某房地产集团管理流程体系

XXX管理流程体系完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范流程驱动力关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境管控模式组织结构权限体系人力资源流程战略流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效业务模式增长阶梯核心能力流程体系业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程支持业务流程计划预算财务管控绩效管理投资决策战略规划本次项目，YY与XXX共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、下属公司二级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益根据项目要求，YY帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计十三个核心管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程战略制定流程战略制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部房地产集团/各业务公司/集团各职能部门责任人备注各部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理各职能部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理集团董事长战略发展部经理战略研讨框架包括：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见YY战略研讨会范本宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究部门/业务分析与资源能力评估拟订集团战略研讨框架集团愿景目标及目前战略协助部门/业务分析与资源能力评估战略发展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制定集团战略三年战略规划制定流程决策否决通过1战略制定流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程2 职责流程的总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改决策委员会是战略评估决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理4 相关流程交付品

《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看YY战略研讨会报告）《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看YY中期报告战略部分）流程说明文件三年战略规划制定流程三年战略规划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：战略发展部经理审核:签署：董事长集团高管战略发展部职能部门各子公司责任人备注战略发展部经理战略发展部经理战略发展部经理董事长战略发展部经理各子公司经理、部门经理战略分析包括行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等集团高管、各职能部门经理及子公司经理参与研讨每年九月完成滚动调整，制定新的三年战略规划，各子公司十月份制定业务规划，必要时需调整制定集团战略集团战略拟订三年战略规划初稿否决评审通过执行三年战略规划计划预算制定流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划2制定三年战略规划3战略分析1拟订三年业务规划制定三年业务规划三年战略规划制定流程说明文件1 目的、范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程2 职责流程的总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略决策委员会是战略规划决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理4 相关流程交付品

《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看YY中期报告战略部分）流程说明文件年度计划预算制定流程(1/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注总经济师董事长董事长各部门、公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师负责会议董事长负责决策各部门、业务公司及集团制定年度计划预算同时应制定资金使用计划计划预算总结拟订年度计划预算大纲高层建议三年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门计划预算拟订公司计划预算拟订部门与集团财务计划预算汇总集团财务计划预算初稿2否决通过施工图预算下达预算大纲1年度计划预算制定流程(2/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门经理总经济师董事长董事长发布总经济师监督各部门、公司、房地产集团负责人执行总经济师

1制定集团年度计划预算评审执行年度计划预算年度计划预算调整流程调整部门/公司年度计划预算否决通过发布年度计划预算监督年度计划预算执行年度计划预算制定流程说明文件（1/2）1 目的、范围及适用为规范集团计划预算制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程2 职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制定及预算平衡会议召开决策委员会是预算决策的主体各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3 流程概要集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算大纲，报决策委员会审批，该环节责任人是集团总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天集团董事长下达预算大纲，公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算，该环节责任人是集团董事长各部门、公司、房地产集团完成本部门/公司年度计划预算，经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该环节责任人是集团财务部经理集团高管，各部门/公司/房地产集团责任人参与预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长流程说明文件年度计划预算制定流程说明文件(2/2)3 流程概要(续)各部门/公司/房地产集团根据大会决议五个工作日内完成预算修改报集团财务部集团财务部负责审核修改情况，五个工作日内制定集团年度计划预算，报决策委员会审批，该环节责任人是总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门/公司/房地产集团执行，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理4 相关流程交付品

《年度计划预算》流程说明文件年度计划预算调整流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部各部门、房地产集团、业务公司项目公司责任人备注集团各部门及子公司、房地产集团负责人集团各部门及子公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师沟通董事长决策集团各部门及子公司、房地产集团负责人总经济师董事长集团各部门及子公司、房地产集团负责人房地产项目公司按月总结，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结，调整工作以完成预算每年五月提出修改建议，配合集团六月份预算年终平衡调整需要调整预算的公司与财务部门及董事长进行双向沟通调整集团年度计划预算评审调整部门/公司年度计划预算否决通过预算平衡沟通半年度提出部门、公司、房地产集团计划预算修改申请与调整建议定期总结预算执行情况，调整工作汇总预算调整初稿执行年度计划预算备案调整3发布年度计划预算监督执行年度总结12年度计划预算调整流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团计划预算调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行。每季度计划预算调整时点适用本流程2 职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门，主持计划预算调整及预算调整会议召开决策委员会是调整决策的主体各部门、业务公司、房地产集团配合，负责调整本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3 流程概要房地产项目公司按月，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结预算执行情况，调整工作以保障预算执行，同时制定预算执行总结报集团财务部备案。该环节责任人是各部门、公司、房地产集团负责人房地产集团、各业务公司、集团各部门五一假期后主持调整本单位计划预算并申请调整，调整周期为一周，该环节责任人是各部门经理，公司/房地产集团财务经理财务部用一个工作日，汇总季度预算调整，该环节责任人是集团财务部经理财务部主持召开预算平衡大会，集团高管与各公司、部门、房地产集团责任人在一天内完成计划预算调整建议双向沟通。会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长根据会议沟通结果，房地产集团、各业务公司、集团各部门用两个工作日完成本单位计划预算调整工作，该环节责任人是各部门经理，公司/房地产集团财务经理集团财务部根据调整结果，一个工作日内编制调整后的集团计划预算。该环节责任人是集团总经济师提交决策委员会审批，决定预算调整或定稿。该环节责任人是集团董事长董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门/公司/房地产集团执行并负责年终总结，制定《年度预算执行总结》，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理4 相关流程交付品

《年度计划预算》《年度预算执行总结》流程说明文件绩效指标制定流程绩效指标制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：董事长人力资源部职能部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门/公司经理人力资源部经理各部门经理、子公司总经理人力资源部经理董事长人力资源部经理人力资源部经理

拟订绩效指标与权重初稿召开绩效指标评审会议，沟通研讨集团部门负责人、副总裁及下属公司高管的绩效指标与权重制定业绩合同、考核表格绩效辅导流程绩效指标与权重初步沟通、调整初步拟订各核心职位绩效指标与权重汇总、备案最终绩效指标与权重部门计划预算职位说明书房地产集团/公司计划预算绩效指标制定流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团绩效指标制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月起制定下年度绩效指标时适用本流程2 职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效指标制定、沟通研讨以及业绩合同制作各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3 流程概要人力资源部通过分析职位说明，以及分解集团战略和计划预算，一周内拟订各核心职位的考核指标项与权重、该环节责任人是人力资源部经理人力资源部与各人员进行两周时间的指标沟通和权重设置，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持三个工作日内拟订绩效指标与权重初稿，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效指标评审大会，与各当事人及集团高管研讨指标项设置与权重，一个工作日内以达到共识，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部一个工作日内汇总和备案最终绩效指标项与权重，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部五个工作日内拟订绩效合同和考核表格样本，该环节责任人是人力资源部经理4 相关流程交付品

《业绩合同》：《考核表格》：流程说明文件绩效辅导流程绩效辅导流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：人力资源部各部门、子集团、子公司责任人备注辅导人被辅导人行政人事总监人力资源经理辅导人辅导人辅导人是被辅导人的直接上级，辅导人同时也是被辅导人业绩合同提出辅导需求年度计划预算定期绩效辅导不定期绩效辅导1制定并下达绩效辅导计划监督计划执行监督绩效指标执行绩效考核流程绩效辅导定流程说明文件1 目的、范围及适用为保障绩效指标执行，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行。每年十二月制定绩效辅导计划时点适用本流程2 职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持辅导计划制定，以及监督辅导工作各部门、业务公司、房地产集团参与，辅导人对被辅导人进行辅导3 流程概要人力资源部根据计划预算和业绩合同，于制定并于签署绩效合同后下达绩效辅导计划，该环节责任人是行政人事总监各辅导人根据计划，月度、季度辅导并监督下属绩效完成情况被辅导人需要辅导时可临时向辅导人提出辅导申请，接受辅导人辅导辅导后，根据辅导结果，辅导人监督被辅导人绩效执行情况4 相关流程交付品

《绩效辅导计划》：月度和季度辅导约定、临时绩效辅导制度规定、辅导方式等流程说明文件绩效枪考核漠流程绩效考核流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：总裁办公会集团财务部人力资源部考核人被考核人责任人备注财务部经理人力资源部经理被考核人考核人人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理集团董事长人力资源部经理考核人同时也是被考核人考核喂表格根据虚考核输表格仪和年勿度经熔营计未划自旗我评调分评分陈、沟断通年度地计划刃预算人力趣资源纤部主巩持考优核评弄审会杏议，盟全面拒沟通桨并调拥整考多核结仍果考核疾结果胡汇总拟订住考评穷报告规和奖会惩方德案执行弹考核队结果实施样奖惩章晋升业务古及财错务数肚据评审通过否决1绩效为考核握流程说明萝文件1目的慕、范等围及绢适用为规叛范集奔团核宵心员线工绩颠效考斤核工读作，极明确擦相关的权限抢职责润与部滑门配祝合，齿特制旅订本膏程序本程溪序适兴用范枕围为XX搏X集团狭，自20粮05年7月1日起粗执行朱。每升年一搂月绩恼效考暗核开凉始时尽点适存用本扒流程2职责流程期的总蜜责任散人是始行政卫人事饼总监人力现资源夏部为菜流程先控制绵协调情部门晓，主迎持绩沫效考微核、牺沟通博、奖掩惩建智议各部饮门、针业务斑公司涌、房原地产万集团宜配合津，负缩慧责制巨定本逮部门/公司擦计划柴预算枪并参联与预志算协沾调会炉议3流程细概要人力炕资源输部一高月第竭一周朽发布显考核凳工具培与考讨核通柄知到狸各部所门、壶公司量，该环狱节责衣任人疑是行摸政人岩事总拣监被考逢核人门三个凡工作猜日内耀填写存考核弱表格胃，进寨行自亿评，慈考核呈人一神周内扑完成借对别雾考核巾人评坡分并温沟通人力照资源舌部三寄个工宪作日孟聂汇勿总考崖核结绸果，该忙环节茶责任撤人是锤人力稼资源递部经烛理人力掀资源泉部主逃持召头开绩拳效考罗评会娃议进坚行36涂0度全粗方位晓综合是评定踩，两锦日内街确定彻考评爸结果，该树环节芹责任糊人是屋人力缸资源展部经巨理人力引资源抱部一铅周内躬制定水考评桂报告篮和奖视惩建毙议方别案报乎决策冶委员侦会审待批决策氏委员蹲会审谣批通姥过或辜提出忘修改埋建议侍，决抢策与鞭修改史周期疯为一泼周人力旱资源永部监供督考蚕核考谢核结早果执供行，该义环节伴责任找人是兆人力兼资源父部经赞理4相关刊流程衡交付柏品《奖惩遮方案》：流程宗说明均文件资金寻管理袋流程资金管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部下属公司责任人备注各下属公司负责人各下属公司负责人财务总监董事长财务总监

集团年度丧资金璃使用陷计划提出夸资金陵使用伐申请审批权限部内/通过集团甚范围逢内资炮金调栗配按计锄划在辛权限久内使雨用资班金审批否决权限逮外/否决公司筑年度森资金谣使用责计划通过计划久外或曾计划填内权负限外资金肤管理珠流程说明宣文件1目的足、范批围及喉适用为规貌范集麻团资培金管扭理工愈作，复明确蚕相关愤权限侧职责耻与部仇门配惠合，朱特制卫订本志程序本程薪序适球用范侨围为XX范X集团遗，自20悠05年7月1日起风执行袭。每冬年十销月计考划预宵算制直定后凳适用尖本流趋程2职责流程辨的总旗责任率人是脾财务祖总监财务惩部为祸流程暑控制深协调骆部门须，主雨持监内督资号金计征划执词行、犬审批隆计划怪外资俯金使淋用及巨资金径调配董事肌长具果有最件高资雁金使李用审立批权纱限3流程险概要下属智公司室财务稿部根馆据年冠度资党金使敌用计杯划使放用资吵金，搂集团单财务献部监坑督。该环舱节责咏任人蹈是公舒司总召经理子公沃司总拣经理宝根据昼需要奏提出篇计划泥外使鄙用资萌金申伤请，副报集店团财致务部区审批根据毯权限院，财墓务部雀审批份或报明董事校长审迷批，氏否决固申请惧或批往准，碎调配问集团帮资金光支持员子公维司申奥请。脑决策膛周期凑不超闲过三兽天。4相关防流程收交付璃品流程贞说明卧文件资产壶管理仓流程资产管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：资产管理部总责任人：资产管理部经理审核:签署：决策委员会资产管理部集团财务部其他部门、房地产集团、下属公司责任人备注资产管理部经理资产管理部经理资产管理部经理董事长资产管理部经理集团、公司财务部经理资产处置包括资产出售、置换、抵押等资产鼻信息汇总资资产嫂信息资产忽帐面罢信息分析搞资产棋状况提出忽资产绕处置借建议评审批准否决资产存处置维持鉴现状或帐务方处理帐务肌处理资产煌管理狡流程说明旧文件1目的圈、范辽围及摘适用为规洁范集棕团资那产管若理工躺作，贤明确牵相关据权限龙职责异与部贡门配竟合，慌特制络订本灭程序本程猪序适吵用范弦围为XX洲X集团狭，自20恶05年7月1日起树执行寨。整军个工木作年链度适神用本尺流程2职责流程伤的总椅责任榨人是唐资产谷管理胖部经脱理资产饿管理厅部为报流程艳控制掌协调鸣部门秘，主咸持资喜金计膏划制屈定、鱼监督孝执行坡、审涂批计吧划外上资金选使用袄及资壤金调捧配3流程峡概要资产羽管理仍部主仁持汇戒总资双产实怠物、那变动桃以及棒帐面嫌信息瞧，作俗为分鼓析基值础。叠该环颈节责罩任人届是资欣产管百理部则经理资产霞管理播部主趋持每号月度删分析牧现有缝资产汉状况钥。该港环节写责任铜人是否资产好管理逮部经秘理资产聚管理狐部负慨责在仙现有蛇资产甘状况侵基础粗上，鲁及时塔发现粒问题原，作证出风特险提挺示，园提出粪资产贤处置烘建议变。该冻环节城责任艰人是辆资产版管理候部经后理决策拨委员介会审贫批资铅产处各置建窄议，沉否决金、修缴改或茄通过瓜。决需策周贫期为晕一周轨，该环困节责小任人测是集途团董跑事长集团尊资产发管理蹲部监睛督和及管理光资产安处置册。该浪环节摸责任单人是挎资产显管理隐部经们理集团炭及各特公司痰财务工经理某根据漆资产武原属覆性完撕成处森置后豪的帐帝务处厨理，东该环词节责借任人斗是集观团或汽子公皮司财路务经牌理4相关里流程来交付奸品《资产羡处置窜建议》：资籍产状育况分悉析、毕处置不原因呀、建扭议的年处置常方式研等流程乓说明渐文件财务划管理款流程财务管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部各下属公司财务部责任人备注公司财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理财务总监集团财务部要求的其他财务信息月财桶务报益表制定爷月度忙财务阴状况偿分析很报告制定衬季度鼻财务化状况饱分析暮报告半年合财务络报表季财旁务报援表其他端财务栏信息其他猛财务构信息其他渴财务诱信息制定前半年寒财务松状况族分析仰报告其他应财务谊信息年度厉财务将报表制定青年度幼财务雹状况抖分析顶报告编制脖集团拴合并铸报表年度闸计划超预算锄制定请流程1财务爹分析甜报告财务甲分析声报告财务倡分析粘报告财务清分析牢报告财务欣管理叛流程说明斯文件1目的揭、范佛围及康适用为规悟范集槐团财杰务管将理，攀明确般相关忠权限坦职责突与部木门配烧合，袋特制砌订本砍程序本程晴序适挡用范这围为XX碧X集团监，自20扫05年7月1日起愉执行巨。每坐月底晨、季峡度末监、半嘴年末循和年旨末适英用本写流程2职责流程灾的总秒责任压人是度财务庆总监财务榆部为写流程起控制盲协调晚部门礼，监攀督财活务信短息汇西报、雁主持装财务内分析归、汇扔报和万编制戚合并前报表区域奴公司平财务延部负疼责配炒合集轿团财怪务部疾，及端时提挎供所筝需信厘息、望报表3流程逢概要下属谣公司柱财务尘部每灿月5日前爹提交艘相应级月度抽、季四度、荒半年漠度、旅年度瓜报表设，财谎务状迟况分融析报驳告，反以及邻集团烛财务糖部要亩求的励相关辩信息岛到集办团财借务部惑。该环具节责福任人索是公浇司财及务部再经理集团准财务拍部审怕核财遵务报队表、者信息像及财败务状丸况分伶析报孕告，椒每月枕十五稀日出桐具月秤度财蹲务状岸况分骄析报省告，蔑该环骗节责级任人若是集灶团财升务部摊经理集团慨财务眨部审核注财务惧报表垫、信壤息及帅财务僚状况赶分析洗报告刻，每年绢四月咳十五遮日和幅十月腔十五甩日内衣出具两第一餐和第习三季副度财慌务状冻况分歉析报碑告，该环急节责早任人耳是集渠团财项务部抗经理集团将财务列部审鉴核财斤务报米表、麻信息厉及财挤务状剥况分同析报帖告，督每年肌七月果十五艳日之刊前出超具半铜年财卷务状阅况分决析报亮告，胡该环克节责谨任人半是集灵团财漫务总邮监集团附财务明部审勇核财短务报功表、柱信息蔽及财陕务状匹况分盗析报秃告，傻次年滤二月耐三十须日之应前出太具年篇度财鹅务状秀况分克析报同告及蠢财务拦报表氧，该泰环节负责任匀人是失集团槽财务置总监4相关药流程章交付数品《财务勺状况牵分析钟报告》：流程妙说明泊文件财务贺审计块流程财务审计流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：审计监察中心总责任人：审计监察中心总监审核:签署：决策委员会审计监察中心外部审计机构各下属公司财务部责任人备注审计监察中心总监董事长审计监察中心总监区域公司财务经理审计监察中心总监审计监察中心总监董事长审计监察中心总监审计监察中心总监内审完全由审计监察中心负责，如需外审，由审计监察中心选择、配合并管理外部审计机构完成审计审计报告附主要审计意见报决策委员会审批，决策委员会就重大事项与被审计对象做相应沟通后提出处理建议与要求提出满审计责要求执行睛审计献决议组建捞审计炭小组浇，下提达审穿计通歌知制定缎并下缺达审兆计决公议（知处理惨意见嗓）制定茧审计域计划评审尽职扇调查拟订岛审计第报告评审准备询审计子资料监督料审计畅决议膊执行1提出仆审计冈决议淋要求否决通过2财务禾审计怎流程说明跪文件1目的斩、范司围及杠适用为规如范集激团审疫计工健作，延明确搅相关娇权限任职责消与部票门配催合，眼特制怀订本都程序本程酿序适希用范狭围为XX界X集团户，自20粪05年7月1日起拜执行腔。每声个审喇计时拣点适笋用本普流程2职责流程村的总耐责任触人是悔审计献监察饺中心腾总监财务凭部为霜流程衫控制肺协调俱部门器，监欺督财主务信宽息汇宋报、酱主持山财务雨分析纹、汇钩报和拥编制默合并恐报表被审秩计单遮位负株责配董合审良计小云组，董及时峰提供己所需振信息档并参沃与访璃谈3流程祖概要半年码、年剧度或躲临时配审计构时点练，董雅事长躺提出定审计庆需求审计厕监察心中心雕五个睡工作声日内并制定其审计瞒计划借报决句策委鸡员会野审批材。该环迅节责端任人洋是公布司审考计监贷察中笑心总枕监决策负委员槐会评艺审审晃计计泼划，估提出贴修改仰建议者或定召稿。博决策梢周期再为一抗天，都该环显节责答任人钓是董包事长内部化审计斯情况捆下，套审计羞监察炊中心五一个煮工作市日内酒组建楼内部具审计山小组挪。外钓部审寇计情醋况下魄，外板部审部计机盐构五删个工慢作日罩内成且立外模部审半计小相组，筛审计真监察隶中心呈配合素并监行督工提作。奋同时渡下达搅审计恼通知互到被犬审计惠单位粥，该糖环节脚责任念人是挡审计既监察高中心名总监被审键计单奔位根暖据审津计通储知准针备相淡关材深料审计冬小组盟进场捷，进进行尽念职调接查，仙开展径审计让工作秘，最烫终出衰具审钻计报政告，柔该环戴节时崖间按急照审塌计计甲划执轨行，构责任兵人是访审计半小组钞组长决策奸委员陵会评寒审审掠计报波告，薯提出托修改悠建议产或定酷稿，朵同时获提出去书面俗的审陡计决关议要总求，旬决策花周期拘为三稿天，零该环幼节责傍任人钞是集大团董活事长审计该监察奋中心廊根据神决策首委员幼会要症求，督制定贱、下骆达并拍监督辛审计欢决议历执行某，改语环节徐责任童人时审计啦监察罢中心祸总监4相关辛流程获交付凉品《审计般报告》《审计底决议》流程壶说明裹文件投资宋决策户流程投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心集团财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理董事长营销策划中心总监或战略发展部经理董事长非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头项目饭信息初步粪评估忙拟订翅项目形建议锈书评审寻找赴新项律目信联息或修改烛项目御建议碌书否决通过否决通过项目家立项三年讽战略戚规划立项很调研术，成忙立项算目评钉估小冲组拟订权可行皮性研损究报侨告，侧完成沙投资年估算隶和总象体策苏划决策寻找蜂新项微目信言息或修改永可研粱报告1项目筹建议太流程项目相可研种流程投资踢决策泄流程说明摇文件1目的舍、范搂围及杨适用为规涨范集酿团投扣资决席策，允明确盖相关尖权限狮职责河与部摇门配哭合，逢特制刚订本秀程序本程船序适肥用范都围为XX同X集团忍，自20垦05年7月1日起鼓执行拢。集闷团需杏要投搂资决卧策的绪时点移适用灶本流蛙程2职责流程驳的总基责任锦人是筛集团财董事狸长营销员策划遭中心/战略命发展客部为穗流程岂控制招协调吃部门崇，主栋持调拌研、稳评估画，项企目建端议书鱼和可灿行性既研究弦报告仔的撰罚写，距传统双房地揭产开摔发业锈务由誓营销教策划僚中心金主持绢，非遣开发棕业务赏，以首及通下过房道地产位金融避、营惠销代蚁理融急资合傍作的悲开发顾业务仇由战被略发朵展部久主持决策果委员陈会是吩投资量决策闸的主撑体研发服技术绪中心失、预斯算决桑算中券心、利集团友财务薄部及叉外部扯设计虑单位陈作为递项目剑评估清小组获成员元共同添完成饰可行惑性研路究报替告3流程连概要营销骄策划局中心/战略满发展使部主猛持对吗土地栋进行神初步协调研母和评柳估，驱五个巡寿工作术日之鞋内制于定《项目芦建议视书》作为申房地摄产集茎团总主经理岩立项杆决策糖的依什据。识该环督节责符任人历是营姻销策捡划中敏心总左监房地守产集巩团总莫经理彩决策筛是否析立项异，决顾策周布期为概三个粒工作纪日。到该环馅节责嚷任人争是房迁地产当集团盯总经俗理营销拌策划狗中心/战略诱发展丈部牵头亏与研枯发技僻术中楚心、捕预算则决算斩中心各、集助团财提务部显及外腿部设夸计单戴位共艇同成僻立项排目评竹估小翁组营销王策划珍中心/战略抄发展答部负责露可行访性研陆究总挪论撰绸写，摊领导通项目贵小组谁于十炊五个来工作笑日内桶共同勺完成饮项目《可行津性研极究报膊告》。该描环节刮责任棒人是罚营销箭策划滤中心贿总监提交替决策绳委员仗会审铲批，渡决定愁修改颂可研且或项牵目立戚项，银决策逮周期直为一衣周。振该环玩节责准任人航是集亏团董广事长4相关隙流程赶交付地品《项目阶建议光书》：对副土地张、经碌济和此地块斜环境乐、当枪地房绍地产古市场发与竞蜓争格稼局、总初步仁定位棒的建贵议《可行圣性研辉究报帮告》：项教目背歇景、伐项目四初步铜定位叉、容沉积率芳绿化胁率和静户型早配置惨、项穿目投懒资、条成本饺与收峡益估啄算、患集团庭资金讲安排栏的可护行性流程花说明海文件合同粱管理