组织内外部沟通

组织内与组织外沟通第四部分：重点第一页，共四十三页。1多管闲事华为如何应付“爆炸案”？联想如何面对中讯的“状告”？如何理解美国“9.11”后的应对措施？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE2第二页，共四十三页。问题怎样理解和进行组织内的沟通？怎样理解和进行组织外的沟通？如何应对危机？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE3第三页，共四十三页。怎样理解和进行组织内的沟通？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE4第四页，共四十三页。如何建立有效的内部沟通机制？目标：高效、融洽关键：上下级关系保证：制度、文化Niu,X.Y.,SIBMofUIBE5第五页，共四十三页。建立有效内部沟通机制的要领1宏观上的原则互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由”诚信：基础平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是什么？”Niu,X.Y.,SIBMofUIBE6第六页，共四十三页。建立有效内部沟通机制的要领2中观上的心态上级：目标是“威信的建立”；心态是“仁、信、宽容”；常见的错误是“不知人、知而不任、任而不信、信而有小人相随”下级：目标是“赏识的获得”；心态是“忠诚、服从、公正”；如果上级的命令不对，下级的反应可能是“拒绝、拖延、阳奉阴违、逃跑、谏言、接受”Niu,X.Y.,SIBMofUIBE7第七页，共四十三页。建立有效内部沟通机制的要领3微观上的技巧听：兼听则明问：虚实刚柔兼而有之，把握沟通进程观：由外及内，以心为眼印象管理：管理对方的期待Niu,X.Y.,SIBMofUIBE8第八页，共四十三页。目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境与上司沟通的程序Niu,X.Y.,SIBMofUIBE9第九页，共四十三页。充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体背景分析客体分析策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE10第十页，共四十三页。上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体背景分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE11第十一页，共四十三页。----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；----对问题看法的客观程度；----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；----考虑好自己的可信度。

主体认知策略对自我的认知Niu,X.Y.,SIBMofUIBE12第十二页，共四十三页。信息策略原则：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚信息策略分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE13第十三页，共四十三页。渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道沟通渠道分析Niu,X.Y.,SIBMofUIBE14第十四页，共四十三页。沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）沟通环境策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE15第十五页，共四十三页。全局注意力局部过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化整合型（I）创新型（E）官僚型（A）实干型（P）识别上司的管理风格Niu,X.Y.,SIBMofUIBE16第十六页，共四十三页。类型特征是和不的含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许根据上司管理风格制定策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE17第十七页，共四十三页。场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。与上司沟通的语言表达技巧Niu,X.Y.,SIBMofUIBE18第十八页，共四十三页。怎样理解和进行组织外的沟通？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE19第十九页，共四十三页。背景：《都市快报》报道：杭州市某家在1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到较大的损失。该事件已经引起了媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》也正派记者跟踪此事。

问题：如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任，碰到这种突发事件，如何处理？谈谈你的思路。OBJECITVESTRATEGYDISCUSSIONNiu,X.Y.,SIBMofUIBE20第二十页，共四十三页。WHOARETHEY？WHATTHEYKNOWORNEED？HOWTHEYFEEL？HOWMOTIVATETHEM？OBJECTIVEPOSITIONNiu,X.Y.,SIBMofUIBE21第二十一页，共四十三页。2000/3/23X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主叫号码不详的长话清单。清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等），或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。CASE:XTELECOMBUREAU22第二十二页，共四十三页。记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那些不明不白多付的钱要有个说法。3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者）等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4只只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的Niu,X.Y.,SIBMofUIBE23第二十三页，共四十三页。100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。’一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向X市电信局提出投诉。新闻出来后，引起了“南方周末”、中央电视台等多家媒体关注，4/2中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同X市电视台记者李、都市快报记者范等到X市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。X市电信局S副局长接受了采访。随后，中央电视台〈新闻调查〉、人民日报华东版、南方周末、X市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。X市电信局的压力越来越大。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE24第二十四页，共四十三页。案例分析你如何评价107位教授的投诉：其合理性电信局解决问题的目标是什么？问题：如你是电信局的有关负责人，面临这样的问题，采取何种措施？各措施的目标是什么？试提出这次沟通的思维定位方式。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE25第二十五页，共四十三页。WHATDOTHEAUDIENCESNEED？WHATCANI‘SUPPLY’？HOWCANYOUINTEGRATETHENEEDWITHTHESUPPLY？HOWCANYOUREALIZETHEINTEGRATIONFROMINFORMATIONANDCHANNELSTRATEGIES？KEYsFORRECEIVER-ORIENTATIONCOMMUNICATIONNiu,X.Y.,SIBMofUIBE26第二十六页，共四十三页。AUDIENCE’SVALUE：PRODUCT/SERVICE,PSYOLOGICALSATISFICATION,BEAUTY,CONVENIENCE,ENJOY,INNOVATION,SPEED,QUALITY,ETC.TOBECONFIRMEDORAFFIRMED

TOHELPAUDIENCESTOSEARCHFORTHEVALUEOFTHEJOBTOMOTIVATEAUDIENCESTOACCEPTTHEFACTS(TRANSFERNEGATIVEINTOPOSITIVE)WHATAUDIENCESNEEDNiu,X.Y.,SIBMofUIBE27第二十七页，共四十三页。受众类型分析心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型Niu,X.Y.,SIBMofUIBE28第二十八页，共四十三页。心理需求分析和策略Niu,X.Y.,SIBMofUIBE29第二十九页，共四十三页。

受众利益(不同受众利益）自身可信度组织目标（与受众目标的结合）共同价值观（构筑利益共同体）随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。我能给受众什么Niu,X.Y.,SIBMofUIBE30第三十页，共四十三页。QUESTION:HOWTOPROMOTEYOURCREDITABILITY?POSITION(AUTHORITY);GOODWILLSSPECIFICKNOWLEDGEAPPEAREANCEOTHERSPROMOTIONOFYOURCREDITABILITYNiu,X.Y.,SIBMofUIBE31第三十一页，共四十三页。DEPOSITANDSAVETOSAVEMOREANDTODEPOSITMORE.NOSAVE,NODEPOSITPAYINGATTENTIONTOAUDIENCE’SEMOTIONEMOTIONBANKNiu,X.Y.,SIBMofUIBE32第三十二页，共四十三页。情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。——自我价值认知的重新定位——帮助对方价值认知重新定位

UNITYOFOBJECTIVEANDSUBJECTIVENiu,X.Y.,SIBMofUIBE33第三十三页，共四十三页。主体价值认知等价值观曲线受众价值认知例证：东方通信的工资体制改革，年轻人将成为这次改革受益者，而曾作出贡献的中年以上人员则不能享受这次改革的好处。结果受到抵制，如何解决。ACCESSIBILITYOBJECTIVEANDSUBJECTIVENiu,X.Y.,SIBMofUIBE34第三十四页，共四十三页。讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。受众分析专题：与领导沟通Niu,X.Y.,SIBMofUIBE35第三十五页，共四十三页。案例：金凯平“打官司”1989年金凯平在澳洲开办中医诊所，90年前后接到警察局电话，要起诉他不正当使用了doctor头衔；目标定位：避免上诉；与警方交涉：呈现卫生部长的信，出示5为医生的毕业证、成绩单，展示康复病人的感谢信，聘请澳洲律师辩护；媒体配合，批驳中医是巫医的说法，西医在中国只有100多年的历史，中医在中国源远流长，辨证论治的原理与回归自然的思潮不谋而合；有效避免打官司，且借题发挥，中医诊所火了一把Niu,X.Y.,SIBMofUIBE36第三十六页，共四十三页。如何应对危机？Niu,X.Y.,SIBMofUIBE37第三十七页，共四十三页。事例1：“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？专题：危机沟通“雄鹰”还是“鸵鸟”Niu,X.Y.,SIBMofUIBE38第三十八页，共四十三页。专题：危机沟通“雄鹰”还是“鸵鸟”成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊（5天内完成）；花费50万美元通知医生、医院和经销商停止使用；（这一决策受到舆论广泛赞扬）与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息；敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE39第三十九页，共四十三页。专题：危机沟通“雄鹰”计划和启示计划

“公众和顾客的利益第一”；在危机面前没有存在任何侥幸心理；领导人参与和强烈的公关意识；平时与社会各界建立了良好的关系。启示善于从危机中寻找机会；为公众和顾客着想是所有对策的出发点。Niu,X.Y.,SIBMofUIBE40第四十页，共四十三页。专题：危机沟通“鸵鸟”政策事例2：1989年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成宽1公里，长达8公里的漂油带。到3月28日原油泄漏量达到1000多万加仑，造成美国历史上最