2023年地铁工程项目进度计划管理

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篇1:地铁工程项目进度方案管理

地铁工程项目进度方案管理

1、生产方案由工程管理部负责起草、生产副经理审核、经理批准，工程管理部负责向上级和建设单位(或总承包单位)上报年、季、月度施工建议方案。

2、施工方案依据工程项目的承包合同、投标承诺、施工组织、建设单位下达的年度方案、阶段性工期以及上级施工方案支配等进行编制。其内容包括上月(季)完成状况分析及施工中存在的问题与困难。编制方案时应按在建项目逐项编制;方案一经下达应仔细贯彻执行，原则上不予调整，如有特别状况要调整方案时，应逐级上报审批。施工方案在实施过程中应定期检查，兑现奖罚。

其次条、进度方案编制的主要内容

1、施工生产进度方案的内容包括：编制说明，施工形象进度、产值(年度方案、季度方案、月度方案)等各项内容。

3、项目部还需编制季度、月度的进度保障方案，包括：劳动力需求方案;材料、预制构件制品及混凝土需要量方案;机械设备和运输方案、资金使用方案等，由项目部组织内部各相关业务口编制，配套执行。

第三条、进度方案编制原则

工程管理部依据编制依据，广泛所集资料，既考虑工程项目工期目标，有考虑详细的约束条件和实际可能，(如人力、物力、财力、技术、外部环境等)实事求是地编制进度方案草案。既乐观牢靠，又留有余地，保证方案落到实处。同时，又要依据外部条件的变化进行动态上的综合平衡，适时地调整方案，确保方案总体目标的实现。

变更设计和调差索赔批准后的项目，一并纳入施工方案。

第四条、进度方案编制的要求

1、施工建议方案的上报时间：1月10日前报年度方案;

3、6、9、12月15日前报下季度方案;每月25日前报下月方案。

2、依据本工程实际状况和建设单位要求，编制月度进度方案，对于工期紧的项目要编制周、日作业方案。各期方案要求做到日保周、周保月、月保季、季保年，确保年度方案的全面完成。

3、为确保季度、月度进度方案的连接和全面完成，工程管理部还需组织编制相关保障方案配套执行。

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4、严格方案纪律，维护方案的严厉 性。在上报建议方案时，要按规定格式和时间准时上报，实事求是地支配，禁止有意少支配方案产值。

第五条、施工进度保证措施

1、项目经理组织召开周例会、日碰头会，各相关部门及相关人员参与，准时协调解决方案实施过程中消失的冲突和问题，保证方案顺当实施。

2、仔细做好工程的统筹、方案工作，科学组织，合理支配，编制施工进度方案，绘出总体方案网络图，优化施工组织设计及施工方案，提高施工效率，加快施工进度。

3、依据上级管理部门下达的各期方案要求，对方案进行细化支配，落实分工及各岗位责任，并在实施中对比检查，指导施工，完善管理，促进工程进度。

4、依据工程进度方案，编制材料供应方案，提前加工定货，并备有充分的库存和稳定的供应，保证物质材料的供应。

5、配备足够而且搭协作理的机械设备，组织机械化配套作业线，以先进的设备，保证施工顺当进行，保证进度目标的实现。

8、用现代科学手段管理，运用网络做好信息化管理工作，确保工程信息通畅。

9、亲密加强同地方政府的联系，做好外部环境协调工作。

10、在冬、雨季等其他恶劣气候条件时，实行调整分项工程施工等措施，力争将气候影响削减到最低程度。

第六条、方案完成状况分析报告的主要内容

1、工程进度完成状况

2、进度方案落空的主要缘由分析及责任分析

3、下一步进度方案调整优化的建议

4、保证工程进度需实行的措施及急需解决的问题

篇2:工程部进度管理制度

南京广德置业有限公司工程部

项目工程进度管理制度（试行）

总则

第一条

为了加强对开发项目各阶段进度的掌握与管理，便于公司和项目部对各种进度问题进行准时应对和处理，实现既定的生产目标以保障公司的经营方案，并利于公司进度管理的规范化、科学化、标准化，特制定本制度。

其次条

本制度的编制依据为各部门的部门职责及相关人员的岗位职责。

第三条

本制度的适用范围为公司全部开发项目。

第四条

本制度包括进度方案体系、方案的编制及审批、进度掌握措施、工程延期、奖惩制度、附则。

第五条

工程部经理对各项目的相关进度完成状况负责，对各项目进度工作完成状况，将在公司工程会议中详细说明，并在公司对项目经理考核时有详细体现。

进度方案体系

第六条

方案是每个项目开展工作的准则，方案制定的周密性及合理性直接影响到方案的执行过程和执行结果，每一个进度方案都是该项任务进度目标实现的依据，而完整的进度方案体系则是每一个进度方案的母体，各单项任务进度方案必需相互兼顾，形成体系，结合公司的实际状况并总结以往的实际阅历，确定项目部要制定和执行的进度方案及进度方案体系。

第七条

为了便于各项目方案的编制及保证编制效果、保证每项方案所包含内容及编制深度，现要求项目部对项目进度方案的编制要按公司统一标准Project软件执行，特制定相应的进度方案模板。

第八条

为保证进度目标的实现，项目部针对各项进度方案要制订相应的保障措施，以利于公司各部门协作项目部工作和便于按奖惩制度对相关人员进行嘉奖和惩罚。

方案的编制及审批

第九条

各项目进度方案的编制部门及审批程序：

一、《工程部年度开发方案》：

1、释义：经公司批准的《项目年度开发方案》，为指导项目部在该开发年度内各项进度目标的纲领性文件，该方案中要明确该年度方案内的各项目或批次的项目启动时间、各开发批次开工面积、各开发批次开头竣工时间、各开发批次结束时间、开发项目完成时间、开工面积及单体特征，并应有包括具体的资金、人员、组织等保障措施的保障方案，详细根据公司总经理要求编制现金流，工程部、开发部、成本部、营销部全力协作财务部编制切实可行具有指导价值的现金流，确保公司现金流运行良好。

2、编制及审批：《工程年度开发方案》工程部经理组织编制，由公司总经理审批。

3、时间要求：项目部应在每年的12月25日前完成下一年度的《工程年度开发方案》并报至总经理审批。

二、开工前进度方案体系：

开工前进度方案体系是针对《工程年度前期开发方案》中所方案的各项目或批次的预备阶段而言的，该阶段指的是从设计到开工之间的开工预备阶段，主要由开发部负责编制。

工程前期开发方案：

⑴、释义：项目或批次开工前预备是一项重要工作，直接影响到该项目或开发批次能否按方案开工，前期办理手续方案完成时间是对工程开工的重要前提条件。

⑵、编制及审批：《前期开发进度方案》的制订由开发部经理组织进行，开发部经理初审，公司成本部、工程部共同审核后由总经理审批。

⑶、时间要求：《工程前期进度方案》经过公司审批后，至少在实施前7天发给工程部编制项目整体实施方案。

三、开工后方案体系：

（一）、释义：项目部编制的指导施工阶段及验收、交房等工作的方案，包括每个单体的施工总进度方案及阶段方案、单体附属工程进度方案和分解方案。

（二）、编制及审批：

1、《单体施工总进度方案》：

⑴、释义：对同一建设批次的各栋号都要编制施工总进度方案，该方案中要明确完成开工、达到结构封顶、主体验收、竣工验收、单体附属工程开头及完成等关键掌握点的时间、中间关键工序的开头和完成时间，并附保障措施。

⑵、编制及审批：该方案由项目经理组织项目部（或项目）制定，项目部经理初审，公司工程部、公司成本部审核后总经理审批。

⑶、时间要求：《单体施工总进度》方案至少要在方案开工日期前10天报至公司工程部。

⑷、其他：单体总进度方案是系统性工作支配的基础，编制应合理、可行，并尽量考虑施工过程中可能消失的各种因素。

2、阶段方案：

⑴、释义：

A、阶段方案是在《单体施工总进度方案》的基础上，依据《单体施工总进度方案》确定的关键时间掌握点编制的，阶段方案包括《开工至封顶阶段进度方案》、《封顶至验收阶段进度方案》、《验收至移交阶段进度方案》三个阶段的方案。

B、阶段性进度方案的编制要具体，须包含并清晰表达该阶段内的全部施工内容及工序支配，并附保障措施。

C、单体总进度方案中确定的关键掌握时间节点在施工过程中可能会有变化，各阶段性进度方案编制时可对单体总进度方案中的时间节点进行调整，但不能拖后单体开工时间、达到竣工验收时间。

⑵、编制及审批：该方案由工程部经理组织项目部、成本部、开发部制定，工程部经理初审，审核后由公司总经理审批。

⑶、时间要求：

A、《开工至封顶阶段进度方案》：在单体施工总进度方案编制完成后编制，与单体施工总进度方案同时报审。

B、《主体封顶至竣工验收阶段进度方案》、《竣工验收至竣工项目移交阶段进度方案》两个阶段方案在相应的上一个阶段性方案完成前编制，并至少在实际进度达到方案开头节点前7天报至公司工程部。

3、《单体附属工程进度方案》：

⑴、释义：单体附属工程是指单体所涉及的化粪池、第一个检查井或配电箱（不包括配电箱）及以内的给排水、供电、燃气、电讯等工作内容所涉及的土方、铺设，单体附属工程进度方案要明确工序支配、方案开头及完成时间、关键施工内容开头及完成时间等内容。

⑵、编制及审批：单体附属工程进度方案由项目经理编制，工程部经理初审后报公司审批。

⑶、时间要求：单体附属工程进度方案的至少要在方案施工前7天编制完成并报至公司工程部。

四、外线及绿化工作进度方案：

1、释义：项目部对开发项目的外线、绿化工程的内容应有整体的工作方案，包括每一工作批次除单体附属工程之外的的外线（给水、排水、排污、燃气、主路、宅前路、电力、室外照明、电话、智能化等工作内容）、绿化（包括景观配套设施）的设计、预算、招标、合同签订等施工预备及施工、验收工作方案。该方案包括预备阶段方案及施工阶段方案两个部分。预备阶段方案中对方案确定、设计单位确定、托付设计、预算、施工招标、合同签订等施工预备阶段工作内容的进度支配进行确定；施工阶段进度方案中对各项施工内容的工序支配及施工进度目标进行明确。

2、编制及审批程序：该方案由或项目经理组织项目部制定，项目经理督办及初审，公司工程部审核后由总经理审批。

3、时间要求：预备阶段进度方案要在预备阶段方案开头实施前10天完成编制并报至公司工程部；施工阶段进度方案要在开头施工前7天完成方案的编制并报至公司工程部。

四、《项目或批次交房方案》：

1、释义：《项目或批次交房方案》是指导项目部相关人员交房相关工作的日程指南，也是公司开展相关工作的时间依据。该方案要明确各单体向物业移交各项工作支配，排定进度方案。

2、编制及审批：该方案由项目经理组织项目部制定，项目部经理初审，公司工程部审核后总经理审批。

3、时间要求：《项目或批次交房方案》方案至少要在方案执行前7天报至公司工程部。

第十条

开工前方案、单体开工后方案、项目或批次交房方案的修订：

开工前方案及开工后方案经过审批后作为公司及项目部开展各项工作的依据，执行过程中如消失意外状况需调整，且调整只为过程调整，不影响执行结果，调整方案的制定及审批程序同上；如调整后影响到原方案结果，消失延期状况，则按延期审批程序执行（延期程序见后）。

进度掌握措施

第十一条

各项进度方案的包含内容、编制深度要符合公司要求，保障措施要全面且有针对性，编制及审批程序符合要求，且各方案的保障措施中要明确掌握要点、各要点的责任部门和责任人，叙述项目部对实现进度方案的预备状况。

第十二条

项目部要针对各进度方案所涉及的工作内容，制定进度掌握执行制度，实行细致有效的进度掌握措施，按要求编写《周进度方案表》（《月进度方案表》中的进度管理部分），准时总结进度管理阅历、准时发觉和解决进度问题，以保障进度目标的实现。

第十三条

结合实际状况，如项目部发觉存在影响进度的隐患存在，自身又很难克服，需要公司协调解决的，应准时向工程部经理说明状况，总经理指示公司相关职能部门帮助项目部解决，或视隐患缘由上报公司总经理。

第十四条

如公司各部门发觉存在影响进度的隐患存在，而项目部又没有制定好应对措施且未向总经理说明状况，针对可能消失的进度问题，公司工程部将向项目所在项目部发出进度预警通知，并向总经理汇报状况；结合进度隐患缘由，由总经理支配公司相关职能部门帮助项目部处理，或上报公司总经理。

第十五条

照实际进度落后于方案进度的状况已经发生，公司、项目部的各部门依据现场详细状况启动并执行进度问题处理联动方案。

第十六条

施工阶段进度问题分类及处理途径：

1、实际进度落后于方案进度一周以上、两周以下，公司职能部门乐观帮助项目部处理的同时，在相关部门简报中进行反映，并将具体状况汇报至工程部经理，工程部经理依据详细状况寻求处理措施。

2、实际进度落后于方案进度两周以上、四周以内，项目部在乐观处理的同时各自整理汇报材料（明确进度拖延缘由及责任部门、责任人）报至工程部经理，工程部经理帮助项目部处理进度问题，并将详细状况汇报至公司总经理。

3、工程进度落后四周以上，召开特地办公会寻求解决进度问题的途径，或结合实际状况启动延期程序。

4、进度落后如由材料供应，劳动力缘由造成的，项目部准时向工程部汇报，工程部经理组织专题会议并出具处理看法方案。

5、进度落后如由资金缘由造成，项目部准时汇报工程部，工程部准时查明缘由，对资金使用状况进行核查，并准时向总经理汇报状况。

6、以上适用于除《工程部年度开发方案》外的全部经公司审批的进度方案。

工程延期

第十七条

如进度方案执行过程中消失了进度问题，且经项目部、公司各部门实行措施后未能扭转不利局面，实际进度严峻滞后于方案进度的状况，项目部向公司递交了延期申请之后，工程部经理召开特地办公会寻求解决途径。

第十八条

结合公司状况及延期后的进度目标与原方案进度目标的差别，将延期分为如下几类：

1、工程延期开工，但不会影响到竣工验收及年度进度指标等其他方案；

2、工程延期开工，且影响了竣工验收，但不影响年度进度指标等其他方案；

3、工程延期开工，且影响了竣工交付及年度指标等其他方案；

4、工程延期竣工，但不影响交房方案及竣工面积等年度方案；

5、工程延期竣工，且影响了交房方案，但不影响竣工面积等年度方案；

6、工程延期竣工，且影响了交房方案及竣工面积等年度方案。

第十九条

延期的条件：

1、消失了进度落后现象，且公司、项目部各部门实行了所能实行的进度追逐措施，但未能扭转不利局面，或虽进度状况好转，但也已不能完成原进度方案的，项目部可向公司提出延期申请。

2、由于公司经营方案有变向项目部发出指令要求延期。

其次十条

延期程序：

一、项目部提出延期申请的状况：

项目部在符合公司规定的延期条件的状况下，可按第十八条的延期分类由项目部经理向工程部提出延期申请：

1、第1、4类延期：项目部将延期申请及总结材料（明确进度拖延缘由及责任部门、责任人）报至公司工程部审核后，由总经理审批；

2、第2、3、5、6类延期：项目部将延期申请及总结材料（明确进度拖延缘由及责任部门、责任人）报总经理审核后，由公司总经理审批；

3、项目部的延期申请得到公司认可后，项目部按各原进度方案编制及审批程序，重新制定针对新进度目标的各项方案并严格执行。

二、事实延期：如消失了进度落后状况，但项目所在项目部未根据延期处理程序向公司提出延期申请，但实际完成结果是实际上的延期的状况，视为事实延期。

三、公司指令要求延期：

如消失由于公司经营方案有变等缘由，公司向项目部发出指令要求延期的状况，项目部要依据指令进度目标重新编制相关进度方案，并履行相应程序审批。

奖惩制度

其次十一条

嘉奖与惩罚的原则为：嘉奖先进、惩处落后。

其次十二条

建立嘉奖惩处制度的目的是促进建立和执行好方案制度与方案体系，最终实现进度目标，并鼓舞公司先进员工及维护公司制度的权威性。

其次十三条

详细嘉奖、惩罚细则如下：

一、方案的编制与报审：

项目部应准时按公司要求制定并报批各项进度方案，如各项进度方案制定合理、全面、报批准时，对该方案编制的项目部在全公司范围内通报表彰；反之，在全公司范围内通报批判，并赐予该方案编制项目部经理当月绩效工资20%的经济惩罚。

二、开工至竣工阶段单体进度嘉奖、惩处细则：

1、工程相关人员应根据单体总进度方案确定的关键掌握点组织生产，且工程质量应达到公司要求，关键进度掌握点（达到主体验收、竣工验收）是不能延迟的，针对关键进度掌握点的完成状况，公司将对责任人进行奖惩；为了便于项目部对工作方案的完成状况进行准时检查和调整、便于嘉奖和惩罚对象的认定，项目部要制定《月工作方案及完成状况汇总表》

2、未按单体总进度方案确定的关键掌握点组织好生产，在每个拖延的关键掌握点（开工、主体验收、竣工验收）完成后，如拖延一周及以内，赐予现场代表月绩效工资5%的经济惩罚；如拖延一周以上，赐予现场代表月绩效工资10%的经济惩罚，如拖延两周及以上，赐予现场代表月绩效工资20%的经济惩罚。

3、实际进度较单体总进度方案确定的关键掌握点提前一周及以内，且工程质量达到公司要求，在每个关键掌握点（主体验收、竣工验收）按方案完成后，赐予主要参建工地代表月绩效工资10%的经济嘉奖；如提前一周以上，赐予主要参建工地代表月绩效工资20%的经济嘉奖，并在公司范围内通报表扬。

4、主要参建工地代表由项目所在项目部经理依据《月工作方案及完成状况汇总表》进行认定，并按公司工程部要求准时供应。

5、各单体实际进度在达到按本制度确认的嘉奖标准后，执行嘉奖程序。

6、各单体实际进度在达到按本制度确认的惩罚标准后，公司工程部与项目所在项目经理联系，进入并执行惩罚程序。

三、对项目部经理及工程部经理的奖罚：

1、如项目（或批次）的80%及以上的单体按单体总进度方案确定的关键掌握点组织生产较好，且工程质量达到公司要求，在该项目（或批次）的同一批进度掌握点（达到主体验收、竣工验收）全部完成后，赐予项目所在项目部经理月绩效工资20%的经济嘉奖。

2、如项目（或批次）的20%以上的单体未按单体总进度方案确定的关键掌握点组织好生产，在拖延的关键掌握点（开工、主体验收、竣工验收）全部完成后，如无正值理由拖延一周以内，赐予项目所在项目部经理月绩效工资20%的经济惩罚；如无正值理由拖延一周以上，赐予项目所在项目部经理月绩效工资30%的经济惩罚。

3、如项目（或批次）的80%及以上的单体实际进度较单体总进度方案确定的关键掌握点提前一周以上，且工程质量达到公司要求，在每个关键掌握点（达到主体验收、竣工验收）按方案完成后，赐予项目所在项目部经理月绩效工资40%的经济嘉奖，并在公司范围内通报表扬。

4、项目或批次的实际进度在达到按本制度确认的对项目经理的嘉奖标准后，则进入并执行嘉奖程序。

5、项目或批次的实际进度在达到按本制度确认的对项目经理的惩罚标准后，公司工程部与项目所在项目部经理联系，项目部经理未供应公司工程部认可的其他以免除责任条件资料，则进入惩罚执行程序。

四、对开发项目（或项目中的一个批次）消失无正值理由造成整体延期的惩罚细则：

1、延期开工，但根据项目部重新制定且经工程部批准的调整方案，不会影响到竣工交付及年度进度指标等其他方案，对项目部在工程部会议上赐予批判；

2、延期开工，且根据项目部重新制定且经工程部及公司总经理批准的调整方案，影响了竣工验收交付时间，但不影响年度进度指标等其他方案，对项目部在公司赐予批判，并赐予项目部经理月绩效工资20%的经济惩罚，赐予工程部经理月度绩效工资10%的经济惩罚；

3、延期开工，且根据项目部重新制定且经工程部及公司总经理批准的调整方案，影响了竣工交付时间及年度进度方案指标等其他方案，对项目部在公司赐予批判，并赐予项目部经理赐予月绩效工资30%的经济惩罚，赐予工程部经理月绩效工资的20%的经济惩罚；

4、延期竣工，但不影响交房方案及竣工面积等年度方案，对项目部经理在公司通报批判。

5、延期竣工，且影响了交房方案，但不影响竣工面积等年度方案，对项目部经理在公司通报批判，并赐予月绩效工资40%的经济惩罚，赐予工程部经理月绩效工资30%的经济惩罚；

6、延期竣工，且影响了交房方案及竣工面积等年度方案，对项目部经理在公司通报批判，并赐予月绩效工资100%的经济惩罚，赐予工程部经理月绩效工资的50%经济惩罚。

7、如延期后再次或连续消失延期，以上惩罚重复执行。

8、如为事实延期，参照按正常程序延期的惩罚标准加倍惩罚。

9、公司指令性延期不在惩罚之列。

10、该开发项目（或建设批次）中有50%及以上的单体延期，视为该项目（或批次）整体延期。

11、如延期的单体数量不足同批次单体总数的50%，以上惩罚额根据下面标准执行：

惩罚额=上述相应惩罚额*（延期的数量占同批次单体总数的百分数）/50%。

其次十四条

公司职能部门在进度相关工作中如有无正值理由的不作为现象，责任人担当相应责任。

其次十五条

以上的乐观嘉奖与惩罚和公司的其他行政嘉奖与惩罚互不排斥。

其次十六条

嘉奖与惩罚程序：嘉奖与惩罚的提出部门均为公司工程部，总经理审核公司工程部上报材料后，由公司总经理审批执行，执行部门为公司人力资源部。

其次十七条

经济嘉奖的资金出处为公司总经理办公款待费基金，经济惩罚的资金划入公司总经理办公款待费基金。

附则

其次十八条

鼓舞公司员工对本制度的执行状况进行监督。

其次十九条

本制度执行过程中所消失异议，公司总经理为投诉的受理人。

第三十条

本制度颁布后立项的全部项目均按本制度执行。

第三十一条

本制度颁布之日前已开头进行但未完成的项目（或建设批次），其剩余工作内容按本制度执行，公司工程部将详细要求发至项目所在项目部。

第三十二条

本制度由公司工程部编制和负责解释。

南京广德置业有限公司工程部

篇3:工程部进度年评定方法

2022年进度管理评定方法

一、进度评定目的和意义

提高现场项目部进度管理水平，切实解决现场进度节点滞后问题，激发觉场进度管理乐观性，确保2022年工程部进度管理有较大提升，特制定本管理方法。

二、进度评定原则

坚持公开、公正、真实有效、月度评定与年度总评相结合的评定原则

三、进度评定的范围

1、项目范围：玉带二期在建项目

沿高一期项目

方水雅域项目

2、被评定主体：玉带项目经理部

方水雅域项目经理部

3、被评定人员：玉带项目经理

方水雅域项目经理

4、评定层次：项目经理由工程部经理评定；现场代表的评定方法由项目经理负责，工程部经理监督。

四、进度评定机构设置

1、进度评定机构：工程部进度评定小组

2、进度评定机构人员组成：

组长：工程部经理

副组长：项目经理

组员：现场工地代表

资料员

（收集和记录进度评定数据表格）

五、月度进度评定组织形式

1、组织者：工程部经理负责每月不定期组织进度联查评定组织工作，两项目经理交叉负责进行检查评定，方水雅域项目经理在检查玉带项目进度时，为检查负责人，玉带项目经理在检查方水雅域项目时为检查负责人。

2、时间：依据现场工程实施进度和工程特点，由工程部经理支配时间组织进度评定，关键工序施工前项目部提前24小时通知工程部，工程部依据审定的总进度方案到现场进行节点核查进度节点，至少保证每月在绩效考核周期前检查评定一次，项目部必需在18日前填报月度进度联查指标汇总明细表报工程部审核。

3、地点：建设单位项目经理部办公室

六、月度进度评分说明

1、进度分值为100分，详细分部分项节点分值安排为：基础工程占5分，四层结构占10分，屋面结构封顶占10分，内墙粉刷占5分，外墙粉刷占5分，门窗安装占10分，楼地面工程占5分，屋面工程占5分，脚手架落架占15分，室外附属工程占30分。

2、分项得分率=得分/100，平均分项得分率=分项得分率之和/检查次数，分项综合得分=平均分项得分率*分项分值，检查频率依据工程部项目特点每月至少在月度进度考核前检查一次。

七、年度进度评定嘉奖金额：5000元

八、年度奖金获得基本条件

1、年底前即2022年12月20日前将各分项得分之和，即为本年度该工程项目部综合得分，得分85分以上者即获得年度进度奖评定资格。

2、现场项目部后期实行合理赶工措施，在审定的总进度方案按期竣工验收交付的，同样将取得参与进度年终奖评比资格。

满意以上任何条件的项目部经过评定小组评议，得分最高的将获得年总进度奖金额度5000元人民币。

九、允许进度延误条件

（1）、消失不行预见性的重大自然灾难，如暴雨、暴雪，暴风，高温消失，如施工将会消失平安事故隐患，项目部收集相关资料并书面申请总进度方案及关键节点延期，工程部经理审核后上报公司总经理，准予延期。

（2）、上级主管部门为了专项整顿检查通知要求工程暂停施工的，项目部申请准予顺延工期。

（3）、由于政策性文件的调整，导致市场材料供应紧缺，导致现场无法施工的，同时现场也作出了乐观的措施和努力，项目部会同监理、施工拿出详细解决方案的，工程部准予工期顺延。

以上条件除外，工期进度方案审批后，不得随便顺延。

十、进度奖单项拒绝条件

1、年度进度综合得分低于85分的（竣工验收能按期交付的除外），将取消年度进度奖评比资格，如两项目部都未取得进度奖评比资格的，将取消进度奖评比。

2、竣工验收交付时间比原定审核方案时间滞后2个月以上的，将对该项目部取消进度将评比资格。

附表：1、工程现场进度检查评定明细表

2、月度联查指标汇总明细表

工程部现场进度检查明细表

进度节点名称

分数权重

分项名称

分值

标准要求

解决现场进度问题

检查手段与方法

检查时间节点

措施与整改

进度流程依据

评分细则

检查提交结果

分项得分率

检查频率平均得分率

加权平均综合得分

基础工程

桩基施工

依据审核的进度方案时间节点按期完成

天气影响施工进度

每周、月进度方案跟踪与现场对比，核查进度方案完成时间节点及滞后时间

基础完成后组织核查进度

增加机械抢工

进度监控流程

每滞后一天扣3分

进度检查对比分析表

基础验收完成

关注天气影响

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

四层结构

10

模板支设

人员、材料、市场波动影响进度

分项完成后进行检查

亲密关注人员、材料动态，准时处理增调人员或与材料商联系，资金赐予支持

每滞后一天扣1分

进度检查对比分析表

钢筋绑扎

每滞后一天扣3分

进度检查对比分析表

砼浇筑

每滞后一天扣5分

进度检查对比分析表

墙体砌筑

每滞后一天扣4分

进度检查对比分析表

屋面结构封顶

10

模板支设

每滞后一天扣1分

进度检查对比分析表