作不一定

对下属起到锻炼的作用，可能他已经做了千百次了，但是还是需要让

他去做，因为这是他的职责。

（二）正确的委派认知

，委派就是让下属承担他的工作，承担相应的职责。这是作为

一名管理者对委派的正确认知，所以委派的工作一定与下属的职责、

责任完全相关;

，委派要让下属也享有完成其工作所需要的适当资源和权限。

也就是说下属完成这件工作，在他职责范围内的责、权、利一定要清

晰、明了；

，委派人同样要对委派工作、被委派人负责。委派出去的工作

如果出现错误，委派的上级也要承担责任；

，委派是由下属完成的工作，要让他们自己决定怎样去做，委

派人只是起一个监督或者指导的作用；

，委派不仅仅是给下属提供锻炼的机会，同时还是让他们具备

完成工作的能力，或者说这本身就是下属的职责所在，即使他早已掌

握了这样的技能，出于职责的要求，他们还是要去做。

委派工作的技能评估

在工作过程中，作为一名管理者要对自己委派工作的技能进行评

估，了解自己委派工作的能力如何，工作中才能更好地发挥委派的作

用。为此，管理者可以通过以下儿个方面评估自己委派工作的技能：

，管理者有没有对每一个下属做出具体的期望和要求，然后用

文字写下来，再跟他们进行面谈，沟通？要让下属知道管理者对他们

的具体期望和要求。

，管理者有没有让下属参与到设定目标、解决问题、自我评估

和提高生产力的活动中去？管理者是让下属参与到团队管理工作中

来还是直接地下指令?

，管理者应该把整个工作重心和大部分的时间去做管理组织和

控制，而不是去做常规性的，琐碎的或者技术性的工作。

，管理者在分配工作任务的时候，会精心挑选受托人，知道到

底把这个工作分给谁，同时要知道谁在负责这件事。

，当委派工作出现问题的时候，管理者能够给予适当的机会，

让受托人自己解决问题，管理者不要太多、太直接地干预。

，在委派工作的时候，管理者会针对所有的细节问题做一个简

要说明，让下属明白工作的重点。

，委派可以帮助下属改进和提高技能，而且按照这个原则去分

派工作时、委派的工作一定是对提高下属的技能有利的。

，在紧急情况下，管理者应该去支持和帮助下属，但是不亲自

参与到具体工作中，或者帮助其完成。

也就是说当下属不能完成委派工作时，管理者不应该主动帮他完

成，或者主动参与，除非下属有请求。但是紧急状况或特殊情形下，

管理者可以帮助下属完成工作。

，在分派工作任务的时候，管理者要强调所期望的结果，并要

求下属对这个结果负责，而不是强调如何去完成工作或者简单地推卸

责任，管理者也必须要对这个结果负责。

，管理者不要跟自己的下属谈更多的如何做的具体细节，应该强

调的是工作任务是什么，工作任务的细节问题要讲清楚，但如何去做

的具体方案和行动计划是下属要去做的工作。

第二讲分析个人的委派技能

常见委派工作的错误表现

常见的委派工作的错误表现如下：

，工作非常忙碌而紧张；

，工作中经常会缺乏计划，或者计划不能够得到很好的实施；

，管理者大部分时间和精力都在处理一些具体的事务性工作或

者技术工作；

，管理者对下属很不放心，担心下属做不好，担心他们会滥用

职权，所以事事亲力亲为，但是效率很低，事与愿违，事情并不能做

好。

正确委派工作的表现

善于委派工作的人有如下特点和表现：

，他们对自己的能力有充分的自信；

，懂得时间管理的方法；

，重视岗位的主要职责，懂得20/80定律，知道20%的主要职责

的核心价值在哪里，应该去抓什么。

在具体的工作中，他们会根据下属的岗位职责和能力的不同而授

予不同的责任和不同的权限，并提供指导性的意见，也有可能提供一

些必要的训练，但不是指示性意见，不是命令，而是提供一些参考性

的意见，是提供协助，提供帮助，提供指导，帮助下属更有效地工作。

，这样的管理者对公司的目标、部门的目标、下属的目标都非

常清楚，工作起来游刃有余，十个手指弹钢琴，能够协调，整齐划一。

不肯委派工作的表现

在工作过程中，很多经理人不舍得授权，不愿去委派工作，因为

很多经理人心中存在误区，这些误区主要表现在以下儿个方面：

，全能的谬论

相信自己是全能冠军，无论自己做什么都能够做得更好，所以下

属尽管也能做，但是管理者会认为自己做会更好，要追求一种十全十

美的效果，因而不会委派工作给下属。

，担心员工抗拒

总是担心给下属布置的任务，下属不愿意去做，碰到员工的软钉

子。

，对员工缺乏信心

总是觉得下属能力差，经验不丰富，担心下属会在工作中出差错,

但是也没有给他们提供相应的培训L因为很多管理者认为培训要花时

间和金钱的，还不如自己就把这件事做了。

，给出的是命令式的答案

下属想了解问题的答案，其实只是想讨论，管理者总以为下属是

想知道很明确的答案，所以很多管理者经常会直接向下属给出问题的

答案。而实际上下属只是想讨论讨论，想听听上司的意见，并不是要

上司的指示和命令。

例如，男人的沟通方式和女人的沟通方式不一样，男人沟通得比

较讲究理性，讲究逻辑，希望解决问题，女人沟通时大部分比较感性,

她们是希望宣泄自己的压力。所以女人一开口讲话，男人就认为可能

有问题需要他们解决，所以经常会闹出一些误会。

【案例】

老婆说：“老公，家里好闷”。男人一听，家里好闷，这属于问题,

有了问题后就要帮老婆解决，所以提供了三个解决方案：第一开窗，

第二开电风扇，第三开空调。

按照男人的思维，当他听到老婆说：“老公，家里好闷”时一，他

会说那好，我给你开窗，老婆，你看是开窗，开电风扇，还是开空调？

殊不知此言差矣，其实老婆的真正意思是：我好孤独，你陪我一会儿。

所以女人说话的方式跟男人的有很大的不同。

【案例】

男人总是希望给出答案。老婆说：“哎呀，老公，有两个包都蛮

漂亮的，你看哪一个更好呢？”男人一听女人说话，就听出了问题：

女人认为两个包都很好，要我帮她选一个。

男人会怎么解决？“选什么选，两个都买下来”、“选什么选，累

死人了，赶快把它全部买下来。”

结果女人到了门口，就跟男人吵架了，只要一个，干吗两个都买

下来，多花钱。

经过多年的研究发现，跟别人讨论问题时要注意两点，第一要讨

论别人的事实，第二要讨论别人的感受，所以不要太急于提供解决问

题的方案。

因此一定要搞清楚别人到底是什么意思，当他只说感受的时候，

要引导他说事实，说了事实以后，要引导他说一些感受。但是男人往

往只注重事实，只注重问题的解决，注重逻辑和推理，而忘记了别人

的这种心理感受和感觉。

【案例】

当一个员工有问题问领导时，他提供了一个方案来征求领导的意

见，很多领导有时会觉得很好，让员工按照所说的做下去，但实际上

员工不是来要答案的，是来要领导欣赏和赞美的。这时，作为管理者

应该说：“好，就这么干。”或者说：“你很聪明，很能干，想出这样

的方法，相信你一定能完成得很好的。”后面这句话一定要说，因为

员工的意思就是想听后面的这句话，不是要听前面那一句话，所以，

有时要学会与员工真诚沟通。

，认为自己做，可能会比员工做更快

下属做可能会做错，管理者认为要花30分钟教他们如何做，还

不如自己5分钟搞定，而且自己喜欢的和擅长的工作，做好了以后可

以显示出自己的业务权威性。有很多技术干部出身的领导，很容易会

有这样的倾向，往往津津乐道于具体的工作，而忘记了自己的管理职

责。

各层级管理者的工作内容

不同层级的管理者，其工作的内容是不一样的：

，中层管理者：委派和操作的工作差不多，委派的稍微多一点,

操作的相对少一点；

，一线管理者：操作的多一点，委派的少一些；

，高层管理者：操作的越来越少，委派的越来越多。

所以层级越高的管理者，越是有大量的工作要委派，例如起草文

件、拟定计划等。

当然，每个管理者也都有自己的岗位职责，其他的职责就要交给

下属去做，管理者一定要明白管理是以委派为基础职能的。

【案例】

小赵是一名能干而热情的工程师，最近新晋升为一个项目小组的

主管，小赵希望自己的专业技能能够超过下属，而且比他们更好、更

快地完成工作任务，所以他打算先集中精力完成工作，以后再慢慢地

培训他们，因此小赵并没有分派重要的工作给他的下属，总是亲自完

成部门里面有价值的工作。

所以，小赵的下属只是做一些比较简单平常的工作，也不太了解

这个项目的重大事项，其中有一名骨干，因为工作缺乏挑战性，不利

于个人成长而辞职，而小赵却一个人经常加班加点，在项目组里面成

了不可获缺、无可替代的核心。

点评：案例中忙碌的新主管小赵的问题和现象在企业里非常普

遍，经常会有经理人说每天都要加班加点，可是一天结束回头想想都

干了些什么时一，却很茫然，可是的确整整忙了一天。上卫生间都要小

跑，到底在忙什么却不清楚。这说明这样的经理人掉进了一个陷阱，

凡事亲力亲为，而忘记了自己的根本职责。综上所述，可得出以下几

条结论：

，小赵是一个能干而热情的工程师，晋升为管理者之后，他应

该先去了解每一个下属的能力、技巧、偏爱、喜好，了解整个项目组

的整体目标、任务以及考核标准。

，小赵要清楚自己的岗位职责，自己的权力在哪，更要做一个

通盘的考虑和了解，然后把这个项目组的工作切成若干部门，只留一

块最重要的、最有价值的，由自己来做，而把其他的工作分下去。

，小赵的观念需要改变，他希望自己的专业技能必须超过下属,

能比他们更快、更好地完成工作，这样的观念有问题。因为专业技术

水平高而提拔为干部之后，小赵因为自己是技术骨干的特点而迷失了

方向，忘记了自己管理的职责应该是去分配工作任务，例如他忽视了

对员工的教育训练就是他的一项非常重要的职责。

，小赵不分配工作是错误的，亲自完成工作也是错误的，下属

只是得到一些简单平常的工作，这是有问题的。他应该把重要工作任

务分成ABCD,然后再把每个人的能力与之进行匹配，如果不能匹配,

就要制定教育训练计划。

，小赵的问题可能还有人际关系的因素在里面，主管小赵急于

想去完成工作任务，而忘记了对下属的辅导，没有给下属更多的尊重

和培养，没有让他们参与到小组工作中来。员工怨声载道，而小赵自

己却加班加点，得不偿失。

所以，小赵应该认清自己的角色，重新更新自己的观念，把重要

的工作做分析，然后委派给下属。对要辞职的那名骨干，当然要尽量

挽留，对他的工作予以肯定，最后对他敞开大门，随时欢迎他回来。

结果可能会发现，这个骨干在外面转了一圈又回来了，因为他出去转

了一圈以后发现外面的企业，外面的主管还不如现在的好，这也被称

作离职管理。

第三讲委派工作的准备工作(上)

分析委派工作

(-)委派前的准备

委派之前，要做一些准备工作，即首先需要做一下分析，然后做

决定，接着制定委派的计划，最后选择一个合适的人选，同时要让下

属做好委派前的准备。

委派之前的准备有以下三个要素：

，什么事

把什么样的工作任务进行委派，它是不是需要做，是不是已经完

成，或者说它完成的程度怎样。

，让谁来干

管理者到底让谁来干，这涉及到谁能干的问题，所以在管理者决

定让谁干了以后，就要开始有意识地观察他、培养他、分析他，或者

说训练他。

，怎么干

管理者把这个工作委派了以后，要对它的整个过程有一个清晰的

计划。

(-)委派前的分析

委派之前，管理者应该做好以下元素的分析：

，分析一下自己的担子有多重。如果自己的担子重了，就说明

自己承担了一些不必要的工作。

，分析一下自己可以利用的资源，人力、物力和财力到底有多

少，自己有多少张牌可以打。

，考虑和分析一下自己在各种状况下可以作出的选择，尽可能

考虑更多的选择，要全部筛选一遍。

，挑选那些职责上感觉不错，逻辑上也行得通的选择。

，既要做理性的分析，也要做一些直觉的判断。

，审视自己的权力、义务和职责。

明确自己要做哪些工作，承担的业务和职责是什么，将来要采取

的行动和后果怎样。从而重新确立部门的首要目标、关键职责和绩效

标准，保证工作方向的正确性。如果方向错误，所有的行动都会按照

错误的方向发展。

【案例】

从青岛出发的一艘船，要开到美国的旧金山。在太平洋上它的罗

盘向左偏了一度，结果这艘船在海上转一圈又回来了。

在一个很大的操场上，骑一辆自行车，方向向左偏了一下，就会

原地转圈圈。所以目标是第一重要的。

点评：设定目标的时候要符合SMART原则，对自己目前的工作情

况做一个优先排序，确定应该把哪些工作放在前面，把哪些工作放在

后面，即要按照轻重缓急的顺序，先做重要而不紧急的工作，按照重

要性和价值性来为自己的工作进行排序。

（三）哪些工作可以委派

确定哪些工作需要委派时，要注意以下儿点：

，管理者应该做的工作是不能委派的；

，对工作的回顾总结，未来工作的计划，奖惩条例等，应该委

派给受过这方面训练的人。

，应该委派给别人做的工作，如果没有合适的人选，那就首先

要考量有没有人可以通过培训来达到能力要求，再者他们有没有更多

的时间和精力。另外还要考量这个工作是不是常规性的，下次有没有

可能再出现，可能再出现的频率是多少，如果很难再出现的，那就自

己把它做完。

决定委派工作

（一）慎重委派工作

很多时候管理者会把不同岗位、不同职位的工作做一些交叉，让

下属轮流上新的岗位，做新的工作，给下属的工作岗位、工作价值带

来更多的趣味性。

，不要把热土豆式的工作委派出去

热土豆通常被称为烫手的山芋，即那些处在最优先地位，同时需

要管理者亲自处理的、特别的工作，管理者就必须要亲自去做。否则

如果出了什么纸漏，就会产生糟糕的结果，所以这种工作最好由管理

者亲自去做。

，保密性的工作也不要委派给别人去做

如果某一项工作涉及到只有管理者才应该了解的保密信息，这项

工作就不能委派出去。

【案例】

一个员工说有客户打款过来，财务部就要派人到网上的电子银行

查客户到款的情况，确定客户到款以后，再组织发货。结果客户打款

太多，一下午的时间来不及看完，所以延误了客户的发货。结果不仅

客户抱怨，销售部也埋怨，认为如果财务忙不过来，可以让自己帮忙

去查。

点评：这样做肯定不行。因为查账需要一个密码，如果太多人知

道这个密码的话，有可能会带来巨大的风险，所以这个工作是不能委

派的，这与事情的风险性和保密程度相关，所以确定工作是不是可以

委派要慎重。

（二）五个层次的工作

通常把所有的工作分为五个层次，不同层次的工作是否需要委派

是不一样的，具体情况如下：

，只有管理者才能做的工作，绝对不能委派；

，管理者应该做的工作，其他人提供必要的帮助；

这时要把一部分工作进行委派，尽量让别人提供必要的帮助，帮

助自己做好一些必要的准备，然后自己再来做，也就是“万事俱备，

只欠东风”，但是“东风”不能委派，因为这是自己做的工作，而其

他所有的事情就应该委派下去。

，自己能够做，但是给予机会，其他人也能够做，这些工作尽

量委派；

，其他人应该做，但是必要的时候需要为他们提供帮助，这样

的工作应该委派;

，其他人可以做的工作，必须委派，且一定要委派。

所以从一定要委派，到要委派，到可以委派，到不能委派，到部

分委派，一级一级地分过去，作为管理者一定要很清楚这五个层次的

工作。

【案例】

要去查客户到账与否的问题，可以把它分成几个等级来做，是属

于绝对不能委派，还是属于可以小范围的做一些委派。假如财务部有

三五个人都知道密码，查账这个工作是属于可以小范围委派的，但是

财务部向其他部门借用一个人，临时帮一下忙，是不可以的，财务部

可以采取多增加儿个实习学生等一些弹性的方法来处理。

制定委派计划

作为一名管理者最重要的一个工作是制定委派计划，在部门的工

作计划中包括目标、完成的期限、必须达成的标准、必须要完成的决

策、要委派的职权、受托人的职责范围等内容。

制定委派计划，管理者应该专门用一个表单列出来，不能随意以

口头的形式传达，但是中国人好像不喜欢用表单，中国人总是喜欢写

文章，用WORD文档，不喜欢用EXCEL,只要一用表单，脑子就开始

乱，因为中国人感性化的思维更多一些，理性化思维较少。

感性的思维一定要跟理性的思维结合起来，如果不结合起来就不

能切合实际，也就不能脚踏实地地做事。

第四讲委派工作的准备工作（下）

选择合适人选

当工作任务选定以后，就要选合适的人去执行，怎样去选择呢？

管理者应该考虑以下儿个方面：

，该工作是否属于下属的职责范围？

，谁有承担的兴趣和能力呢？

，谁会认为这个工作更有挑战性呢？

，该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长？

，谁可能被忽略呢？

，谁有时间去做这个事情呢？

，谁正在为一项新的工作或者新的晋升做准备呢？

（一）选择胜任委派人员

管理者要观察员工做事情的速度和完成的结果及效果,然后进行

评估，不同的员工的时间价值是不一样的，有的员工时间价值是比较

高的，有的员工是比较低的。

【案例】

打扫卫生的阿姨和技术研发的工程师，他们的收入可能会差5〜

10倍，可是对于公司来说他们都是普通的员工，所以每一个员工的

单位时间创造的价值是不一样的，工作任务的单位时间价值和员工的

时间价值要匹配。

假如让搞技术研发的小王去打扫卫生，这样老板会不满。老板请

小王来不是扫地的，扫地有专人负责，扫地1小时的薪酬是20元，

请小王来搞技术研发1小时要付80元，结果小王去干那20元的工作

的话，老板的60元亏损找谁要？这就是时间价值。

点评：作为管理者，一定要很清楚下属员工的时间价值，要把那

些高价值的工作分给高价值的员工做，管理者还要考察委派工作对下

属未来发展的影响，对他的职业生涯，对他自我价值的体现有没有帮

助，如果有帮助就委派。不属于员工岗位职责范围内的，但是对他的

发展有利，管理者也可以对他做授权，这时就不叫委派了，而叫授权,

这对他的锻炼和成长是有利的。

(-)进行委派前的评估

在委派之前，管理者需要做以下儿个方面的评估：

，需要完善哪些事？

，可以委派哪些事？

，跟下属的能力、兴趣、单位时间价值是不是相匹配？

，对下属的发展是否有利？

，目前谁能够为自己做这件事？

，谁能通过培训来完成？

，该下属目前的工作负荷和绩效水平怎样？

负荷就是该下属目前的工作量的充盈程度，如果他的工作量充盈

程度很满，而他目前的绩效水平比较低，就不能再给他加工作，因为

显然他完不成，加得越多，结果越糟糕。如果他的绩效水平不错，技

能很好，效率很高，而且他的负荷还不满，还有一些空间，那就再给

他一些锻炼的机会。

（三）让下属做好准备

作为一名管理者要让自己的下级做好充分的准备，例如与每位员

工一起讨论实际和期望的结果，了解每个人的发展目标，通过委派进

行支持。

选出来的种子选手要有后备人选，例如要用2个人，但是可能要

选5个人加以培训，培训完了之后再做一个优选，从中择优两人，所

以一定要留有余地。同时要强调培训对他们完成本职工作和受托任务

的重要性，帮他制定好行动计划，把培训知识理论转化成事件技能。

员工在掌握新技能后要适时地给予表扬和激励。

（四）明确下属的角色

在工作的过程中要明确下属的角色，让下属清楚他的位置、他的

任务，以及衡量他的绩效标准，在交付工作的时候更应该具体、明确

地让下属明白自己所扮演的角色、所肩负的任务。

岗位是静态的、是固定的、是死的，而角色是多重的、是变化的、

是灵活应变的、是弹性和柔性的，所以员工不仅要符合固定的岗位，

还应该能够适应更多的角色，一个员工今天可能是要扮演这个角色，

明天可能就要扮演另外一种角色。

【案例】

西部山区里面有个8岁的小女孩，带着3岁的小弟弟。8岁小女

孩的岗位职责本是学习，她应该坐在课堂里接受教育，但是她现在扮

演的角色是妈妈，带小孩是妈妈的的职责，这个8岁的小女孩同时在

扮演母亲、保姆、成人的角色。

点评：所以角色是多变的，是不断进行变化的，而岗位则是固定

不变的。

【案例】

方明最近当上公司电子部门的系统小组组长以后，决心要改变工

作环境，改变员工的观念，因为他的前任总是亲力亲为，不善于委派。

方明很快便开始给下属委派那些曾经由前任亲自担任的工作，并

给予了下属相当大的职权，但是下属却认为这是强加给他们的工作，

是主管该做的工作，而且又没有增加报酬，他们也缺乏必要的技能，

所以他们还是习惯把问题交给主管来做。他们也无法理解方明说的不

要给他问题，只要给他结果的意思。

方明再次陷入了困惑：要不要委派？为什么下属抵触？这是不是

观念的问题?

点评：要不要做委派？当然要做。做委派是正确的，员工不接受

是因为观念没有转变，员工没有做好委派的准备，没有做好心理的准

备、观念的准备、技能的准备。员工没有认识到，委派的这些工作应

该是在他们的职责范围的。以前这些工作总是主管在做，致使员工认

为这些就是应该由主管做的，现在交给他们做，他们就会产生抵触心

理。

委派工作不要太急于求成，方明在做委派之前，应该和下属做一

次交流，进行明确的岗位描述和工作分析，分析一下员工的工作职责

是什么，绩效评估标准是什么，哪些任务是员工该做的，哪些任务不

是员工该做的，这样他们就没有什么怨言了。所以说委派之前一定要

制定委派计划，要制造委派的氛围，让员工做好相应的准备。

【案例】

李斯是一位不错的管理者，可是近期的绩效检查中显示他总是超

出预算，即使由他亲自制定预算并进行了严格的控制，问题依然存在。

现在上级已经下达最后通牒：控制好预算，不然采取严厉措施。

李斯的行政助理有着良好的财务背景，有一些预算经验，愿意提

供帮助。一线主管也希望分担部分预算工作，但李斯认为部门预算是

一件很重要的工作，是他的职责，必须由他亲自承担。那么，预算工

作能委派吗？

点评：在制定这个预算之前没有得到大家的帮助，李斯一个人坐

在办公室里拍脑袋，做出来的预算与实际不符，有冲突。所以预算之

前应该把一部分权力交给下面，听一听下属的意见，或者让他们报一

个草案，先民主，后决策。所以说这件预算工作是可以部分委派的，

请其他人提供协助，最后由管理者来拍板。

第五讲委派工作的步骤与技巧(上)

委派前的沟通

在委派之前要事先做一些沟通，要告诉下属为什么要由他承担这

项工作，强调积极因素，比如对他的肯定、欣赏和关注，强调领导对

他的信任和重视。

在沟通的过程中，要关注他的心理状态，要先处理心情，再处理

事情，要让他先有意愿的积极性和价值感，要做一个前瞻性的描述，

让下属知道在这个工作过程中他所负有的重要职责，以及完成这个任

务以后能够给他带来的好处，这些实际上都是属于舆论的准备。

(-)委派沟通的原则

在委派工作的时候不能“山路十八弯”，一定要简单、明了、准

确、高效，所以在委派部分的沟通，管理者要遵循三个原则：

，要越简单越好，不能太复杂；

，要准确；

，要高效。

所以，在委派工作的时候，跟下属沟通的时候需要多花一点时间，

告知下属应该做的事，对经验不足的下属应该帮他分析，提供技能的

培训，要简洁明了告诉他要完成交付的工作所需的必要条件、必要的

结果和必须的效果以及衡量的标准。

【案例】

你必须要在本周内完成这份报表，因为总经理室礼拜六开会要

用，如果不能按时完成，可能会影响到你的加薪；今天即使要加班，

也要修好B商店的车子。因为这个商店的老板明天上午一定要用车。

如果管理者事先不说明，只是简单地下达一个命令，下属就会觉得是

在命令他，他的配合性、主动性就可能不够。

【案例】

上级跟下级面对面做沟通，上级说：“小王，你这一季度业绩怎

么不如上一季度好，你要加把油。”员工听到了会想：“完了，上级

要把我咔嚓掉了。”

其实上级真实的意思是想鼓励他，“小王，你要加油，这一季度

希望你能够取得好成绩，而且我相信你一定能做得到。”上级心里是

这样想的，但是讲出来的话却是另外一个意思。

给下属下达明确的工作指令时要在后面加一个解释，否则指令下

达得不清楚、不具体、太模糊，下属就会用模糊回绝。

（二）委派沟通的方式

委派的沟通方式是非常重要的，沟通方式主要有以下儿种：

，面对面是最好的一种沟通的方式

面对面的交流可以看到现场的反馈，管理者可以讲得很完整，同

时可以观察到下属的面部表情、肢体动作，能够知道表情、动作里包

含的一些信息。管理者还可以运用自己的表情、眼神和肢体动作，如

拍拍肩膀等，表示出管理者对下属的一种信任，这种体态语言表达的

效果，要远远胜过口头语言的表达。

，电话沟通

电话沟通本身就是有障碍的，但是现在很多领导在委派任务的时

候很喜欢用电话。电话沟通通常存在以下一些问题：

①打电话说完了可能会忘记；

②打电话可能会推卸责任，因为没有证据；

③电话沟通是单向媒介的沟通，看不到对方的反应，很难实现

双向的交流。

，多媒介沟通

多媒介沟通包括通过声音、语言和非语言的方式进行的沟通。只

有声音的语言叫口头；没有声音的语言叫书面；没有声音的非语言叫

体态；有声音的非语言叫副语言。语音、语气、语调、节奏和副语言

是影响沟通效果的重要因素，其中体态的作用占了55%,副语言占

38%,其他的语言只占7虬

【案例】

从小学到中学到大学，不难发现讲课效果稍微好一点的老师，都

有一些特点：“张牙舞爪、绘声绘色、抑扬顿挫”。如果一名老师做

不到这三点，他肯定不是一个受学生欢迎的老师，因为他既没有体态,

又没有抑扬顿挫的语调，这样的老师一讲课，大家就开始睡着了，不

晓得他在讲什么。

点评：在沟通的过程中，要充分运用自己的体态因素和副语言的

因素。例如中国人说一句话通常有三层意思，话里面是一个话，话外

面是一个话，说的话还是一句话，所以叫话中有话，弦外之音。

在一对一的沟通时，最好要给下属一个任务书，或者给他一个小

便签。如果要委派的人不能见面，但必须要对他委派，就只能通过电

话，电话就是媒介，但最好也发一个传真或者E-mail,然后再对着

电话逐条讨论，如果有书面，有口头，但不能看到体态和副语言，这

时可以通过网络视频电话，开视频会议解决问题。

沟通过程的核心是进行委派时的上下级交流。委派能不能成功，

与沟通交流得好不好有关，沟通交流的结果应该由下属做出承诺，上

级确信他能够达成最终目标。

委派不仅仅是把工作交给下属，其实还是一个磋商和安排工作的

过程，沟通交流是需要技巧的，是需要融洽和信任的，需要理解和鼓

励的，这也是支持式的沟通，委派沟通交流步骤的步骤如下：

，尽可能地描述该工作的目标任务和全部信息，以及预期的结

果；

，绩效标准和完成时间达成一致，共同制定一个进度表;

，确认需要哪些帮助和技能培训，何时来提供这些培训；

，界定各种参数和所有资源以及预算；

，明确告诉下属自己期望得到的结果，以及期望得到的反馈信

息、反馈方式、反馈频率和反馈通路；

例如一周要报告一次，在每个礼拜六上午召开的周检讨会上，要

做15分钟的周进度汇报。或者说不一定要听报告，但是每个礼拜一

上午9点钟之前，必须要看到上一周的进度汇报，不论是书面的、会

议的、面对面的、简报式的、图表式的，管理者一定要有这个东西。

，要事先约定，明确告诉下属所委派职权的大小，把下属能力

的信任程度和复杂程度，向其他人通报的必要性等做一个衡量，同时

告诉其他沟通者，碰到什么困难要找谁，什么样的情形下找谁。

按计划进行委派分配工作

按照计划进行委派分配，也就是分配工作已经制定好了一个完善

的计划，要按照计划有条不紊地进行。在委派计划里面大概包括有以

下几个方面的内容：

，需要完成的目标；

，完成的期限；

，可以评估的、衡量的标准；

，委派的权力、资源的大小。

针对计划进行必要的训练

根据计划安排多种方案，把每一个关键的环节和要点整理出来，

对没有把握的、难度较大的环节做训练。

教育不等于训练，教育是关于基础的知识、基本的理论和基本的

概念，但是它没有技能，教育是教观念和思维的，而训练是针对技能

的。

【案例】

学开车，考驾照要进行应知应会考试，应知是理论，要通过交通

法规考试，应会要到训练场去开，开够规定的小时数才有资格参加考

试。

假设今天要学原地掉头。师傅首先要告诉学员什么时候可以掉

头，什么时候不可以掉头，看到什么情形应该怎么办，第一步怎么做,

第二步怎么做。然后师傅坐在驾驶员的位子上，学员坐在副驾驶的位

子上，师傅开给学员看。一边开一边做说明，示范完了就要由学员自

己操作，学员坐在驾驶员的位置上，师傅在副驾驶的位子上，这叫演

练。学员有可能会犯错，犯错的时候，师傅帮忙纠正，督导，这就叫

技能训练。

第六讲委派工作的步骤与技巧（下）

检查下属的工作进展情况

检查和评价委派工作的进展是讲究技巧的。检查太多、太勤会浪

费时间，但不检查也会有问题，对不同的工作，检查制度、检查计划

也会有所不同，根据工作的难易程度，职员的能力大小和需要的时间

长短来定。

（-）检查下属的工作进展

检查工作的进展是为了帮助下属解决可能出现的问题，一般情况

下一周检查一次，对于一些特别重要的工作可以一到两天检查一次。

除了检查还可以让下属一到两天做一个简单的汇报，也可以鼓励

下属在有问题的时候随时来找自己，当然管理者还要让下属懂得要善

于自己解决问题。

（二）评价下属的工作进展

如何去评价下属的工作进展？评价的方法要明确，评价主要针对

以下内容：

，要求下属报告目前的工作进度，报告他工作中所碰到的问题;

，要向下属明确工作完成的期限，要不断地做提醒行动方案；

，在工作的问题上一定要严格，否则就可能会让下属以为这件

事情无关紧要。

（三）反馈下属的工作进展情况

要反馈下属的工作进展状况，随时提供准确而客观的信息，需要

进行绩效评估。一般绩效评估是半年一次或者一年一次，这叫整体绩

效评估。但是对具体工作的评估需要一周进行一次，对下属的工作及

时地给予反馈，无论是正面的还是负面的，都要及时，值得称赞的要

表扬，做的不对的要马上制止。

【案例】

打保龄球的时候，打倒多少瓶子得多少分，显示屏上马上会跳出

来。现在如果在保龄球的前面放一块黑布把它遮挡住，保龄球打过去

后只听到瓶子响，可是倒儿个瓶子不知道，得多少分也不知道，这样

一来就不知道下一个球该怎么打，往哪里打，没有方向了。

如果上司说一定要打，不断地打，下属就磨洋工，就随便打。既

然上级叫打就打，其实打这种球没有任何意义，到最后就会觉得玩保

龄球没有半点乐趣，就会觉得这是一件非常枯燥的工作。

（四）反馈要有针对性

【案例】

铁道游击队里的王强大队长专门有一本“红黑账”，他在里面定

了一个游戏规则，就是村长、保长、乡长，给八路军、给铁道游击队

办一件好事就记一个红豆，如果办一件坏事就记1个黑豆，满4个黑

豆的时候就要对他下最后通牒，满5个黑豆格杀勿论，这就是铁道游

击队的红豆与黑豆的评估标准。

其实，帮日本人干事，还要视恶劣程度而定，如果简单地帮日本

人做一件事就记1个黑豆，那样是不合理的，因为有时办一件坏事造

成的影响巨大，可能一次就要记5个黑豆，有时做一件坏事的影响较

小，可能只用记半个黑豆。那么相应地帮八路军做一件好事也应该分

出ABCD,例如递送了一个非常重要的情报要奖5个红豆。

点评：上面的案例讲的是制定绩效评估标准，这个评估标准要客

观、细化，要能及时地反映问题。铁道游击队这点做到了，即如果做

错了或者做对了，马上就正确地通知，铁道游击队这样做的目的不是

为了杀人，而是为了争取更多的人抗日，想让这些乡长、保长少给日

本人做坏事。所以反馈的评估目标绝不仅仅是为了评估而评估，而是

为了反馈而反馈。

【案例】

领导说，“我读了你关于扩大生产的建议，觉得不错，但是还缺

少一点创造力，你看每一种产品，儿乎都已经被竞争对手考虑到了二

这样很有针对性的反馈比泛泛而谈可取得多。如果只是说这个报告做

得不理想，还没有达到应有的水平，要改一下更好。这种说法就很模

糊，下属还是不知道具体方向在哪里，到底该如何做。

所以领导要很具体地、清晰明了地指出问题的所在，当然也要听

听下属的自我评价和自我剖析。但其中有一个重要的前提是要为成功

找理由，莫为失败找借口，不允许推卸责任，不允许讲消极被动的话。

检查和评价委派工作系统

对委派工作系统要及时地进行检查，当工作任务完成以后还要对

这个系统做一个评估和总结，要组成一个评估小组，用书面的方式，

从以下儿个方面做评价：

，委派工作有没有按期完成；

，目标有没有达到；

，有没有创新的方法；

，有没有学到一些新的东西。

在评价过程中要论功行赏，但是很多管理者在论功行赏时往往会

犯一个普遍性的错误，就是“鞭打快牛二

“鞭打快牛”就是总是把任务分给那些能干者，越是干得优秀，

越是给分派更繁重的任务，所以谁都害怕出头，这样就会导致效率的

下降。

【案例】

陈东上任部门主管已经3个月了，他开始尝试着委派工作，并且

取得了不小的进步。他发现小王的意愿和能力都很强，技术工作也很

在行，所以陈东特别器重小王，把部门所有的重大工作都交给了小王,

让其他人做一般的常规性的工作。

小王经常需要加班加点才能按时完成工作，所以也开始有一点怨

言，陈东也想分担一些工作给其他的人，但实在是不放心，因为害怕

出问题，只好陪着小王一起加班，让小王很是感动，怨言也少了一些。

点评：陈经理的做法明显欠妥，他在委派工作的时候不应该把所

有的工作都交给小王：第一小王吃不消，第二其他人会妒忌，陈东到

最后反过来陪小王加班，本来做委派工作是很好的，到最后却又回到

了原点。所以，得力干将虽然要用，可是也不能强压。

赋予下属新的工作职责，是对下属的信任和鼓励，但不是说可以

一味地加重他的工作职责和工作量。比较好的方法是跟他培养感情，

适当地透露一些内部消息，或私下里给他小红包，还有就是把他送出

去学习。这些都属于私下的鼓励和奖励。

【案例】

码头上来了双倍的货物，但只有六个工人，临时请不到其他工人。

老板说，中午我烧饭。张三吃饭时发现，碗下面有红烧肉，他看了一

眼老板，老板亲切地对他点一点头。张三心想：老板对我太好了，要

好好干。结果下午任务圆满完成。到晚上，张三才知道，原来每个人

碗下面都有红烧肉。

这个奖励到底是公开好还是透明好？如果老板弄六块红烧肉，往

桌子上一放，夹吧，一人一块，大家会想一人一块，我也没多吃，也

没少吃，应该的。把这个肉放在碗下面，大家就觉得，这是老板特别

照顾自己的，大家就会更用心工作。

点评：所以有时候公开表扬不如私下表扬，私下表扬还要有一定

的物质奖励。这样下属就会觉得，老板真是对我特别照顾。这就是碗

底下面的“红烧肉”。

提供委派工作的协助

在委派工作的时候，管理者还需要提供以下必要的协助：

，表明工作的原则、范围和目标，把正式的组织渠道做一个公

告；

，以正式的组织渠道公告委派工作内容，可以获得下属更高的

配合度，减少冲突；

，委派工作后，对工作方法给予一定的、必要的指导，审核或

商定委派工作的进度、计划和意外情况、突发事件的处理预案；

，对问题要积极沟通和协助处理，帮助克服困难，提供必要的

支持及资源。

常见的委派问题及处理

(-)潜在的委派问题

，下属不能理解组织的目标和标准；

，雇员没有按照管理者的方式去做；

，管理者要么委派所有的任务，要么什么任务都不委派；

，管理者把缺乏挑战性的工作分配给最能干的下属；

，管理者和下属难以就委派的具体细节达成一致；

，下属的行为正在危害成功的结果；

，未能满足最后限期的要求。

（二）应避免的陷阱

，管理者认为自己能够做好所有的工作；

，分派任务时没有给予相应资源；

，忽略了为每位员工提供委派机会；

，做了别人也能做的非管理工作；

，对受托者的关注太多或太少；

，隐瞒委派任务的重要信息；

，未认识到下属取得的成就；

，事后缺少反馈、评估和讨论。

提高委派改善的建议

，制定详细的、切实可行的工作计划；

，了解岗位职责，建立明确分工；

，制定或完善相关制度，建立监督体系；

，分解工作，把各项工作交付给不同的人实施；

，学会用清晰、明确的方式传达委派任务，并确定被委派者准

确接收到了信息;

，实施过程监控，允许有适当的、不影响大局的不完善存在。

(-)委派工作的关键要点

，把主要精力放在组织的宏观问题及发展方向上；

，充分信任下属，用人不疑，真正放手；

，不要边委派工作边担忧，常常不放心而干预被委派者的具体

工作；

，通过恰当的职责分配，能够让每个下属发挥长处。

(二)确保完成委派工作的要素

1.上级的角色定位

，鼓励独立性；

，保持适当的行动自由；

，支持主动性和创造性；

，倾听并表示兴趣；