对标管理学习资料

对标管理的根本定义对标管理是寻找和学习最正确管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据?全球对标网络?的调查，对标管理已成为最受企业欢送的第三大战略管理方法。对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比拟的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最正确案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比拟这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、无视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但缺乏是竞争对手一般不愿透露最正确案例的信息。第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。对标管理介绍一、对标管理定义对标管理，又称标杆管理(benchmarking)，可以概括为：“将产品、效劳和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比拟的持续流程〞，它是一个不断寻找和研究一流公司的最正确实践，以此为根底与本企业进行比拟、分析、判断，从而使自己企业得到不断改良，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。二、对标管理起源对标管理属于管理范畴，起源于20世纪70年代末80年代初美国公司学习日本公司的运动中。首开对标管理先河的是美国施乐公司，该管理方式经过了美国生产力与质量中心的系统化和标准化。历经30年，对标管理已经成为现代企业管理活动中支持企业不断改良和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。对标管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和主题。它要求的是在管理实践方面“优中选优〞，到达最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平，只有盯住世界水平，才能把企业开展的压力和动力，传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、效劳及流程方面能够到达的、客观的、有效的衡量指标，提供了既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增强了企业实现目标的信心。世界500强企业中有近90％的企业应用了对标管理。中国局部中央企业〔电力、石油、通讯等〕也实施了对标管理，均取得了较好的业绩。中国海洋石油公司于2001年开始实施对标管理，将主要对标对象〔标杆〕锁定在世界著名的挪威石油公司，这是国内大型国企首次与海外企业进行大规模的对标管理。中国华电集团公司于2004年5月率先在电力系统开始对标管理，建立了发电生产和经营的指标体系，分别采集了集团内和行业内的标杆数据，制定了详细的实施细那么，在所属发电厂全面开展对标管理，取得了良好的实施效果。国家电网公司于2005年1月开始在区域、省电网公司和地市供电企业之间开始对标管理。三、对标管理根本构成１、最正确实践是指竞争对手或行业中的领先企业在生产、经营等活动中所推行的、最有效的措施和方法。２、度量标准是指能真实客观的反映生产、经营等活动绩效的一套指标体系及与之相应的、作为标杆的一套根底数据，用数字查评、用数字证明，使之直观、简明、高效。四、对标管理的类型１、内部对标标杆是企业的设计值、历史最好水平、其他部门的最正确业绩。内部对标是各种对标管理活动的起点，是企业进行其他方式对标之前应该完成的工作。优点：内部标杆信息和资料容易获得。缺点：视野狭隘，很难为企业带来创新性的突破。２、竞争性对标标杆是直接竞争对手。美国企业大多采用该类型。优点：直接竞争对手的最正确流程容易转化为本企业的流程。缺点：相关信息收集困难。３、行业对标〔同业对标〕标杆是行业中的最好企业。当企业认为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对标可以获得某些信息时，通常采用此类型。目前我国电力等部门采用该类型。４、一般性对标〔类属或程序对标〕标杆是不相干的企业的某个程序的最正确业绩。例如锅炉房、空压站、氧气站等。优点：可以帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式。缺点：标杆信息和资料不易获得，必须投入较多的资源来进行初级资料的收集或购置。五、对标管理方法1、战略对标管理和营运对标管理⑴战略对标管理通过收集竞争者的财务、市场状况，进行分析比拟，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式，为企业寻找最正确战略，进行战略转变。⑵营运对标管理通过对环节、本钱、差异三方面进行分析比拟，寻求最正确运作方法，改善本企业的运营。2、静态对标和动态对标⑴静态对标标杆是静态的。例如：能耗限额等。⑵动态对标标杆是动态的，是一些实时性、动态的企业活动和行为。六、对标管理的作用1、追求卓越2、流程再造传统的竞争强调的是效劳和产品的优势比拟，而对标管理那么侧重分析制造产品和提高效劳的流程。3、持续改善对标管理不是一个短期活动，也不是一次就完成的活动，而是一个持续的过程。4、创造优势七、企业开展对标管理的条件对标管理虽然具有较强的操作性和实践性，但任何管理工具都需要客观因素的良好配合才能成功实施。为了较好的开展对标管理，企业必须具备如下条件：1、企业领导者的支持2、有效、正确的定义3、标准、系统的管理流程4、员工主动参与5、创新精神6、良好的信息交流渠道八、对标管理的内容1、机构设置组建对标管理机构。包括领导机构、协调机构、执行机构。2、信息收集和整理收集方案、收集方式〔内部、外部〕、标杆信息分类、建立对标根底性数据库、信息交流发布〔经验交流制度、信息发布制度、信息报送制度〕。3、实施步骤〔1〕分析现状，确定对标主题根据企业的实际情况确定对标主题，可以是平安性指标、经济指标、节能指标、环保指标等。云南省已出台的1４个节能减排系列文件之一的?云南省重点用能企业节能对标管理实施意见?所指的对标主题是节能。〔2〕标杆选择标杆的选择不仅要瞄准省内、国内最好水平，更要瞄准世界工业化兴旺国家同行业最好水平，“最好水平〞的标准是动态的，无论是国外还是国内的企业，在管理、技术上都在不断改革和前进，因此，必须不断更新标杆对象，持续改革，勇于创新，才能进入不断超越的良性循环。根据企业实际情况可选择不同的标杆类型，标杆一般有以下类型：国内外或省内外同行业先进企业的总体水平(行业对标)；国内外或省内外某企业的某工序先进水平(一般性对标)；?能源开展“十一五〞规划?规定的主要产品单位能耗指标；?能源开展“十一五〞规划?规定的主要用能设备能效指标；国家有关标准规定的能效指标国家有关标准规定的经济运行指标；?云南省主要工业产品能耗限额?(目前正修订)等。〔3〕比照对标，寻找差距并分析制定改良策略和方案根据确定的对标主题，将企业的实际情况与标杆进行比照，找出差距，制定改良策略和方案。由于选定的标杆与企业在同一行业，制定的改良策略和方案很有针对性，具有很强的实践性。〔4〕实施通过技术经济分析确定的方案〔5〕评估和改良，重新调整、确定更高的标杆对象，进入下一轮对标管理。什么是对标管理？“对标/对表/对照〞管理是中国大唐集团公司针对标准化执行中普遍存在落空而没有落实的难题而提出来的管理新思维。“三对〞理念创新地通过比照标杆找差距，比照表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。对标管理理念所谓“对标〞就是比照标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最正确的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比拟，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对表管理理念所谓对表就是比照表格抓落实。如何将标准〔制度〕与员工的日常活动〔工作〕紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准〔制度〕中需要落实、执行的局部以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工比照表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准〔制度〕的实时过程监控。对照管理理念所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最适宜的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。一、对标管理定义对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、效劳及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、效劳及管理实践活动进行比照分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改良和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、效劳、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在兴旺国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方兴旺国家最重要的管理方式之一。简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的典范作为目标，这些典范在业务流程、制造流程、设备、产品和效劳方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。对标管理的根本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比拟、跟踪学习等一系列标准化的程序，改良绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理根本构成可以概括为两局部：最正确实践和度量标准。最正确实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准那么是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位本钱、周转时间及资产计量指标等。对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最正确效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优〞，到达最优模式和最优标准，也就是盯住最正确水平，把企业开展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、效劳及流程方面能够到达的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。二、对标管理原理对标管理之所以能引起各大企业的重视并风行于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改良的思路，是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善是通过以下机理实现的：(1)对标管理是企业绩效评估的工具。对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最正确绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改良的地方，从而制定适合本企业的有效的开展战略。(2)对标管理是企业持续改良的工具。对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，到达持续改良薄弱环节的目的。对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去单独摸索、反复试错必须付出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与本钱，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的时机要大得多。(3)对标管理是企业提高绩效的工具。对标管理通过设定可到达目标来改良和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最正确绩效的信心，可以集中所有的最正确典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续开展。(4)对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最正确战略，从而在战略竞争中超越竞争者。(5)对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服缺乏，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。(6)对标管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类对标企业的比拟，不断追踪把握外部环境的开展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长时机。(7)对标管理是衡量企业工作好坏的工具。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，到达对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。(8)对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。三、对标管理主要流程对标管理是一项通过衡量比拟来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(例如生产、行销、财务、效劳……)的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比拟本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来到达改善绩效、缩短差距、稳固地位的目的。对标管理是指企业将自己的产品、效劳和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比拟和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。标杆管理标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方兴旺国家企业管理活动中支持企业不断改良和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地表达了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、本钱管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。一、标杆管理概述标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和标准化。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最正确实践，并以此为基准与本企业进行比拟、分析、判断，从而使自己企业得到不断改良，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改良经营实践，创造自己的最正确实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，根本思想是系统优化，不断完善和持续改良。标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最正确实践，或者开掘优秀“片断〞进行标杆比拟，或者先学习“片断〞再学习“整体〞，或者先从“整体〞把握方向，再从“片断〞具体分步实施。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行外乡化改造，创造出适合自己的全新最正确经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、效劳或流程方面的最高标准，然后作必要的改良来到达这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，根本思想是系统优化，不断完善和持续改良。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最正确实践，也可以开掘优秀“片断〞进行标杆比拟，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断〞标杆可以使企业的比拟视角更开阔、也容易使企业集百家之长。标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最正确实践企业的差距中找出自身缺乏，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升开展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。二、标杆管理作用1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期开展战略；并与竞争对手比照分析，制定战略实施方案，并选择相应的策略与措施。2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改良和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有到达的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有方法提高到最正确。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最正确企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改良的地方，从而制定适合本企业的有效的开展战略。3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、效劳、生产流程以及管理模式方面存在那些缺乏，并学习“标杆企业〞的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改变；“标杆企业〞不断升级与更新；企业业务范围和企业规模。三、标杆管理要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的根底。标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆〞被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。3、标杆管理工程，也称标杆管理内容，即存在缺乏，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。四、标杆管理类型根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。1、内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最正确实践，很难实现创新性突破。2、竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场时机相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。3、非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集本钱增大。4、功能性标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论根底是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关眭较差，最正确实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。5、通用性标杆管理标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论根底是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。而其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最正确实践，因此困难更大。企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理工程的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。五、标杆管理-实施步骤具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：1、方案主要工作有：(1)组建工程小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；(2)明确标杆管理的目标；(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆工程；(4)选择标杆伙伴；(5)制定数据收集方案，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；(6)开发测评方案，为标杆管理工程赋值以便于衡量比拟。2、内部数据收集与分析主要工作有：(1)收集并分析内部公开发表的信息；(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和根底。3、外部数据收集与分析主要工作有：(1)收集外部公开发表的信息；(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；(3)分析收集的有关最正确实践的数据，与自身绩效计量相比拟，提出最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最正确实践调整、转换、创新的见解和建议。4、实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施方案，在组织内部实施最正确实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终到达增强企业竞争优势的目的。5、持续改良标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改良方案，以不断学习和提高。六、标杆管理-局限性1．标杆管理的局限性虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱〞之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行实证。(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或效劳以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改良绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、效劳甚至供给销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％-6％，并且还有继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。(2)标杆管理陷阱由于科技的迅速开展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟〞，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，那么会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆〞的“标杆管理陷阱〞之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果mM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。2．标杆管理局限性的突破方向关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率—本钱〞竞争模式转向“战略—价值〞竞争模式。不难理解，价格和本钱之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低本钱为取向的“效率一本钱〞模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值〞模式(当然，能在降低本钱的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。七、标杆管理-实践案例1、宝钢宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与开展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。宝钢的标杆管理是比拟成功的，其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援〞。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反响能力。2、海尔海尔的“OEC〞管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。这套管理系统方法学习先进企业根本管理理念，以海尔文化和日清日高为根底，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，它鼓励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，实现了企业管理的新飞跃。并且在学习标杆战略的根底上，突出其企业自身优势，利用海尔的文化创出外乡化的世界名牌。在学习标杆技术的根底上，海尔进行自身技术创新。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾，在策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。同业对标同业对标就是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从平安管理、资产经营、营销效劳、电网运行、人力资源等五类评价指标。通过不断与先进指标对照，用切实的数据来对企业各项指标进行评价，寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标，努力在管理上实现新的突破，在指标上到达新的水平，在开展上取得新的业绩公司在创一流同业对标工作中，要求各职能部门和基层单位的一把手作为同业对标工作的第一责任人，每位员工都应积极参与到这项工作中来，切实把同业对标变成广阔员工的自觉行动。认真对照同业对标实施方案，在比照中找出差距，寻找工作中的缺乏，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质。通过同业对标工作，迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮，公司将认真落实考核制度，对同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中所采取的改良措施，看关键绩效指标是否有提高，比照上年度和同行兄弟单位，全面提高公司的综合实力。对标管理：不仅仅是比照差距对标管理——寻找和学习最正确管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。根据?全球对标网络?〔GlobalBenchmarkingNetwork〕的调查，对标管理已成为最受企业欢送的第三大战略管理方法。“其实原因很简单，当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？〞美国最正确案例研究中心〔BestPracticeInstitute〕全球对标网络总裁罗伯特·坎普〔RobertC.Camp〕告诉?财经时报?。英国贸工部最正确案例管理中心副主任特里。皮尔策〔TerryPilcher〕也向?财经时报?表述了相似的立场。对标管理的四种形态?财经时报?：请首先介绍一下对标管理的起源和开展趋势。罗伯特·坎普：对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛开展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比拟的基准。但现在，对标管理结合了寻找最正确案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断开展的学习过程。?财经时报?：一家企业模仿其他企业的某些运行模式，除了学到一种解决方法外，有没有其他原因？罗伯特·坎普：很多公司做着差不多的业务，谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的加工方法最先进？我们如何到达这些标准？那些善于从全世界学习最正确案例的公司总是开展得最快。同时，对标管理也是鼓励员工、刺激公司做出变化的理想选择之一。首先，通过比拟，找出自己与竞争对手的差距，就等于告诉员工改革的必要；第二，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；第三，向员工显示学习对象已取得的成就，就能鼓励员工朝着战略目标努力。?财经时报?：对标管理共有几种形式？各有什么优劣，各适用于什么场合？罗伯特·坎普：有四种形式。第一种，内部对标。很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比拟这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理，其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、无视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但缺乏是竞争对手一般不愿透露最正确案例的信息。第三种，行业或功能对标。公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。比方澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。对标管理步骤?财经时报?：对标管理包含哪几个步骤，如何实施？罗伯特·坎普：对标管理从操作程序上来说，一般包括五大步骤。第一，制定对标方案，确保对标方案与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆／电脑搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反响、程序手册等信息进行自我分析。否那么，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的时机在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供给商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最正确的方法根底上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种效劳／产品本钱，或者如何开发一种新产品或效劳等。比拟时，必须就相同的事情进行比照，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。通过比拟业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？〞这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动方案、实施方法以及监督衡量标准。第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最正确案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最正确的公司本身也会继续开展，所以“找到并实施最好的方法〞的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。特里·皮尔策：从一开始，对标管理获得公司高层的支持就很重要。如果没有高层的支持，到了实施阶段绝对会失败。但高层的支持不在于他们口头说了什么，而是做了什么。?财经时报?：在对标管理中，公司一般容易犯什么样的错误？特里·皮尔策：在对标内容上，很多公司过分关注价格，而无视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他方案的执行。有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。?财经时报?：如何在对标过程中保持创新？特里·皮尔策：对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、本钱收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最正确案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最正确案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改良。对标管理在集团管控中的应用随着企业的扩张，集团化成为快速成长企业的必然选择。但是集团化素来被称为通往企业帝国途中的咽喉要道，许多企业在集团化的过程中遭遇成长瓶颈，集团化不仅没有带来新的利润增长点和预期的战略协同，反而增加了经营的风险，造成了管理的混乱，因此集团管控成为集团化过程一个愈益被重视的课题。在为企业进行集团管控体系咨询的过程中，鼎信咨询采用对标管理方法为企业加强集团管控能力，取得了较好的效果。一、集团管控的常见问题集团管控是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主要包括战略管控、财务管控、人力资源管控、绩效管控、信息管控、文化管控等手段。集团公司的不同形态决定了管控的难度和复杂程度，产业多元化的程度、多元化产业之间的关联度及跨地域的分布情况都会影响集团公司的管控模式。集团管控主要是要实现三个目的，一是保证子公司的战略目标与集团战略目标一致，并为集团战略目标实现提供保障；二是提升子公司在行业内的市场竞争能力；三是防范经营风险和财务风险。因此，子公司的业绩管理、运营能力及风险控制成为集团管控中的关键问题。在为子公司制定目标时，如何衡量子公司的业绩是首先要解决的问题，究竟用哪些指标来衡量业绩？各项指标到达什么样的标准才算是好？在集团的各个子公司之间如何平衡指标及标准的差异？比方说对处在不同行业里的甲、乙两个子公司，同样都实现了10%的利润率，但甲公司所在行业平均利润率为5%，而乙公司所在行业平均利润率高达15%，很明显甲公司的经营业绩大大超过行业平均水准，也明显要优于乙公司。如果不考虑可比性，只简单做数量上的比拟是无法公正衡量子公司业绩的。集团公司的多元化程度决定了管控的难度，主要是子公司跨行业后需要进行差异化管理。每个行业都有其自身特点，要想提升在行业中的市场竞争能力，必须充分认识每个行业的特性及其关键成功要素，并有针对性的打造和提升运营能力。风险控制的关键在于流程控制，这就需要建立科学标准的流程，在流程中设置关键控制节点，并对组织内部的职责边界、权限范围进行明确划分，从而对节点进行有效的控制。二、对标管理的应用为了帮助企业提升管控能力，我们在为企业提供集团管控咨询时，引入了对标管理方法。对标管理是将企业自己的产品、效劳、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比拟，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身缺乏，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。根据?全球对标网络?(GlobalBenchmarkingNetwork)的调查，它与企业再造、战略联盟一起成为最受企业欢送的三大管理方法。对标是一个持续学习和改良的过程——寻找并评价最正确的标杆对象并将其最有价值之处整合到组织自身来，通过实施对标可以为企业明确改良的方向并找到改良的方法。最初实施对标管理的是施乐公司，通过全面分析比照竞争强手在制造过程、销售技术等方面的运作原理，施乐公司找到自己与日本佳能、理光等竞争对手的差距并通过改良提高后，重新赢得了失去的市场份额。现在，世界500强中有近90%的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、柯达、IBM、摩托罗拉公司、阿尔卡等。对标管理为集团公司的管控提供了有效的手段。当集团公司在对不同行业的子公司进行管理和控制时，必须根据行业特点进行差异化管理，而对标管理通过向同行业优秀企业的对齐和瞄准，可以帮助集团明确各子公司的业绩应当到达而且可以到达的水平。通过对行业内优秀企业的对标瞄准，可以为子公司建立合理的业绩评价指标体系，并明确目标；通过对标结果的分析，可以找出子公司与行业内优秀企业的差距，借鉴优秀企业的成功经验与做法，尽快地缩短差距，提升子公司的运营能力；通过流程对标，更可以促进流程的标准和效率，找到流程的关键控制节点，提升风险防范的能力。三、对标方法的选择对标的形式主要有四种。一是内部对标。通过集团公司内部不同部门的比拟，找出内部业务的运行标准。二是竞争性对标。将竞争对手作为对标对象，与竞争对手对标能够看到对标的结果，但缺乏是竞争对手一般不愿透露内部的过程信息。三是行业或功能对标。公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，较容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。四是与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。以上后三种又都属于外部对标。内部对标适合在业务类似的子公司之间进行，如鼎信曾经为某全国性的煤炭企业集团提供咨询，其下属各矿务公司业务形态和运营模式根本一致，只是所处地域不同而已。因此在设计对标时，我们根据对标内容，在每个对标领域分别选取集团内的最正确企业，作为各子公司的对标对象，最后形成一个综合的对标体系。外部对标是一种更常用的方法，其中又以行业内对标的应用较为普遍。复星集团是中国最大的综合类民营企业集团，核心业务包括医药、房地产、钢铁、零售、金融效劳及战略投资。复星之所以能够在如此多的产业领域管控自如，与复星在旗下企业普遍推行系统对标管理方法是分不开的。如在钢铁产业，复星将钢铁企业的工作流程从采购原料开始到制造到卖给客户完成售后效劳这一套环节分成45个指标，在每个指标上，管理者都找出该环节指标的全国前五名，随季度动态刷新，然后通过各种方法去缩小和前五名的差距，改善的结果和该岗位工作人员的鼓励挂钩。旗下的南钢联瞄准宝钢和武钢进行本钱控制，按照他们的工艺标准，定期召开“对标挖潜〞专题会议，对公司的各个部门下达降低本钱的目标。通过对标，南钢联各项效益大幅上升，全公司2006年上半年降低能耗本钱每吨到达26元人民币，实现节能效益超过5000万元人民币。四、五步实现对标管理对标管理是集团对子公司管控的有效手段，实施对标管理时，应由集团总部进行统一规划，集团和子公司共同成立专门的对标管理工作小组，并制定对标管理的程序与方法。对标管理的过程可以分为以下五步，这五个步骤构成一个循环，从而实现子公司在集团管控下的持续改良。第一步，制定对标方案，明确对标的目的和重点，及工作的方法和时间要求。第二步，收集必要的数据，选择对标对象，并建立子公司业绩评价指标体系。内部对标相对而言收集信息较为容易。如果是外部对标的话，可以先列出国内外同行最先进企业作为候选名单，就这些企业进行初步调查，筛选出3-5家作为标杆。收集标杆企业的相关信息，包括经济和技术指标，可能的话，与这些企业进行信息交换或对标合作。最后，根据收集的数据和信息建立对标指标体系，集团可以根据这一指标体系建立子公司业绩评价方案。第三步，子公司分析业绩差距数据并采取改良行动。在理解对标对象最正确的方法根底上，衡量企业与别人业绩的差距。通过比拟业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？〞这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。公司要根据数据设计行动方案、实施方法以及监督衡量标准。第四步，应用鼓励机制推进对标管理工作。集团定期对指标体系进行考核评价，并将指标改良的情况与子公司高管人员的业绩挂钩，并配套制定鼓励措施。第五步，持续进行对标管理。通过一定时期的对标管理工作，子公司在各项指标上与对标对象之间的差距逐渐缩短后，就需要重新寻找新的对标对象或对指标体系进行再设计，循环往复开展对标。陈泓冰标杆管理谈：对标管理的策略选择与风险躲避目前国内主要的大行业，尤其是政府垄断和半垄断行业都陆续地开始推行标杆管理工作了。虽然绝大多数公司在实施标杆管理时不得要领，仅仅停留在同业对标层面，但仍然取得了丰硕的成果，有不少公司甚至利润翻番、技术创新填补空白。真是可喜可贺！前些时间，本人又受华夏基石咨询公司和南方汽车股份公司之邀，为旗下的长安汽车等各公司高层领导做标杆管理的工作指导，两天的课程下来，各公司已根本掌握了标杆管理工作的要领，相信在一年之内，该公司的整体竞争力会大有提高，并可做到可持续的快速开展。在本文中，本人想对打算实施标杆管理的公司做一些建议、提供一些数据。就是有关具体对标的模式选择问题，使各企事业单位少走弯路，较快的到达预期成效。在标杆管理实施之前，选择对标策略是有必要的，如果选择不同的策略，效果和收益也会大有不同。一些国外优秀公司及专家提供的的收效数据也比拟具有参考价值。策略一：标杆完善实施对标的公司如果受到所有权体制、设备条件、自然条件、费用投入、信息收集等硬性障碍使对标工作陷于困难时，可以选择一些行业内的产品、管理模式、效劳方式、业务流程等作为标杆对象，比照自身差距。在不打乱原有的机制、组织结构、人员条件的情况下，参照标杆收效值，对主要工作要素进行分解、细化，完善自身工作中缺失的标准、缺少的环节，并删除原有的不增值环节。一般仅可到达5%--15%的收益，比方本钱降低、周期时间缩短或次品率降低、投诉率减少等等。这种方式简单易行，但其收效在整个标杆管理的推行工作中是最低的。策略二：标杆模仿功能性对标模仿是较容易操作的，无非是按照标杆模式、模块的方法或功能去模仿照做而已。一般适用于产品与效劳的模仿，而且收效是很好预期的。但是对于竞争对手或是标杆对象经营模式的模仿就是比拟困难了，如果不了解标杆管理的深层运作机理、标杆对象的企业文化环境，只是盲目的从浅层次去对标的话，反而风险更大。就比方国内很多企业去学习海尔的OEC、SBU，不但没有学会，反而招来更多的麻烦。没有很好的标杆管理体系支持，没有将标杆指标层层分解到位，你就无法做到日清日高，和测算出每一个岗位的价值及资源占用与产出比，这才造成众多企业学习海尔、模仿麦当劳的彻底失败。所以一般比拟复杂的对标模仿，比拟适用于对标某单项先进的业务流程或产品、效劳模块，一般能降低20%--40%的本钱、周期时间和错误率，或是在此模块上提高20%--40%的效益。而深层次的运营机理模仿，只有在全面实施标杆管理，健全其体系之后才可实施。此项内容为重点提醒与建议，以免使企业陷于风险之中。策略三：标杆突破对标突破指的是跨行业对标，在某个的经营模块上，学习并采用外行业的优秀模式。从国外标杆管理领域顶尖专家那里的来得数据是当标杆工程综合了外行业的世界级组织的优势方法时设计出了全新体系，就会产生改良，一般能降低30%--60%的本钱周期时间和错误率。但本人认为收效可能远远不止这个数字，就本人实际操作过的标杆突破案例来看，曾到达2000%的效益。当时一个商业地产工程预计一年收益300万，而运用对标突破策略，短短三个月就收益6000万元。而且对标突破的方式操作起来比前两种策略方式更加简廉价行。策略三：标杆革命这种方法是管理学界和企业界的奇迹。它是一种用同一个模块多方位出击的对标方式，当一个模块综合了很多行业的世界级组织的优势方法时，就可能产生颠覆性的效果，就像是学百家拳，取其精辟，博采众长，集优势于一身。就象最高深的武术一样，大成拳是综合了太极、形意、八卦的长处而形成的一种无敌拳法；李小龙的截拳道也是综合了咏春、西洋拳击、空手道、跆拳道等优秀武术的精髓而形成的。它需要企业对标者去换位思考，经营管理中的旧法那么将被抛弃，就像纳米技术一样，改变重要的参数、形式和组织文化。国外的数据是：变革将带来本钱、周期时间和错误率降低60%--90%的效果，运用得好，效果是革命性的。在本人实际操作过的对标案例中，这种标杆管理策略曾使一家濒临倒闭的中小型企业在几年之内进入了国内500强，并成为跨国公司。标杆管理确实使他们的企业突破了瓶颈，加之不懈的努力，该企业从亏损变成了每年十几个亿的利润，那么这种收益是几千倍、几万倍还是多少倍呢？直接的收益已经无法测算了，在本人的标杆管理课程中也会提到这一案例。但这种对标策略对企业管理者思维模式的要求极高，50%--70%的重组方案会是失败的。因为它需要一种新的思维模式的支持，如何去寻找标杆？如何去整合资源？如何取舍？都不是固步自封的观念可以去解决的。在本人标杆管理课程中提出了三种标杆思维模式：标杆管理的剪刀式思维法、谱系图思维法、一域多层思维法。虽然这三种思维法还不是很成熟，但我认为就目前各企业实行的标杆管理来讲是根本够用了的，当然这些思维方式也在完善与整合之中。把握实施标杆管理的关键点标杆管理是现今应用最为广泛的管理方法之一。本文介绍了标杆管理的根本理论，在分析相关企业实施标杆管理实践的根底上，提出了实施标杆管理要把握四个关键点：即认识自我、科学定标、注重创新与强化实施。1.引言20世纪70年代，世界复印机市场霸主美国施乐公司突然遭遇了主要来自以佳能、NEC为代表的日本企业的全方位竞争，市场份额迅速从82%直线下滑到35%。面对竞争威胁，施乐公司虚心向竞争对手学习，全面调整经营战略，改变经营策略，调整关键业务流程，取得了非常好的成效，逐步把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司的做法和成效立即引起了美国管理界、企业界的重视和研究，标杆管理由此诞生。由于它的理念对大小企业都有用，因而被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。而根据美国贝恩咨询公司2003年全球竞争报告，标杆管理已成为最为广泛应用的管理方法之一。我国于20世纪90年代引入标杆管理理论，短短10多年的实践当中，既有成功的经验也有失败的教训。如青岛啤酒对标美国AB公司、中海油对标挪威国家石油公司、光明乳业对标法国达能公司，都取得了较好成效；而曾经红极一时的中式快餐连锁“红高粱〞和“荣华鸡〞却在对标“麦当劳〞、“肯德基〞的实践中败下阵来，淡出了人们的视线。成功与失败两种截然相反的结果催人深思：成功实施标杆管理的关键因素究竟是什么？企业在实施标杆管理时应该注意什么。本文在分析相关企业实施标杆管理实践的根底上，试图来答复上述问题。2.标杆管理的根本理论2.1标杆管理的含义标杆管理〔Benchmarking〕也成基准管理，是一种通过确认最优做法并实施最优做法的方式来改善业绩的方法。美国生产力和质量控制中心〔APQC，AmericanProductivityandQualityControlCenter，1992〕给标杆管理下的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断将企业流程与世界上居领先地位的企业相比拟，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。随着理论和实践的不断深入，这一定义显然不能完整概括标杆管理的内涵。在已有研究成果的根底上，丁栋虹〔2006〕将标杆管理的概念概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最正确实践，以此为基准与本企业进行比拟、分析、判断，从而使自己企业得到不断改良，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。从这个定义我们可以看出，标杆管理的核心是向业内或外的最优企业学习，通过学习，企业重新思考和改良经营实践，创造自己的最正确实践。2.2标杆管理的优点作为备受推崇的管理方法，标杆管理有四个突出的优点：一是追求卓越。标杆管理本省所代表的就是一个超越自我、超越标杆，追求卓越的过程。二是流程再造。标杆管理的一个重要精神就是针对流程予以改造，将焦点放在过程上而不是结果上。这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。三是持续改善。追求完美的过程是永无止境的。四是建立优势。帮助企业进行策略性定位，塑造本身的核心能力，树立学习型组织的观念。此外，标杆管理具有很强的系统能力和可操作性等优点，这也是标杆管理备受推崇的重要原因。但是任何事物都有两面性，标杆管理给我们带来诸多益处的同时，也显现出它局限性的一面。2.3标杆管理的局限性关于标杆管理的局限性，国内外学者和标杆管理实践者从多个角度进行了论述，概括起来主要有以下几点：〔1〕标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、效劳甚至供给销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。〔2〕标杆管理陷阱。由于科技的迅速开展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的技术鸿沟，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，那么会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆〞的标杆管理陷阱之中。〔3〕出现短期行为，影响企业长远开展。实施标杆管理的企业往往会发现，业绩标杆管理和流程标杆管理要比战略标杆管理要容易实施，这就使企业过分关注产品、效劳、流程等方面的效绩改良，从而造成企业只关注局部，不注重整体，只关注短期，不注重长远。3.实施标杆管理的关键点如何才能成功实施标杆管理，许多企业的管理实践为我们寻找答案提供了鲜活的案例。让我们先看看万科实施标杆管理的案例：作为中国房地产企业的标杆，万科自身无疑是成功实践标杆管理的典范，其管理策略就是紧跟领先者。成立之初，万科是日本著名品牌索尼的产品代理商，索尼营销方面的卓越做法对万科产生了很大影响，构建了卓越的营销优势，以至于进入房地产领域后，便以其营销优势翻开了局面；在第二个十年里〔1992年底到2001年〕，万科又以香港新鸿基为学习的典范，学习其优越的客户关系管理模式；2003年，万科又将美国非常优秀的房地产开发商——PulteHomes公司作为公司新的标杆企业。PulteHomes公司是注重投资者利益和细分客户市场的典范，万科在与其对标的过程中，也是受益匪浅。实践证明，万科成功地实施了标杆管理。万科的成功究竟蕴含着怎样的奥秘呢？在认真分析万科、中石化、格兰仕、青岛啤酒、中海油等企业实施标杆管理的实践后，笔者认为，实施标杆管理，发挥其优势，防止其局限性，需要把握四个关键点：关键点一：深刻的认识自我。这是开展标杆管理的前提，可以明确企业未来要做什；不做什么；应该学习什么；不应该学习什么，什么是学习的重点等一系列关键问题。认识自我一定要深刻，不能停留在表象上，要看到本质。如果管理层不能对企业作出判断，可以请专业机构进行咨询。深刻的自我认识，要重点搞清楚三个事关企业开展全局的战略问题：即企业愿景、竞争战略和价值定位。企业愿景是对企业未来的一种战略性思考，包含关键市场、奉献、特色三个构成要素。一般而言，企业应当对未来五到十年的开展给出一个清楚的描述。竞争战略是指企业经由“设限〞和“价值整合活动〞获取竞争对手难以模仿的竞争力。对企业的自我认识最终要到达发现企业未来价值与现状之间的差距，为比拟分析打下根底。关键点二：量体裁衣选择标杆。选择标杆企业不能好高骛远、不切实际。一定要根据企业的实际情况，来科学挑选适宜的标杆。适宜的标准就在于企业之间的愿景、战略、价值定位是否有很强的相关性。中海油没有选择埃克森、壳牌等世界顶尖石油公司作为标杆，而选择了当时在世界石油公司中排名第14的挪威国家石油公司作为自己的标杆，就深谙“适宜的就是最好的〞之道。关键点三：模仿与创新并举。杰克·韦尔奇说：“抄袭是合法的，因为它倡导一种精神。〞同样任何一个成功企业的开展，无不经历从学习(模仿)到超越(创新)的过程。但我们要认识到模仿只是企业获得短期生存条件的有效手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。标杆管理不是最正确实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性开展。正如管理大师加里·哈默〔2021〕所指出的：“在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强、效率高的特征。为了保持既有的利润空间，企业必须源源不断地进行改变规那么的创新。〞关键点四：建立强有力的实施体系。实施是一项非常重要的工作，再好的管理方案，如果得不到有效的实施，也只能是美丽的空中楼阁，因此必须建立强有力的实施体系：一是企业最高层要高度重视，亲自抓标杆管理的实施。二是做好员工的工作。要充分认识到员工是标杆管理的最终执行者，让员工明白企业实施标杆管理的重要性与必要性，最大限度地消除来自员工的障碍。三是改善方案实施后，还要做出评估，对企业的实际改良做出比拟客观的判断，及时发现问题，采取必要的调整措施。同时，企业在取得预定的改良效果后，就应中选择新的、层次更高的、更适合自己的标杆企业，从而持续第提升企业的运作水平和核心竞争力。4.结论实施标杆管理，其快乐在于，不是找对手的缺点打败对手，而是向对方的优点学习。发现并找到一个足够强大并且能够给你带来竞争“快乐〞的对手，在比拟自己和对手的过程中，不断提高自己的竞争力，这是企业值得一试的方法。但标杆管理并非包治百病的良药，对其内涵的理解不一样，或者企业的学习和创新能力不一样，其实施结果就会有不一样。如果企业在实施标杆管理的时候，能认真执行本文提出的四个关键点，或许离成功会更近一些。齐白石先生有句名言：学我者生，似我者死。学我者得其神，似我者得其形，我想这道出了标杆管理的真谛，值得学术界和企业界深思。分析美孚加油站的标杆管理美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大局部的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了效劳站(在中国叫加油站)的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的效劳，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为典范改造美孚遍布全美的8000个加油站。经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛〞(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛〞提供加油效劳的。在电视转播“印地500大赛〞时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，局部归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，平安岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；效劳人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。〞效劳员阿尔比·达第茨说。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨效劳的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的效劳人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉确实独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一局部。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地效劳你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的效劳站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户效劳现象。〞微笑的标杆找到了。现在，用加油站效劳生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很快乐———因为你记住了他们的名字。〞全美公认的回头客大王是“家庭仓库〞公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库〞公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的效劳和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是效劳员真诚的微笑与问候。所有效劳员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速效劳的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。中海油对标挪威国家石油公司中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比拟。这是中国大型国企第一次利用海外企业进行大规模的标杆管理。挪威国家石油公司是作为参照的五家海外公司当中最主要的一家，因为中海油和其他四个公司的比拟只在核心业务的层面上，而与挪威石油公司的比拟是全方位的。挪威国家石油公司成立于1972年，2001年6月在纽约和奥斯陆两地整体上市，在世界石油公司中排名第14位。中国海洋石油总公司成立于1982年，2001年2月在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。中海油已经把壳牌和埃克森作为自己的合作伙伴或者是竞争对手，但是在这次选择对标公司的时候，中海油没有选择它们，而是选择了挪威石油公司。中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分成六个方面，即公司规模、持续盈利能力、开展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。经过6个大项18个小项的一一对照，中海油除了销售净利率一项指标占优之外，其他各项指标都处在下风。其中，挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是4：1，年产量之比也是4：1，营业收入之比是7：1，国际化程度之比是11：1。另外，在研究费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍。中海油的每个员工都在与挪威石油公司的同行进行对号入座的比拟。负责科技规划的一位经理专门去考察过挪威石油公司的科研开发，他对于双方在科技上的差距有切身的体会。他感觉到，由于中海油所走过的技术路线在前20年没有注重自我的研发，所以在这方面的机构和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。中海油的对标研究进行了半年之久，此间有很多人以为这只不过是做做样子，不会给中海油的决策带来实质性的变化。但公司总裁傅成玉认为：“对标(标杆管理)之后，中海油发生实质性的变化最主要的是观念上，从领导层到员工观念上会有一个大的转变。过去我们认为总体来说跟我们在国内的企业比好似是都不错。另外我们在和国际上的中小石油公司比，我们在一些指标上还是非常有竞争力的，所以觉得不错，如果这次我们把它设到一个大的国际石油公司整体比照，我们一下子就看出差距。现在必须要有创新，包括制度上的创新，管理上的创新也包括我们在管理理念上的创新，你才能够有长足的开展，或者说跨越式的开展。〞鉴于科技投入方面的明显差距，中海油明显加大了科技方面的投入。2001年2月，中海油刚刚上市成功就在大堂内树起块电子屏幕，让每个员工随时了解中海油和国内主要对手在股市上的表现，现在这块屏幕上又多了挪威国家石油公司的股价走势。如果只拿自己的核心业务和国际公司相比的话，其实中海油并不完全处于下风。在某些指标上，中海油甚至是领先的。但是，中海油的领导层更看重的是通过比拟找到的差距，因为这才是中海油要努力的方向，也是他们进行标杆管理的初衷。找准对手是成功的开始———从中海油的对标管理谈起中国有句古话：以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。在管理学中，这种做法叫作对标。中国海洋石油总公司就正在做这样的对标。该企业要在不同的时期把自己的各项经济技术指标详细分解，并一一对应地和5家海外石油公司进行比拟。中海油的管理者说，这样的对标实际是在找一面镜子，用这个镜子折射出我们公司的真实情况。据了解，在作为参照的5家海外公司当中，挪威国家石油公司是最主要的一家。因为中海油和其他4个公司的比拟只在核心业务的层面上，而与挪威石油公司的比拟是全方位的。挪威国家石油公司成立于1972年，2001年6月在纽约和奥斯陆两地整体上市，?财富?杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。中国海洋石油总公司成立于1982年，2001年2月在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。当有记者问到为什么中海油没有把壳牌或埃克森这样大名鼎鼎的跨国公司作为对标，而是选择了排名世界第14名的挪威石油公司时，中海油总裁傅成玉说，这就像一场赛跑，现在我是在第20名，那么我的追赶对象不是第一名，我必须是19、18、17这么往上来赶。挪威石油公司，它和我们开展历史上有很多相似性，同时我们跟它的差距又很大，有可学性可比性。中海油的分析人员把与企业竞争力有关的指标分成6个方面，即公司规模、持续盈利能力、开展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。经过6个大项18个小项的一一对照，中海油除了销售净利率一项指标占优之外，其他各项指标都处在下风。其中，挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是41，年产量之比也是41，营业收入之比是71，国际化程度之比是111。另外，在研究费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的